Integration der Balanced Scorecard in BI-Applikationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen

Abbildungen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 BSC
2.1 Empirische Erhebungen
2.2 Einführungsgründe
2.2.1 Strategie darstellen
2.2.2 Strategie messbar machen
2.2.3 Strategie kommunizieren
2.2.4 Strategie verankern
2.2.5 Strategie anpassen
2.3 Perspektiven
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4 Ursache-Wirkungsdiagramm
2.5 Implementierungs-Konzept der BSC
2.5.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen
2.5.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären
2.5.3 Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln
2.5.4 Phase 4: Organisation strategieorientiert ausrichten
2.5.5 Phase 5: Kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen
2.5.5.1 Integration in das Management- und Steuerungssystem
2.5.5.2 Integration in das Planungssystem
2.5.5.3 Integration in das Berichtssystem

3 Integration in Business Intelligence
3.1 Business Intelligence
3.2 Input
3.2.1 Messgrößen
3.2.2 Datenbeschaffung
3.3 Output
3.3.1 Datendarstellung
3.3.2 Datenaufbereitung
3.4 Integration der Ursache-Wirkungsbeziehungen

Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen

Abbildung 1: Das Grundmodell der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Das generische Wertkettenmodell

Abbildung 3: Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehung

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen konzeptionellen und DV-technischen
Interesse

Abbildung 5: Eingesetzten IT-Tools für die BSC

Abbildung 6: Modulares Konzept

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bereits seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts steigt die Dynamik und die Tragweite der weltweiten Öffnung von Güter-, Arbeits- und Informationsmärkten erheblich.^[1] Die daraus resultierende hohe Komplexität der Wirtschaft führt zu massiven Veränderungen des Marktumfeldes sowie der internen und externen Rahmenbedingungen. Dies erfordert von Unternehmen den systematischen Aufbau erfolgsrelevanter Fähigkeiten und eine schnelle und gezielte Anpassung an Veränderungen, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Die dadurch rapide steigenden Anforderungen an den Produktionsfaktor Information und die extreme Ausweitung der Datenbasis haben eine immer höher werdende Erwartung an die Transparenz und Fundierung von Entscheidungen zur Folge.^[2],^[3],^[4] Kurzfristiges, situationsbedingtes Reagieren auf Veränderungen im Unternehmensumfeld, welches nicht in eine langfristig ausgerichtete strategische Planung eingebunden ist, scheint nicht geeignet, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dauerhaft zu sichern. Gleichzeitig bereitet die Übersetzung vager strategischer Aussagen des Managements in konkrete, messbare Zielformulierungen und Maßnahmen vielen Unternehmen große Probleme. Deshalb sollten Ziele und Strategien zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes identifiziert und operationalisiert sowie geeignete Führungsinstrumente gefunden werden, damit diese anschließend erfolgreich im operativen Tagesgeschäft umgesetzt werden können. Systeme zur Managementunterstützung, die nur isoliert oder punktuell Lösungsansätze darstellen, können diesen Anforderungen, da sie nur einzelne Aspekte behandeln, nicht ausreichend gerecht werden.^[5],^[6],^[7]

Das in dieser Arbeit verwendete ganzheitliche Tool der Balanced Scorecard (BSC) dient dazu, strategische Vorgaben der Unternehmensführung in praktisches, messbares Handeln zu überführen. Es bedient sich dabei mehrerer Perspektiven, welche durch ein ausbalanciertes gleichberechtigtes Verhältnis zueinander eine ausgeglichene Steuerung der Organisation gewährleisten sollen.^[8],^[9] Um die kontinuierliche und nachhaltige Anwendung des Konzeptes sicherzustellen und die BSC dauerhaft in ein Unternehmen zu verankern, ist, wie die betriebliche Praxis zeigt, die Einbindung der BSC in das informationstechnisch gestützte Management- und Steuerungssystem notwendig.^[10]

Ob es mit Hilfe einer BI-Applikation realisierbar ist, das Tool der BSC in das operative und strategische Controlling zu integrieren und so den kontinuierlichen Einsatz dieses zu gewährleisten. Welche Phasen die BSC bei einer Implementierung in ein Unternehmen durchläuft und worauf im Hinblick auf einer Integration in eine BI-Applikation zu achten ist, an welcher Stelle Probleme auftreten können sowie die Vor- und Nachteile bei der Nutzung einer in eine BI-Applikation integrierte BSC. Wie die bei der Umsetzung häufig auftretende, von Kaplan und Norton als „Lücke bei den Messwerten“^[11] beschriebenen fehlenden Daten anhand eines informationstechnisch gestützten Management- und Steuerungssystem geschlossen werden kann und so die Integration der BSC in eine BI-Applikation möglich ist untersucht die vorliegende Arbeit.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wird, um die Verbreitung und erfolgreiche Anwendung der BSC in der Unternehmenspraxis zu prüfen, das Konzept anhand von empirischen Erhebungen untersucht. Darauf folgt die Beschreibung in fünf Kernpunkte aufgeteilten Einführungsgründe der BSC von Unternehmen, anhand derer die Wirkungsweisen und Absichten der BSC erläutert werden. Anschließend werden zur Vertiefung der Thematik die vier am häufigsten verwendeten Perspektiven der BSC mit beispielhaften strategischen Zielen dargestellt, da diese im Zuge der Integration in eine BI-Applikation bedeutend sind. Das darauf folgende Kapitel 2.5 beschreibt die verschiedenen Implementierungsphasen, die bei der Einführung des BSC-Konzeptes entstehen, und weist auf mögliche Schwerpunkte sowie Probleme hin.

Der dritte Abschnitt stellt mit der Beschreibung von Integrationsmöglichkeiten der BSC in eine BI-Applikation und die dabei auftretenden Probleme den inhaltlichen Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Zu Beginn erfolgt eine Abgrenzung des in der Praxis unsicheren und nicht einheitlich verwendeten Begriffs der Business Intelligence. In Kapitel 3.2 werden zuerst typische strategische Ziele der einzelnen Perspektiven operationalisiert, um anschließend die Beschaffung dieser Messgrößen zu erörtern. Das Folgekapitel widmet sich dem Output und damit der Datendarstellung und -aufbereitung, wobei hier vor dem Hintergrund der in der Wirtschaftsinformatik gängigen angewandten Methoden verschiedene Möglichkeiten untersucht und Lösungsvorschläge gemacht werden. Zum Abschluss behandelt das Kapitel 3.4 die Integration von Ursache-Wirkungsbeziehungen und stellt Möglichkeiten eines IT-Systems bei dem Entwickeln von Zusammenhängen vor. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse.

2 BSC

2.1 Empirische Erhebungen

Im Vorfeld dieser Arbeit wird geklärt, inwieweit das BSC-Konzept in der heutigen Unternehmenspraxis relevant ist, angewandt wird und sich die Implementierung der Balanced Scorecard auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Seit Erstveröffentlichung des Konzeptes, von Kaplan und Norton im Jahr 1992 in der Harvard Business Review^[12] wurden, da der Nachweis über die Rolle der BSC in Unternehmen von starkem Interesse ist, zahlreiche empirische Studien auf hohem Niveau durchgeführt. Anhand der Studie „100 mal Balanced Scorecard“ von Horváth & Partners aus den Jahren 2001/2, 2003 und 2005, an der über 100 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilnahmen, soll diese Fragestellung beantwortet werden.^[13]

Da sich der unmittelbare Anteil der BSC an dem Unternehmenserfolg nicht isoliert betrachten lässt, sind die folgenden Ergebnisse nur eingeschränkt interpretierbar: In der empirischen Erhebung von Horváth & Partners wird in allen drei Studien bestätigt, dass Unternehmen, die mit der BSC arbeiten, sich in Bezug auf Jahresüberschuss und Umsatzwachstum erfolgreicher sehen als ihre Wettbewerber. 64% dieser befragten Unternehmen geben an, in der Entwicklung ihres Jahresüberschusses sich „eher besser“ und „deutlich besser“ als ihre Wettbewerber entwickelt zu haben. Nicht ganz so deutlich, aber ähnliches positiv ist das Ergebnis beim Umsatzwachstum, wo sich 55% der Unternehmen „eher besser“ oder „deutlich besser“ als im Vergleich zu ihren Wettbewerbern sehen.^[14] Auf die Frage, ob der Pay-back der BSC für das Unternehmen deutlich höher als der Aufwand sei, den sie verursacht, stimmen 80% der Befragten mit „größtenteils“ oder „absolut“ zu. Zudem korreliert die getätigte Investition positiv mit der Intensität der Anwendung.^[15] Insgesamt nicht zufrieden mit dem BSC-Einsatz sind lediglich 3% der Befragten, 80% hingegen sind „größtenteils“ und „absolut“ zufrieden.^[16]

Dieses sehr positive Ergebnis unterliegt einer Verzerrung, da die Unternehmen, die an der Studie teilnehmen, sich freiwillig melden. Zum einen ist davon auszugehen, dass tendenziell erfolgreiche Unternehmen mit guten Ergebnissen ihre Daten übermitteln, zum anderen nahmen nur aktive Anwender der BSC und nicht jene Unternehmen, die das Konzept wieder aufgegeben haben, an den Studien teil.^[17] Daraus folgt, dass, obwohl der Erfolg der BSC schwer messbar ist, die Unternehmen, die das Konzept der BSC nachhaltig integrieren konnten, positiven Nutzen in Bezug auf Umsatzwachstum und die Entwicklung des Jahresüberschusses registrieren und sich die Investition trotz großen Aufwandes und hoher Kosten in eine BSC rentiert.

2.2 Einführungsgründe

Der zu Beginn der Arbeit angesprochene zunehmende globale Wettbewerb erfordert von Unternehmen den systematischen Aufbau erfolgsrelevanter Fähigkeiten, eine schnelle und gezielte Anpassung an Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie ein erhöhte Entscheidungsqualität. Eine strategische Planung, welche nach Morganski zuallererst das Vorhandensein einer Mission und Vision voraussetzt, birgt gegenüber improvisierten, ungeplanten Entscheidungen erhebliche Vorteile und kann das Risiko von Fehlentscheidungen erheblich mindern.^[18] Zusätzlich zu dem Problem der kurzfristigen Unternehmensplanung sind einer Umfrage des Fortune Magazins unter Unternehmensberatern zufolge weniger als 10% aller Unternehmensstrategien erfolgreich in ein Unternehmen implementiert und somit auch nicht in das operative Management integriert.^[19] Hinzu kommt die Kritik an der oft einseitig monetären Ausrichtung US-amerikanischer Managementsysteme. Das ganzheitliche Steuerungsinstrument der BSC, entwickelt, um dieser Kritik entgegenzuwirken, ist ein Ansatz zur Lösung der beschriebenen Probleme.^[20] Im diesem Kapitel folgt zuerst eine allgemeine Einschätzung der BSC von den Entwicklern Kaplan und Norton sowie anschließend eine anhand von verschiedenen Autoren verwendete und an Kaplan und Norton angelehnte Darstellung von Einführungsgründen, aufgeteilt in fünf Kernpunkte, um die Wirkungsweise und Absicht des ganzheitlichen Tools der BSC zu erläutern.

Kaplan und Norton, welche das Konzept der BSC zu Beginn der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts entwickelten, beschreiben das Konzept als „ein umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und –strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen. [...] Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln [und] Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtige und zukünftige Erfolge zu informieren. [...] Sie ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt [...], welche der Score­card ermöglichen, ein Gleichgewicht von quantitativen und qualitativen Zielen zu erreichen.“^[21]

2.2.1 Strategie darstellen

Obwohl ein Unternehmen ein komplexes Gebilde in einem komplexen Umfeld darstellt, werden viele, hauptsächlich weil im Rechnungs- und Berichtswesen die einseitige Orientierung auf die traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und deren Basisdaten dominiert, mit nur einem monetär ausgerichteten Instrument gesteuert. Ein Strategiemodell kann aber nur vollständig sein, wenn es zu den wesentlichen Handlungsfeldern des Unternehmens Aussagen macht, alle wesentlichen Betrachtungsebenen mit einbezieht und nicht nur finanzielle oder unterschiedliche Ziele isoliert voneinander definiert sowie deren Wechselwirkung und gegenseitige Implikation nicht mit einbezieht. Lediglich Managementmethoden wie Total Quality oder Reengineering versuchen vielschichtige Zusammenhänge darzustellen. Die BSC bietet ein ausgewogenes Verhältnis von finanziellen und nichtfinanziellen Steuerungsgrößen und leitet nach Findung der Mission und Vision diese in finanzielle und nicht finanzielle Perspektiven ab. Es werden in der Unternehmerpraxis vier bis fünf davon verwendet, wobei die Bedeutung der verschiedenen Perspektiven für jedes Unternehmen unterschiedlich sein kann. Kaplan und Norton, die Entwickler der BSC, schlagen folgende vier Perspektiven vor, welche in Kapitel 2.3 jeweils noch näher beschrieben werden:^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Herangehensweise verhindert, dadurch dass die Perspektiven gleichgewichtig und interdependent sind, eine isolierte Betrachtung und Bearbeitung der dieser und somit erfolgt eine Orientierung auf die gesamte Komplexität der betrieblichen Leistungserstellung sowie erfolgt eine Konzentration auf die wesentlichen Aspekte des Unternehmens. Diese führt zu einer Komplexreduktion und besseren Übersichtlichkeit.^[23],^[24],^[25]

2.2.2 Strategie messbar machen

Bei diesem Punkt handelt es sich laut Morganski um einen Kernaspekt der BSC, denn wenn es nur bei der bloßen verbalen Deklaration von Strategie bleiben würde, wäre es in der Folge nicht möglich, die Zielerreichung messen zu lassen und erst die Messung macht eine Regulierung und Steuerung der betreffenden Prozesse möglich.^[26] Nach Friedag und Schmidt konzentrieren sich Unternehmen traditionell auf eine Vielzahl von finanzwirtschaftlichen Methoden und andere, nicht monetäre Größen sind erst in den letzten Jahren stärker in das wirtschaftliche Bewusstsein gerückt. Begründet wird dies zum einen mit dem Wechsel der nachfrageorientierten zur angebotsorientierten Marktwirtschaft, aber auch mit der Erkenntnis, dass ein Unternehmen nicht nur Cash Cow, sondern auch ein sozio-technisches System darstellt.^[27] Eines der bekanntesten und verbreitesten betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme ist das DuPont-Kennzahlensystem, welches dazu entwickelt wurde, sowohl das Management des Unternehmens als auch externe Interessengruppen wie Banken, Anteilseigner, Lieferanten und Kunden anhand von Rentabilitätsgrößen zu beurteilen. Allerdings betrachtet das DuPont-Kennzahlensystem die finanziellen Erfolgs- und Liquiditätsgrößen lediglich im Rahmen einer für die strategische Steuerung eines Unternehmens nicht ausreichenden, rückblickenden Ergebnisanalyse anhand vergangenheitsorientierten Daten des internen und externen Rechnungswesens. Horváth & Partners ergänzen und bestätigen dies anhand der Aussage, dass mit der Festlegung von Rendite- und Wachstumszielen die Aufgabe der strategischen Steuerung nicht abgeschlossen ist, da sich ein Unternehmen unter anderem folgende Fragen stellen muss: Welche Produkte sind nötig? Welcher Marktzugang wird gewählt? Passen die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter? Haben wir das richtige Kundenportfolio gewählt? Sind die Prozesse unserer Wertschöpfung auch darauf ausgerichtet?^[28] Hier knüpft die BSC an. Wenn die Perspektiven ausgewählt sind, welche für die Umsetzung der Mission und Vision in Strategie wichtig sind, werden nun die Prozesse bestimmt, welche für die Umsetzung aus den jeweiligen Perspektiven entscheidend sind. Nachdem die Prozesse identifiziert sind, müssen geeignete Kennzahlen und Messmethoden gesucht werden, um diese zu steuern und es so möglich ist, die Strategie anhand dieser Kennzahlen zu messen.^[29],^[30]

2.2.3 Strategie kommunizieren

Für die Umsetzung von Strategien in Unternehmen ist nach Morganski permanente Kommunikation dieser notwendig. Alle Beteiligten müssen die Strategie und das dazugehörige Verhalten zur Erreichung der gesetzten Ziele verinnerlichen. Er weist in diesem Zusammenhang auf das Problem hin, dass mit Kommunikation und Informationsversorgung noch immer von einer „Holschuld“ der Mitarbeiter gesprochen wird und so die damit verbundene Kommunikation der Ziele oft ein Problem darstellt.^[31] Friedag und Schmidt sehen ergänzend zum einen den Grund dafür in der elektronischen Datenverarbeitung, der es an zwischenmenschlicher Kommunikation fehlt, und der Möglichkeit, unglaublich viele Informationen gleichzeitig zu erfassen und zu verarbeiten. Zum anderen liegt der Grund in dem fehlenden Vertrauen in die Mitarbeiter und die daraus folgende Kontrolle dieser anhand der durch elektronische Datenerarbeitung gewonnenen Informationen.^[32] Die BSC liefert nach Kaplan und Norton die Grundlage, um die Strategie in einem Unternehmen zu kommunizieren, indem sie den Dialog zwischen Geschäftseinheit, Bereichsleitern und Management nicht nur in Bezug auf kurzfristige finanzielle Ziele, sondern auch in Hinsichtlich auf Formulierung und Durchführung der Strategie fördert. Die Ziele der BSC sollen im ganzen Unternehmen durch Firmenzeitschriften, Aushänge, Videos und interne Mailing-Systeme kommuniziert und verbreitet werden, um allen Mitarbeitern zu signalisieren, welche strategischen Ziele für den Erfolg des Unternehmens angestrebt werden müssen, damit jeder im Unternehmen die seiner Geschäftseinheit versteht.^[33]

Horváth & Partners sehen in der elektronischen Datenverarbeitung im Gegensatz zu Friedag und Schmidt eine Unterstützung des BSC-Konzeptes und weisen darauf hin, dass auch ohne eine große ausgefeilte IT-Lösung sich die BSC erfolgreich in einem Unternehmen etablieren kann. Die betriebliche Praxis jedoch zeigt, dass die Umsetzung des Konzeptes nur bei einem kleinen Anwenderkreis ohne die Softwareunterstützung auskommt.

[...]

^[1] Vgl.: H.-G. Kemper, W. Mehanna, C. Unger: Business Intelligence, S. 5.

^[2] Vgl.: P. Chamoni, P. Gluchowski: Analytische Informationssysteme, S. 4.

^[3] Vgl.: M. Grothe, P. Gentsch: Business Intelligence, S 10.

^[4] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 1.

^[5] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 15.

^[6] Vgl.: M. Grothe, P. Gentsch: Business Intelligence, S 10.

^[7] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 1f

^[8] Vgl.: P. Chamoni, P. Gluchowski: Analytische Informationssysteme, S. 36f

^[9] Vgl.: H.-G. Kemper, W. Mehanna, C. Unger: Business Intelligence, S. 114.

^[10] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 85f

^[11] R. S. Kaplan; D. P. Norton: Balanced Scorecard, S. 276.

^[12] Vgl.: M. Grothe, P. Gentsch: Business Intelligence, S. 27.

^[13] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 12.

^[14] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 23.

^[15] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 33.

^[16] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S, 30.

^[17] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 23, 30, 33.

^[18] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 4ff. .

^[19] Vgl.: M.Grothe, P. Gentsch: Business Intelligence, S. 27.

^[20] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 15.

^[21] R. S. Kaplan; D. P. Norton: Balanced Scorecard, S. 23f

^[22] Vgl.: R. S. Kaplan; D. P. Norton: Balanced Scorecard, S. 24.

^[23] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 31f

^[24] Vgl.: H. R. Friedag; W. Schmidt: Balanced Scorecard, S. 23ff. .

^[25] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 40f

^[26] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 33ff. .

^[27] Vgl.: H. R. Friedag; W. Schmidt: Balanced Scorecard, S. 30ff. .

^[28] Vgl.: Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, S. 34f

^[29] Vgl.: H. R. Friedag; W. Schmidt: Balanced Scorecard, S. 30ff. .

^[30] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 33ff. .

^[31] Vgl.: B. Morganski: Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker, S. 37ff. .

^[32] Vgl.: H. R. Friedag; W. Schmidt: Balanced Scorecard, S. 34ff. .

^[33] Vgl.: R. S. Kaplan; D. P. Norton: Balanced Scorecard, S. 12f