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Empirische Analyse der Mitarbeiterbindung am Beispiel der Firma X AG

Masterarbeit 2009 94 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary

2 Einleitung
2.1 Problemstellung
2.1.1 Situation am Arbeitsmarkt
2.1.2 Situation der Firma X AG
2.2 Zielsetzung und Fragestellung
2.3 Methodologie
2.4 Vorgehen
2.5 Abgrenzung

3 Mitarbeiterbindung
3.1 Grundlagen
3.1.1 Neue Funktion des HRM
3.1.2 Begriffe der Mitarbeiterbindung
3.1.3 Bedeutung der Mitarbeiterbindung
3.1.4 Theorieansätze der Mitarbeiterbindung
3.1.5 Zusammenfassung und Fazit
3.1.6 Modell der Mitarbeiterbindung
3.1.7 Fazit
3.2 Potentielle Massnahmen der Mitarbeiterbindung
3.2.1 Gestaltungsfaktoren im Unternehmen
3.2.2 Fazit
3.3 Empirische Ergebnisse der Bindungsforschung
3.3.1 IFAK Arbeitsklima-Barometer Deutschland 2008
3.3.2 Gallup Engagement Index Deutschland 2008
3.3.3 Towers Perrin 2007 Deutschland
3.3.4 Towers Perrin 2005 Deutschland
3.3.5 Towers Perrin 2007 Schweiz
3.3.6 Empirische Untersuchung der IOP 2003
3.3.7 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
3.4 Vergleich der Ergebnisse aus Forschung und Theorie
3.5 Zwischenfazit

4 Methodologie
4.1 Theorie zum Fragebogen
4.1.1 Arten von Fragen
4.1.2 Titelseite
4.1.3 Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens
4.1.4 Skala
4.2 Aufbau des Fragebogens für die Erhebung
4.2.1 Struktur
4.2.2 Die einzelnen Fragen

5 Situation der Firma X AG
5.1 Firmenportrait Schweiz
5.2 Personalbereich der Mitarbeiterbindung

6 Ansatzpunkte zur Mitarbeiterbindung
6.1 Ergebnisse der Umfrage
6.2 Fazit
6.3 Massnahmen

7 Schlussbetrachtung

8 Literatur

9 Internet

10 Abbildungsverzeichnis

11 Anhang
11.1 Fragebogen
11.2 Auswertungen der Fragen

1 Executive Summary

Das Thema „Mitarbeiterbindung" wird immer wichtiger für die Unternehmen. Dabei geht es nicht nur um die hohen Fluktuationskosten, die entstehen, wenn ein Arbeitnehmer eine Firma verlässt. Andere Faktoren werden den Unternehmen viel mehr Sorge bereiten. Zum Beispiel der demografische Wandel, welcher es für Unternehmen immer schwieriger macht, gute Arbeitnehmer zu finden, oder der hohe Verlust, der entstehen kann durch mangelnde Verbundenheit des Arbeitnehmers an die Firma. Ausgehend von der Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung stellt sich die Frage, wie man diese erhöhen kann. Es existieren verschiedene Modelle, welche zu einer höheren Mitarbeiterbindung führen sollen. Dabei eignet sich die bewährte Theorie der Kundenbindungsforschung am besten, um die Bestimmungsfaktoren für die Mitarbeiterbindung aufzuzeigen. Die Bestimmungsfaktoren ergeben sich aus den Theorien aus Ökonomie und Psychologie. Aus diesen Theorien lässt sich ein Mitarbeiterbindungsmodell gewinnen. Dieses zeigt, dass eine Firma vor allem bei den Faktoren „Zufriedenheit" und „Vertrauen" grossen Einfluss nehmen kann auf die Bindung ihrer Arbeitnehmer. Zu diesen Faktoren sind aus der Literatur die sogenannten „Treiber" eruiert worden. Diese Treiber lassen sich firmenspezifisch aufteilen in die Gestaltungsfaktoren Unternehmenskultur und Image, Führung, Job, Honorierung und Vergütung sowie Betriebsklima. Aktuelle Forschungsergebnisse und solche aus den letzten Jahren aus Deutschland und der Schweiz zeigen sehr ähnliche Ergebnisse im Vergleich zur Theorie bezüglich „Treiber der Mitarbeiterbindung". Das Zusammenführen der Treiber aus der Theorie und den Forschungsergebnissen liefert die Grundlage für den Fragebogen. In diesem quantitativen Fragebogen sind die wichtigen Treiber der Mitarbeiterbindung enthalten. Die Auswertung des Fragebogens hat ergeben, dass viele Punkte verbessert werden können in der Firma X AG. Es muss für eine bessere Kommunikation gesorgt werden sowie den Arbeitnehmern Wertschätzung entgegengebracht werden. Es fehlt zudem an Lob und Anerkennung für gute Arbeit und der Transparenz bezüglich den Karrieremöglichkeiten innerhalb der Firma. Ein Verbesserungspotential bietet ausserdem die Klarheit über Aufgaben, Ziele und Handlungsspielraum bei den Arbeitnehmern.

2 Einleitung

2.1 Problemstellung

2.1.1 Situation am Arbeitsmarkt

In der heutigen, wissensbasierten Gesellschaft wird der Faktor Mensch immer wichtiger. Der Einsatz modernster Technologien, schnelle Einführung neuer Produkte in neuen Märkten sowie eine starke Marke reichen heute nicht mehr, um eine führende Marktstellung zu erreichen. Loyale Mitarbeiter können zum entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz werden. Denn es sind die Menschen, die ein Unternehmen ausmachen und den Erfolg des Unternehmens bringen (vgl. Knoblauch 2004, S. 102). „Infolgedessen stellt die Bindung von qualifiziertem Personal bereits heute eine der bedeutendsten Herausforderungen des Human Ressourcen Managements im Unternehmen dar" (vom Hofe 2005, S. 1). Es geht aber nicht nur um die Vorteile, die eine Unternehmung erzielt mit einer höheren Mitarbeiterbindung. Da ein Betrieb eine soziale Organisation darstellt, sollte sie die Zufriedenheit der Betriebsangehörigen zum Ziele haben (vgl. von Rosenstiel 1999a, S. 188), da die Personalzufriedenheit einen grossen Einfluss auf die Personalbindung hat (vgl. Pepels 2004, S. 52). Dies stellt also auch eine gewisse Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern dar. „Wer seine Beschäftigten auch nur einigermaßen schätzt, sollte versuchen, sie an sich zu binden. Die Alternative wäre nämlich bitter" (Bröckermann 2004, S. 18). Eine weitere Problematik wird die Zukunft mit sich bringen. Vielen Unternehmen mangelt es seit Mitte der 80er-Jahre an geeigneten Fach- und Führungskräften. Dies trotz zum Teil hoher Arbeitslosenzahlen. Zum einen gibt es unter den Arbeitslosen einen hohen Prozentsatz von Personen, welche nicht über die geforderten Qualifikationen verfügen (vgl. Bröckermann 2004, S. 18). Jedoch ist der Mangel zu einem beträchtlichen Teil auf demografische Hintergründe zurückzuführen, welche sich nach statistischen Schätzungen in der Zukunft noch verstärken werden. Es gibt zu wenig Nachwuchs (vgl. Bröckermann 2004, S. 18). Den demografischen Prognosen zufolge wird in Deutschland die Zahl der Erwerbstätigen im Alter von 30-39 Jahren von 12,55 Millionen im Jahr 1999 auf 9,03 Millionen bis zum Jahr 2010 sinken. Hierdurch wird deutlich, dass sich ein Fachkräftemangel einstellen wird (vgl. Meifert 2005, S. 1). Diese Entwicklung hat zur Folge, dass Unternehmen voraussichtlich ab dem Jahr 2010 Fachkräfte aus der Altersgruppe der über 40-Jährigen rekrutieren (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 62.). Diese Tendenz gilt nicht nur für Deutschland, sondern auch für die Schweiz, wie die Abbildung 1 zeigt.

Abbildung 1 Jugend und Altersquotient, 1900 - 2006

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesamt für Statistik

Der Wandel des Altersaufbaus hat die Verhältnisse zwischen den Generationen verändert. Durch diese demografische Entwicklung wird Mitarbeiterbindung an Bedeutung gewinnen (vgl. Stührenberg 2004, S. 47; Meifert 2005, S. 1). Es ist sogar die Rede von „War for Talents" (Geschwill 2001, S. 2). Schon heute hört man davon, wie schwierig es ist, gute Mitarbeiter zu bekommen. Knoblauch (2004, S. 102) beschreibt die Problematik der Mitarbeitererhaltung und setzt sie auf die gleiche Stufe wie die Schwierigkeit, gute Mitarbeiter zu bekommen. Die Unternehmensleitung und das Human Resource Management werden immer mehr der Herausforderung gegenüberstehen, gute Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. „Ask leaders, what there biggest challenge is, and you get the same answer: finding, attracting and keeping talented people" (Holbeche 2001, S. 166). Es ist weitgehend unstrittig, dass Unternehmen ihre Attraktivität in der Zielgruppe deutlich steigern müssen, wenn sie Personal mit ausgeprägten sozialen und fachlichen Kompetenzen anziehen und langfristig binden wollen (vgl. Gertz 2003, S. 56).

2.1.2 Situation der Firma X AG

Die Firma X AG ist ein Handelsunternehmen, welches pneumatische Komponenten anbietet. Das im Jahr 1976 gegründete Unternehmen X AG ist durch stetiges Wachstum geprägt. In über 25 Jahren entwickelte es sich von einem Kleinbetrieb mit 4 Mitarbeitern zu einem Unternehmen mit über 160 Mitarbeitern. Neben dem Hauptsitz im Kanton Zürich betreibt die Firma X AG zwei Regionalverkaufsstellen in Servion und Lugano. Die Kundennähe bzw. die Beratung steht im Vordergrund. Für diese Dienstleistung ist das Unternehmen auch bekannt. Wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt, hinterlässt dies ein ungutes Gefühl bei den Arbeitnehmern. Weshalb dieser Mitarbeiter? Wieso schon nach einem Jahr? Besonders wenn es ein Mitarbeiter ist, welchen man für die Firma als sehr wichtig empfunden hat. Nicht nur als Arbeitnehmer, sondern auch als Mensch. Man baut gute geschäftliche Beziehungen auf, welche plötzlich beendet werden. Schlimmer noch ist die Situation, wenn die Kunden einen noch darauf aufmerksam machen, wie schade es sei, dass jener Mitarbeiter die Firma verlassen habe. Die Teilnahme des Kunden sagt schon etwas darüber aus, dass der Firma viel mehr verloren geht als nur ein Arbeitnehmer. Es geht nämlich auch ein Stück Kundenbindung verloren. Zudem motiviert es die übrig gebliebenen überhaupt nicht. Die Kollegen müssen die Lücken füllen, bis ein Nachfolger eingestellt wird. Meistens dauert dies mehrere Monate. Die Firma X AG schätzt ihre Beschäftigten, dies wird zumindest gesagt. Ziel des HR-Managements ist es, die Fluktuationsrate zu senken, weil man die Mitarbeiter nicht verlieren will. Es geht aber nicht nur darum, dass es weniger Mitarbeiter geben wird, welche das Unternehmen verlassen, sondern vor allem darum, dass man eine höhere Bindung der Mitarbeiter erreichen möchte.

2.2 Zielsetzung und Fragestellung

Ziel der Masterarbeit ist die Beantwortung folgender zentraler Fragestellung:

Was kann die Firma X AG tun, um eine höhere Mitarbeiterbindung zu erreichen?

2.3 Methodologie

Die Positionierung der Arbeit ist in die Gruppe „Case Study" zuzuteilen. In dieser Arbeit werden Ergebnisse empirischer Untersuchungen von Forschungsinstituten bezüglich wichtiger Faktoren der Mitarbeiterbindung beigezogen und mit der Theorie verglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden zusammengeführt. Daraus ergibt sich innerhalb der Case Study eine quantitative Erhebung bezüglich Mitarbeiterbindung. Somit wird schlussendlich ersichtlich, wo das Unternehmen X AG ansetzen kann, um eine höhere Bindung der Arbeitnehmer zu erreichen.

2.4 Vorgehen

Es wird zunächst gezeigt, wo „Mitarbeiterbindung" innerhalb des Unternehmens verankert werden muss. Aus der Theorie bzw. Literatur werden wichtige Erkenntnisse über die Mitarbeiterbindung gewonnen. Es soll herausgefunden werden, welche Faktoren wichtig sind, um eine höhere Mitarbeiterbindung zu erzeugen. Danach werden empirische Untersuchungen beigezogen und die Ergebnisse mit der Theorie verglichen. Die so gewonnenen Erkenntnisse fliessen dann in den Fragebogen ein. Die Auswertung des Fragebogens soll Transparenz geben über die Prioritäten der Mitarbeiter. Es soll ersichtlich werden, was die Firma X AG tun kann, um eine höhere Mitarbeiterbindung zu erreichen.

2.5 Abgrenzung

In dieser Masterarbeit wird nur das Unternehmen X AG betrachtet. Der Fragebogen wird an alle Mitarbeiter verteilt. Es werden empirische Ergebnisse aus Deutschland und der Schweiz beigezogen.

3 Mitarbeiterbindung

3.1 Grundlagen

3.1.1 Neue Funktion des HRM

Es soll gezeigt werden, wo die Personalerhaltung in ein umfassendes Personalmanagement eingeordnet werden kann. Thom (2001, S. 118) unterteilt das Personalmanagement in Prozess- und Querschnittfunktionen. Diese werden durch ein strategisches Personalmanagement (Metafunktion) gesteuert. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, ist die Personalerhaltung eine Prozessfunktion eines nachhaltigen Personalmanagements. In der Literatur findet man häufig auch den Begriff „Human Resources Management".

Abbildung 2 Funktion des Personalmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thom 2001, S. 118

In vielen Unternehmen galt das Human Resource Management als „Vertreter der Mitarbeiter" gegenüber der Geschäftsleitung. In Bezug auf die Personalbindung ist eine Neudefinition nötig. „Der Erfolg der Personalbindungsmassnahmen wird in hohem Masse davon abhängen, inwieweit es gelingt, das Human Resource Management auf seine neue Funktion als strategischer Partner in der Geschäftsleitung auszurichten" (Stührenberg 2004, S. 48). "Bindungsmanagement ist eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements!" (Gonschorrek 2004, S. 198). Durch die ständige Bindungsarbeit wird der Personalmanager zum Bindungsexperten (vgl. Gonschorrek 2004, S. 198).

Die Bindungsexperten werden sich Gedanken machen müssen, wen man an das Unternehmen binden will. Um im Wettbewerb bestehen zu können, braucht es sehr kreative Kräfte. Das heisst, man wird sich mit der Mitarbeiterqualität auseinandersetzen müssen. Dazu zählen zum Beispiel das Wissen der Mitarbeiter bezüglich Kunden und Zulieferer (vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 33).

Beim Unternehmen X AG wird ein Umdenken nötig sein bezüglich des HRM. Dies bedeutet, dass das HRM nicht mehr nur als Vertreter der Mitarbeiter gegenüber der Geschäftsleitung tätig sein wird. Das HRM muss als strategischer Partner der Geschäftsleitung aktiv werden, welcher sich mit den Mitarbeiterqualitäten auseinandersetzen muss.

3.1.2 Begriffe der Mitarbeiterbindung

Bezüglich des Begriffs „Mitarbeiterbindung" gibt es verschiedene Ansätze, welche sich jedoch sehr ähnlich sind. Vom Hofe (2005, S. 8) definiert Mitarbeiterbindung als empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Massnahmen eines Unternehmens, Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu festigen. Bertrand (2004, S. 266) sieht das Ziel der Personalbindungsstrategien darin, „besondere Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen dauerhaft im Unternehmen zu halten." Szebel-Habig (2004, S. 33) sieht im Begriff Mitarbeiterbindung ein Phänomen, wonach beim Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfunden wird, welches sich in Betriebstreue und damit einem Verbleib im Unternehmen niederschlägt. In der Literatur findet man auch Begriffe wie Identifikation, Integration, Loyalität, Mitarbeiterbindung, Personalbindung, Personalerhaltung, oder auch Attraction, Commitment, Retainment, Staff Retention. Diese und andere, weniger gebräuchliche Begriffe umschreiben, dass Arbeitgeber die Verweildauer der geschätzten Beschäftigten im Unternehmen intensivieren und verlängern, sie also zu Leistung und Treue anspornen möchten (vgl. Armutat 2003, S. 96; Pepels 2002, S. 130).

3.1.3 Bedeutung der Mitarbeiterbindung

In diesem Abschnitt soll dargestellt werden, weshalb Mitarbeiterbindung für Unternehmen wichtig ist, somit auch für das Unternehmen X AG.

Für ein Unternehmen gibt es unter anderem folgende wichtige Gründe, die Mitarbeiterbindung zu verstärken: Wachstum durch Wissensmanagement, loyale Kunden, höhere Produktivität und Rentabilität, niedrigere Fluktuationskosten, positives Unternehmensimage in der Öffentlichkeit und Sicherheit (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 24).

3.1.3.1 Wachstum durch Wissensmanagement

Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, geraten immer mehr die in der Bilanz unsichtbaren Wachstumsmotoren ins Blickfeld, wie zum Beispiel Kundenbindung, Optimierung von Geschäftsprozessen und das Kreativitätspotential der Mitarbeiter (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 24). Das Unternehmen X AG pflegt eine Strategie der Kundennähe. Deshalb ist es wichtig, zum Kunden eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und seinen Bedarf genau zu kennen. Dies geschieht unter anderem mit exzellenten Aussendienstmitarbeitern, mit klar definierten Ansprechpartnern und hoher Problemlösungskompetenz für den Kunden (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 25). „Je personenbezogener ein Unternehmen mitunter seine austauschbaren Produkte verkauft, desto wichtiger werden loyalere Mitarbeiter" (Szebel-Habig 2004, S. 25). Wissen stellt einen entscheidenden Faktor für Wettbewerbsvorteile dar. „Neben 'Arbeit', 'Boden' und 'Kapital' ist 'Wissen' der vierte Produktionsfaktor, der zunehmend an Bedeutung gewinnt" (Stührenberg 2004, S. 35).

3.1.3.2 Loyale Kunden

Reichheld (1997a) hat anhand diverser Firmenbeispiele nachgewiesen, „dass mit längerer Betriebszugehörigkeit bei Mitarbeitern die Kundenbindung steigt und das Unternehmen pro Mitarbeiter einen für die Branche überdurchschnittlichen Wertschöpfungsbeitrag erzielt" (Reichenheld zit. nach Szebel-Habig 2004, S. 28), wie in der Abbildung 3 (vgl. S. 9) zu sehen ist.

Abbildung 3 Warum langjährige Mitarbeiter Wert schaffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Reichenheld (1997b, S. 125)

Wechselt der Ansprechpartner des Kunden häufig, so fühlt sich der Kunde nicht mehr ernst genommen (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 28).

3.1.3.3 Höhere Produktivität und Rentabilität

Eine Studie der International Survey Research ISR (2002) hat nachgewiesen, dass Unternehmen mit einer höheren Mitarbeiterbindung eine signifikant höhere Umsatzrendite und Nettogewinnspanne erwirtschaften konnten (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 30), wie in Abbildung 4 (vgl. S. 10) zu sehen ist.

Abbildung 4 Warum Unternehmen Mitarbeiter binden

Quelle: International Survey Research (2002). In: Szebel-Habig (2004), S. 30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3.4 Niedrigere Fluktuationskosten

Einem Unternehmen können durch ungewollte Fluktuation der Mitarbeiter folgende Kosten entstehen (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 31):

Kosten des ehemaligen Mitarbeiters durch Absentismus, Freistellung oder Minderleistung. Es kommen Entlassungskosten dazu, zum Beispiel durch administrative Abwicklung oder durch ein Austrittsinterview. Weiter können Abfindungszahlungen hinzukommen. Es entstehen Anwerbungskosten für den neuen Mitarbeiter: Internetauftritt, Annonce, Arbeitsvermittlung. Zudem fallen Auswahl- und Einstellungskosten an, zum Beispiel durch Vorstellungsgespräche (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 31). Nicht vergessen darf man die Einarbeitungskosten: interne Schulungen und Minderleistungen in den ersten drei bis zwölf Monaten. Es können durchaus noch weitere Kosten dazukommen, dann nämlich, wenn die Fluktuation das gute Betriebsklima beeinträchtigt durch einen sich selbst verstärkenden Effekt der Fluktuation. Zum Beispiel, wenn abwandernde Mitarbeiter ihre Kollegen gleich mitnehmen (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 31). Wucknitz (2000, S. 165) geht davon aus, dass es fünfmal so teuer ist, einen neuen Beschäftigten zu gewinnen als einen bewährten zu halten. „Diese Fluktuationskosten können durch Massnahmen der Personalbindung reduziert werden" (vgl. Stührenberg 2004, S. 39).

3.1.3.5 Positives Unternehmensimage in der Öffentlichkeit

Es ist erwiesen, dass bekannte Firmen mit starken Marken, wie zum Beispiel Nivea,

BMW, Lufthansa und andere, insbesondere High Potentials anziehen (vgl. Esch in FAZ vom 14.4.2003, S. 24). „Eine Marke wirkt wie eine Qualitätsorientierung in der Öffentlichkeit, so dass diejenigen, die für einen hoch anerkannten Markenanbieter tätig sind, sich davon eine Aufwertung ihres eigenen Marktwertes versprechen" (Szebel- Habig 2004, S. 32). Wenn eine Firma in der Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter sowie nach aussen ein gutes Image hat, wird sie die Einstellungskosten deutlich senken können. Grund dafür ist, dass die Mitarbeiter durch Mund-zu-Mund-Werbung neue Mitarbeiter anheuern. Eine hohe Personalfluktuation kann dazu führen, dass die Attraktivität des Unternehmens sinkt. Dadurch können sich negative Effekte in der Personalbeschaffung zeigen (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 32).

3.1.3.6 Sicherheit

Unternehmen gehen immer mehr Risiken ein. Am Beispiel ausscheidender Mitarbeiter sei hier die Möglichkeit erwähnt, Daten zu kopieren oder zu löschen (vgl. Szebel- Habig 2004, S. 32). Noch schlimmer ist es bei Mitarbeitern, welche zur Konkurrenz abwandern. Gegenwärtige Preislisten und andere Dokumente könnten so direkt an die Konkurrenz übergehen. „Umso wichtiger ist es, Mitarbeiter zu rekrutieren und an sich zu binden, die die Bereitschaft haben, sich mit dem Unternehmen und nicht nur mit der jeweiligen Aufgabe zu identifizieren" (Szebel-Habig 2004, S. 32).

3.1.4 Theorieansätze der Mitarbeiterbindung

In diesem Abschnitt wird aus verschiedenen theoretischen Ansätzen aus der Ökonomie beziehungsweise Psychologie das Konstrukt Mitarbeiterbindung erklärt. Dabei wird die Theorie der Kundenbindung herangezogen. Es scheint sich ein Trend zu entwickeln, die Kundenbindungsforschung als mögliches Konstrukt zur Erklärung der Mitarbeiterbindung beizuziehen (vgl. Meifert 2005, S. 59; Bauer, Jensen 2001, S. 11; vom Hofe 2005, S. 45). „Allein die sprachliche Nähe der beiden Begriffe Mitarbeiterund Kundenbindung legt es nahe, zu prüfen, inwiefern die Erkenntnisse der Kundenbindungsforschung Impulse für die Erklärung des Phänomens Mitarbeiterbindung liefern können" (Meifert 2005, S. 59). „Das von Peter im Jahre 1997 vorgestellte Modell der Kundenbindung hat in der Wissenschaft besondere Anerkennung gefunden" (vom Hofe 2005, S. 45). Bei diesem Modell werden alle vier Kategorien von Kundenbindungsdeterminanten berücksichtigt, nämlich leistungsbezogene, beziehungsbezogene, marktbezogene und kundenbezogene (vgl. vom Hofe 2005, S. 46). Dieses Modell wurde branchenübergreifend getestet. Deshalb kann von einer „branchenunabhängigen Einsetzbarkeit ausgegangen werden" (vom Hofe 2005, S. 46). In der Herleitung des Modells von Peter werden verschiedene Theoriekonzepte herangezogen. Die Abbildung 5 zeigt die einzelnen Theoriekonzepte.

Abbildung 5 Theoriekonzepte zur Erklärung der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vom Hofe 2005, S. 50

Diese Theorien werden nun erklärt.

3.1.4.1 Mikroökonomische Theorie

Die Mikroökonomische Theorie Hirschmanns, welche der Ökonomie zugeordnet wird, wurde 1974 veröffentlicht (vgl. vom Hofe 2005, S. 50). Vom Hofe überträgt die Mikroökonomische Theorie Hirschmanns auf die Mitarbeiterbindung (vgl. vom Hofe 2005, S. 55). Diese Theorie besagt, dass ein Arbeitnehmer, welcher unzufrieden ist am Arbeitsplatz, zwei Reaktionsmöglichkeiten hat, nämlich Abwanderung und Widerspruch (vgl. vom Hofe 2005, S. 55; Meifert 2005, S. 62 f.). Das heisst, dass das Vorhandensein von Unzufriedenheit des Arbeitnehmers nicht zwangsläufig zur Abwanderung bzw. Kündigung führt (vgl. Bauer, Jensen 2001, S. 14). Man hat auch immer die Möglichkeit, mit der Unzufriedenheit zu leben. Dabei kommt den Wechselhemmungen eine hohe Bedeutung zu, die eben dazu führt, dass der Mitarbeiter sich gegen die Abwanderung entscheidet (vgl. vom Hofe 2005, S. 56). Gründe dieser Wechselhemmnisse können verschiedener Art sein, zum Beispiel das Gehalt, die Betriebsrente, oder psychische Wechselhindernisse durch das zum Unternehmen aufgebaute Vertrauen und durch die im Laufe der Zeit erworbene Position. Diese steht in einem starken Zusammenhang mit den sozialen Wechselbarrieren. Dabei geht es um die Beziehungen, welche der Arbeitnehmer über die Jahre aufgebaut hat (vgl. vom Hofe 2005, S. 56).

Die Reaktionsmöglichkeit des Arbeitsplatzwechsels wird durch den Arbeitnehmer als sehr risikobehaftet wahrgenommen. Kein Wunder, denn der Arbeitsplatz ist schliesslich wichtig für die Existenz. Ein Verlust ist mit weit reichenden Konsequenzen verbunden, und eine Revidierung der Entscheidung ist in seltenen Fällen möglich (vgl. vom Hofe 2005, S. 56). Die Mikroökonomische Theorie Hirschmanns scheint für die Erforschung der Mitarbeiterbindung geeignet zu sein (vgl. Meifert 2005, S. 63). Mit ihr lässt sich die Existenz von Wechselbarrieren erfassen (vgl. vom Hofe 2005, S. 56). Was bedeutet diese ganze Theorie für das Unternehmen X AG? Nichts anderes, als dass man sich bewusst sein muss, dass es mit Sicherheit Arbeitnehmer gibt, welche täglich unzufrieden ins Unternehmen kommen. Die Wechselhemmnisse sind zu gross, deshalb verbleiben sie im Unternehmen. Daher müssen Massnahmen getroffen werden, damit diese Mitarbeiter nicht nur aus Wechselhemmnissen dem Unternehmen treu bleiben.

3.1.4.2 Transaktionskostentheorie

Bei der Transaktionstheorie geht es um die bisher getätigten Investitionen aus der Sicht des Arbeitnehmers (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 85). Dabei spielen vor allem die in eine Beziehung getätigten Investitionen eine Rolle. Diese Investitionen rufen ein gewisses Wechselrisiko hervor (vgl. vom Hofe 2005, S. 58; Bauer/Jensen 2001, S. 16). Zum Beispiel könnte dies ein Umzug sein, welcher vor Antritt einer Stelle erfolgt. Bei einem erneuten Wechsel würden zusätzliche Investitionen erfolgen, und die bereits getätigten Investitionen wären wertlos (vgl. vom Hofe 2005, S. 58). Dies erzeugt also auch einen gewissen Bindungseffekt. Investitionen des Mitarbeiters in seine Geschäftsbeziehung zum Arbeitgeber liegen auch dann vor, wenn sich ein Mitarbeiter durch Weiterbildung Spezialkenntnisse oder Erfahrungen angeeignet hat, welche bei einem Stellenwechsel weniger oder überhaupt nicht wertvoll wären (vgl. vom Hofe 2005, S. 58; Bauer, Jensen 2001, S. 16). Bezüglich den nicht monetären Investitionen in eine Beziehung kommt dem „Vertrauen" eine bedeutende Rolle zu (vgl. vom Hofe 2005, S. 59). Der Arbeitnehmer muss in das Unternehmen und seine zukünftige Entwicklung vertrauen können. Nur so kommt ein langfristiges Arbeitsverhältnis zustande. Dies beinhaltet auch das Vertrauen in die Vorgesetzten, welche die richtigen Entscheidungen treffen müssen, um das Unternehmen wettbewerbsfähig in die Zukunft zu führen (vgl. vom Hofe 2005, S. 59).

Die bisher getätigten Investitionen eines Arbeitnehmers sowie das Vertrauen in die Vorgesetzten, richtige Entscheidungen zu treffen, spielen eine wichtige Rolle.

3.1.4.3 Sozialpsychologische Interaktionstheorien

„Die sozialpsychologischen Interaktionstheorien entstammen aus der Sozialpsychologie und sind Theorien sozialer Tauschprozesse" (vom Hofe 2005, S. 60). Zwischenmenschliche Beziehungen sind gekennzeichnet durch Geben und Nehmen. Kein Partner wird auf Dauer bereit sein, mehr zu geben als zu nehmen (vgl. vom Hofe 2005, S. 60; Szebel-Habig 2004, S. 84; Bauer, Jensen 2001, S. 17). Unterschiedliche Autoren vertreten den Ansatz der sozialpsychologischen Interaktionstheorie. Die am meisten verbreitete Version lieferten Thibaut/Kelley (1959, vgl. vom Hofe 2005, S. 60). Sie gehen von der Grundannahme aus, dass jede Verhaltensoption einen bestimmten Wert besitzt, welcher die Kosten und Nutzen repräsentiert. Dieser Wert lässt sich aus der Differenz ermitteln, wobei das Ergebnis individuell für jede Partei unterschiedlich ausfallen kann (vgl. vom Hofe 2005, S. 60). Um das Modell zu erklären, führt Thibaut/Kelley (vgl. vom Hofe 2005, S. 60) das Vergleichsniveau (Comparison Level CL) ein. Dieser Wert entspricht den in einer Beziehung gemachten Erfahrungen und unterliegt der subjektiven Wahrnehmung jedes Einzelnen. Mit Hilfe des CL-Wertes kann ermittelt werden, wie hoch die Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Geschäftsbeziehung (E) ist.

Das Modell zeigt die Abbildung 6.

Abbildung 6 Zufriedenheit und Abhängigkeit in Beziehungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schütze 1992, vgl. vom Hofe 2005, S. 61

Je nach Erfahrung mit der Geschäftsbeziehung variiert das CL und somit die Zufriedenheit mit der Beziehung. Auch bei einem niedrigen CL kann die Beziehung weitergeführt werden, wenn keine mindestens gleichwertige Alternative existiert. Um herauszufinden, ob jemand eine längerfristige Geschäftsbeziehung eingeht oder nicht, bzw. diese fortsetzt, reicht dieser CL-Wert alleine nicht aus. Deshalb wurde der Vergleichswert CLalt (Comparison Level for Alternatives) eingeführt (vgl. vom Hofe 2005, S. 60). Schütze (1992) definiert diesen Wert als „das niedrigste Niveau der Ergebnisse einer Beziehung, das eine Person unter Berücksichtigung alternativer Möglichkeiten gerade noch akzeptiert" (Schütze zit. nach vom Hofe 2005, S. 62). Der Arbeitnehmer wird die Beziehung beenden, wenn das Niveau der wahrgenommenen Ergebnisse (E) den CLalt unterschreitet (vgl. vom Hofe 2005, S. 62). Das heisst, nur ein zufriedenstellendes Kosten-Nutzen-Verhältnis sichert den Fortbestand einer Geschäftsbeziehung. „Eine wechselseitige Zufriedenheit wird als zentrale Determinante einer dauerhaften Beziehung konstatiert" (vom Hofe 2005, S. 63). In Bezug auf die Mitarbeiterbindung wird deshalb vermutet, dass Arbeitszufriedenheit eine zentrale Determinante darstellt (vgl. vom Hofe 2005, S. 63). Es ist unumstritten, dass Arbeitszufriedenheit eine wichtige Komponente für die Bindung an eine Organisation darstellt (vgl. Bauer, Jensen 2001, S. 17).

Aus Sicht des Unternehmens X AG heisst das:

Arbeitszufriedenheit ist sehr wichtig in Bezug auf Mitarbeiterbindung. Will man die Abwanderung des Geschäftspartners verhindern, so muss dafür gesorgt werden, dass dessen Zufriedenheit nicht unter sein CLalt absinkt. Erweist sich ein anderer Arbeitgeber als attraktiver (CLalt>E), so wird wahrscheinlich ein Wechsel stattfinden, unabhängig davon, ob der Arbeitnehmer mit seiner aktuellen Position zufrieden ist oder nicht (vgl. vom Hofe 2005, S. 64; Bauer, Jensen 2001, S. 18 ).

3.1.4.4 Equity-Theorie

Die Equity-Theorie wurde bei der Modellbildung in der Kundenbindungsforschung erfolgreich genutzt und wird als eine der bedeutendsten allgemeinpsychologischen Theorien angesehen (vgl. vom Hofe 2005, S. 64). Die Gerechtigkeitstheorie wurde von Adams (1965) entwickelt.

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Details

Seiten
94
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640564125
ISBN (Buch)
9783640564323
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v145583
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft Zürich
Note
2
Schlagworte
Empirische Analyse Mitarbeiterbindung Beispiel Firma

Autor

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