Kritische Beurteilung des Assessment-Center-Verfahrens

Inhalt

Einführung

1. Das Assessment Center
1.1 Begriffliche Charakterisierung
1.2 Einen Überblick von den potentiellen AC-Zielsetzungen:

2. Assessment Center Übungen

3. Kritische Beurteilung des AC- Verfahrens
3.1 PRO
3.2 Contra

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Einführung

Lars Broszat, Teamleiter Personalentwicklung, Konzernleitung Deutsche Bahn AG:

„Ich rate AC-Kandidaten, sich im Vorfeld beim Unternehmen zu erkundigen, welche Anforderungen der Test stellt, also welche Aufgaben genau drankommen. So kann man sich optimal vorbereiten und setzt sich selbst nicht zu sehr unter Druck. Wichtig ist auch, dass man sich als Bewerber nicht verstellt, sondern einfach ist, wie man ist.“

Christian Püttjer & Uwe Schnierda, Coaches, Karriereberater und Fachbuchautoren:

„Assessment Center müssen differenziert betrachtet werden. Gut konstruierte Assessment Center spiegeln Teile der beruflichen Realität wider. Sorglos konzipierte Assessment Center verkommen dagegen zum reinen Schaulaufen. Übungen ohne Praxisbezug erinnern eher an ein Bewerber-Roulette als an fundierte Personalauswahl. Bewerber, die sich nicht rechtzeitig über die Anforderungen im Assessment Center informieren, nehmen fahrlässig einen Karriereknick in Kauf. Personalverantwortliche gehen dann davon aus, dass grundsätzlich nur eine geringe Bereitschaft vorhanden ist, sich auf neue Situationen einzustellen.“

Oliver Maassen, Direktor Konzern-Personalmarketing und -Nachwuchsentwicklung, Hypovereinsbank:

„Sich gezielt auf das Assessment Center mit Literatur und Ratgebern vorzubereiten, ist Quatsch. Viel wichtiger ist, sich über seine Berufsmotivation und seine Persönlichkeit Gedanken zu machen. Und man sollte sich natürlich über das Unternehmen gut informieren. Vor allem aber: Sei authentisch in einer unauthentischen Umgebung!“

Michael Rautenberg, Director Strategic Talent Initiative, Deutsche Bank:

„Sei Du selbst! Das ist der beste Tipp, den man einem AC-Kandidaten mitgeben kann. Schauspielerei führt allenfalls zu kurzfristigen Erfolgen. Professionell geschulte Beobachter merken sofort, ob jemand authentisch ist oder sich in irgendeiner Weise verstellt. Letzteres kostet auf Dauer zu viel Energie, die besser für die Aufgaben im Assessment Center eingesetzt werden sollte. Wichtig ist auch, sich während der Assessment-Center-Übungen aktiv zu zeigen. Denn die Beobachter können nur das bewerten, was sie auch sehen.“^[1]

Im Zusammenhang mit aktuellen Entwicklungen im Sinne einer stärkeren Nutzung der „Ressource Mensch“ werden die betrieblichen Interessenvertretungen mit ständig neuen personalpolitischen Instrumenten konfrontiert. Neben Konzepten der Beteiligung und stärkeren Nutzung der Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter/innen (Gruppenarbeit, Qualitätszirkel, kooperative Führung etc.) besteht offenkundig für das Management auch im Bereich der Personalentwicklung,
-beurteilung und -auswahl ein erheblicher Innovationsbedarf. In immer mehr Unternehmen sämtlicher Branchen und Größenklassen ist zu beobachten, dass die Arbeitgeber an die Interessenvertretungen mit - vermeintlichen oder echten - Reformkonzepten herantreten, etwa einem «modernisierten» Beurteilungssystem, das nunmehr «Mitarbeitergespräch» heißt,^[2] einem erweiterten Weiterbildungskonzept oder auch mit neuen, aufwendigeren Verfahren der Personalauswahl. In all diesen Bereichen verfügen die Betriebsräte über relativ weitgehende Mitwirkungsrechte, die nach unseren Beobachtungen nicht im­mer konsequent wahrgenommen werden. Das liegt in den meisten Fällen schlicht daran, dass die Interessenvertretungen ohnehin mit Arbeit und betriebspolitischen Verwicklungen überhäuft sind und eine verständliche Scheu vorhanden ist, schon wieder eine neue „Baustelle“ zu eröffnen - noch dazu in einer Materie, die sehr komplex ist und nicht gerade zu den angestammten Arbeitsgebieten der meisten Betriebs- und Personalrats-Mitglieder gehört.

Ein Blick in die Presse genügt, um festzustellen, dass die wirtschaftlichen, technischen, ökologischen und gesellschaftlichen Bedingungen für Unternehmenshandeln einer kaum noch beherrschbaren Dynamik unterliegen und die Unsicherheiten im Hinblick auf die betriebliche Ergebnisprognose erheblich steigern. Die Intensivierung der Wettbewerbssituation auf nationaler und internationaler Ebene führt in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft zu einer Neuausrichtung von Unternehmensstrategien, -strukturen und -prozessen. Lean Management, Gruppenarbeits-Konzepte und Kund/innen-Orientierung stehen stellvertretend als richtungweisende Schlagwörter für diese Entwicklung. Das Ziel besteht darin, die Unternehmenswertschöpfung durch ein ganzes Bündel von Maßnahmen weiter zu verbessern. Letztlich geht es darum, dem allgemein hohen Kostendruck, der Globalisierung der Absatz- und Finanzmärkte sowie den ständig kürzer werdenden Innovationsintervallen wirksam zu begegnen bzw. ihnen gewachsen zu sein. Auch innerbetriebliche Maßnahmen wie die Schaffung interner Märkte durch »Unternehmen im Unternehmen« oder prozeßorientierte Neuausrichtungen (»Business Reengineering«) mit gravierenden Veränderungen in den abteilungsübergreifenden Arbeitsabläufen - weg von den bislang vorrangig funktional (tayloristisch) geprägten Strukturen - sind so gesehen Bestandteil von Globalisierungsstrategien. Das Ziel besteht darin, eine Ressourcen-»Optimierung« auf allen Ebenen zu betreiben. Das Handlungsprinzip von Kostensenkung und Produktivitätsstei­gerung macht durch Anpassungsverhalten konkurrierender Unternehmen im­mer wieder neue Kraftanstrengungen notwendig, um Spielraum im Wettbewerb zu gewinnen. So entwickelt sich eine internationale Spirale zwischen Wettbewerbsverschärfung und Konkurrenzverhalten, die sich auf eine perma­nente Suche nach neuen Rationalisierungspotentialen begeben hat. Bei dem Versuch, sich regelmäßig Wettbewerbsvorsprünge über Produktivitäts-steigerungen und die Verbesserung der Innovationsfähigkeit zu sichern, werden die Mitarbeiter/innen-Potentiale als entscheidender Faktor gesehen. Das moderne, auf dynamischen nationalen und internationalen Märkten agie­rende, einem permanenten technisch-organisatorischen Wandel unterliegende Unternehmen könne sich Qualifikations- und Motivationsdefizite nicht mehr leisten - so jedenfalls die allerorten und über alle politischen Lager hinweg zu vernehmende Ausgangs- und Grundthese. Das Personal wird immer stärker als aktive Ressource mit einem hohen Potential an Kenntnissen und Fähigkeiten gesehen und als Erfolgsfaktor des Unterneh­mens anerkannt. Das Personalwesen, als betriebliche Funktion in der Praxis wie auch als wissenschaftliche Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, charakterisiert die Überlegungen und Vorstöße in diese Richtung gerne als « Human Resource Management»: Der arbeitende Mensch als entscheidender Wettbewerbsfaktor müsse angemessen ausgewählt, eingesetzt, motiviert und entwickelt werden, so dass er seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Potentiale zum Nutzen des Unternehmens einbringen kann.^[3]

1. Das Assessment Center

1.1 Begriffliche Charakterisierung

Assessment kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie „Feststellung“, „Abschätzung“, „Bewertung“. Als Verfahren wurde es erstmals in den 20er Jahren von der Deutschen Reichswehr zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Seit den 60er Jahren werden Assessment Center zunächst in den USA, heute weltweit zur Beurteilung und Auswahl von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften genutzt.^[4] Unter dem Begriff AC wird allgemein eine Gruppe von Prüfverfahren verstanden, in denen

- mehrere Kandidat/innen (Zumeist 8-12; bei geringerer Teilnehmer/innen- Zahl muss gewährleistet sein, dass z.B. Grup­penübungen noch sinnvoll durchgeführt werden können)
- von mehreren geschulten Beobachter/innen, zu denen auch Linienfüh­rungskräfte höherer Hierarchiestufen gehören sollten, in der Regel aber nicht direkt Vorgesetzte,
- in einer Vielzahl von Handlungssituationen (Übungen, Tests, Interviews u.a.)
- über einen längeren Zeitraum (Meist 2-3 Tage, die bei Entwicklungs-AC's möglichst einzuhalten sind; die verkürzte Form umfasst einen Zeitraum bis zu einem Tag, sog. « Lean-AC's » bei Auswahlverfahren. )
- beobachtet und beurteilt werden,
- die charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder sein sollen.^[5]

[...]

^[1] http://focus.msn.de/D/DB/DBV/DBV23/DBV23T/dbv23t.htm Tipps von Experten

^[2] vgl. Breisig, Thomas, Schulze, Herbert, Das mitbestimmte AC, S. 41

^[3] vgl. für viele Oechsler 1994, S. 16 f.

^[4] http://www.personalseite.de/information/assessment.htm

^[5] Vgl. für viele Sarges (1995); Jeserich (1981, S. 33 f.) und (1996b, S. 66 f.); Fisseni/Fennekels (1995; S. 15 f.)