Integration und Koordination durch Vertrauen am Beispiel des Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kooperation in Netzwerken
2.1 Steigende Komplexität erfordert Anpassungen
2.2 Theoretische Grundlagen zu Netzwerken
2.2.1 Was ist ein Netzwerk?
2.2.2 Vorteile von Netzwerken

3. Supply Chain Management
3.1 Gegenstand des Supply Chain Management
3.2 Kritik am Supply Chain Management

4. Integration und Koordination durch Vertrauen
4.1 Vertrauen
4.1.1 Was ist Vertrauen?
4.1.2 Chancen und Risiken von Vertrauen für das Supply Chain Management
4.1.3 Schließen sich Vertrauen und Kontrolle gegenseitig aus?
4.2 Integration und Koordination durch Vertrauen im Supply Chain Management

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Unternehmen stehen in ihrer Tätigkeit zunehmend einer höheren Marktkomplexität und Wettbewerbsdynamik gegenüber. Globalisierung, technologischer Fortschritt und höhere Konsumentenanforderungen sind nur einige von vielen Ursachen der veränderten Markt- und Wettbewerbssituation. Ausgehend von diesen neuen und in ihrer Intensität zunehmenden Herausforderungen fokussieren sich Unternehmen mehr und mehr auf ihr Kerngeschäft. Durch diese Kultur der Spezialisierung auf ihre Kernkompetenzen nimmt die vertikale Integration, also der Grad an Eigenfertigung der Unternehmensleistung, ab. Daraus folgt, dass bei geringer Eigenfertigung ein höherer Anteil an Beschaffung notwendig ist und folglich auch die Zahl an Schnittstellen zu anderen Unternehmen ansteigt.

Zunehmend erkennen Unternehmen, dass sie ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit steigern können, wenn auf das Mittel der Kooperation mit anderen Unternehmen und der Bildung von Netzwerken zurückgegriffen wird. Die klassische Frage nach „make or buy“ wird durch die Frage nach „make or cooperate“ ersetzt (vgl. Fladnitzer, 2006, S.57f.). Ein besonderes, in der zeitgenössischen Literatur vielfach berücksichtigtes Konzept, um die Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozessen vor dem Hintergrund der schon angedeuteten Komplexität und neuen Herausforderungen erfolgreich und optimal umzusetzen, stellt das Supply Chain Management dar. Im Supply Chain Management liegt der Fokus auf einer Optimierung der unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse, bei der sämtliche Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette in ein ganzheitliches Konzept integriert werden, das es ermöglichen soll, ein Gesamtoptimum zu erreichen, welches den Kundenansprüchen gerecht wird und frei von Partikularinteressen einzelner Wertschöpfungspartner ist. Diese durchgängige Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden ist dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten zuzuschreiben. Dieser Wandel soll im Rahmen der Gedanken zur Marktkomplexität in Kapitel 2 erläutert und anschließend durch die theoretischen Grundlagen von Netzwerkkooperationen ergänzt werden. In Kapitel 3 wird das Supply Chain Management als Managementkonzept zur Steuerung von Netzwerken mit seinen Stärken und Schwächen näher betrachtet.

Mit zunehmender Marktkomplexität und Kooperation zwischen Unternehmen steigen die Schnittstellen bzw. Berührungspunkte und somit auch die Anforderungen an das Management, besondere Integrations- und Koordinationsfähigkeiten zu entwickeln und umzusetzen. Ab Kapitel 4 dieser Arbeit soll dann das Vertrauen als ein mögliches Instrument zur Integration und Koordination der im Supply Chain Management vernetzten Lieferanten und Abnehmer untersucht werden. Aus welchem Grund wird das Vertrauen, ein rechtlich nicht bindendes und deshalb auf den ersten Blick scheinbar schwaches Instrument, überhaupt in Erwägung gezogen? Weshalb könnten andere Koordinationsinstrumente im Rahmen von Netzwerkunternehmungen scheitern? Das Sprichwort „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist weit bekannt. Doch in der Literatur tritt gelegentlich die Umkehrung „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“ auf (vgl. Osterloh/Weibel, 2006, S. 72ff.; Corsten/Gössinger, 2001, S. 39; Konradt, 1999, S. 105). Ob dem so ist und wenn ja, woran das liegt, soll in Kapitel 4 beantwortet werden.

Die Integration und Koordination durch Vertrauen am Beispiel des Supply Chain Management stellt in mehrfacher Hinsicht eine aktuelle Problemstellung der Betriebswirtschaft dar. Noch dazu ist diese durch eine spiralförmige Beeinflussung und Verstärkung gekennzeichnet: Durch die Kooperation in Netzwerken sinken tendenziell die Fertigungstiefen weiter. Dies führt zu einer Intensivierung der ohnehin komplexen zwischenbetrieblichen Beziehungen. Aufgrund der beschriebenen Herausforderungen durch die veränderte Marktsituation lässt sich die Wertschöpfung oftmals im Netzwerk effizienter durchführen, womit wieder der Beginn, das Netzwerk als Auslöser niedrigerer Fertigungstiefen, erreicht ist. Beide Auswirkungen machen einen Bedarf an Koordination der Beziehungen zwischen den vernetzten Unternehmen deutlich. Die Untersuchung solcher Beziehungen ist für die Betriebswirtschaft insofern relativ neu, da die Thematiken ursprünglich in anderen Disziplinen wie der Soziologie oder Psychologie zu finden sind. Vertrauen, als das in dieser Arbeit zu untersuchende Objekt, stellt somit eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht eher moderne Koordinationsform dar.

2. Kooperation in Netzwerken

Die Bildung von Netzwerken und deren zunehmend höher bemessene Relevanz sind keineswegs eine zufällige Entwicklung. Einhergehend mit sich verändernden Rahmenbedingungen stellt das Netzwerkkonzept eine logische Konsequenz dar, um als Unternehmung einer steigenden Komplexität begegnen zu können. Nachdem diese Komplexität detaillierter betrachtet wurde, wird im zweiten Teil dieses Kapitels das Unternehmensnetzwerk in den für diese Arbeit relevanten Punkten vorgestellt.

2.1 Steigende Komplexität erfordert Anpassungen

"Im globalen Wettbewerbsumfeld werden die Karten ständig neu gemischt. Die Bedingungen werden härter" (Corsten/Gabriel, 2004, S.20).

Die sich verändernden Rahmenbedingungen stellen eine große Herausforderung für Unternehmungen dar. „Während in der Vergangenheit Leistungs- und Strukturmerkmale wie relative Kostenposition, Produktangebot, Leistungsfähigkeit der Anlagen oder Marktanteile die erfolgsbestimmenden Faktoren waren, stehen heute Merkmale wie Flexibilität, Aktionsgeschwindigkeit und Lernverhalten als Grundfähigkeiten von Unternehmen im Mittelpunkt“ (Klaus, 2002, S.1). Höhere Komplexität erfordert zwangsläufig eine Anpassung an neue, schwierigere Zustände.

Die Komplexität ist dabei kein alleinstehender Faktor, sondern besteht aus einer Vielzahl einzelner Ursachen. Hier soll eine Einteilung in zunächst drei Teilbereiche einen Überblick schaffen:

- Komplexität im engeren Sinn,
- Dynamik,
- technologischer Fortschritt.

Die Komplexität im engeren Sinn ist zum einen produktbezogen zu veranschaulichen. Produkte werden in ihrem Funktionsumfang immer komplexer, als Beispiel ein Mobiltelefon, dass neben der Funktion zu telefonieren, heute auch eine hochauflösende Kamera, einen vollwertigen Musik-Player, Internetzugang, mobiles Fernsehen etc. mit sich bringt. Die Ansprüche der Kunden steigen nicht nur bezogen auf den Funktionsumfang, sondern sind auch gekennzeichnet durch den Wunsch nach Individualisierung, schneller Verfügbarkeit, hoher Qualität und der Auswahlmöglichkeit aus einer großen Vielfalt an Varianten. Die andere Seite der Komplexität stellt die Globalisierung dar, welche eine weltweite Arbeitsteilung und Standortauswahl ermöglicht. Durch eine „Liberalisierung und Deregulierung der Märkte“ (Corsten/Gabriel, 2004, S.19) steigt die Zahl der potentiellen Lieferanten auf eine unüberschaubar große Zahl. Diese große Auswahl lässt die Komplexität enorm steigen, ermöglicht aber gleichzeitig für beschaffende Unternehmen auch größere Handlungsspielräume durch eine bessere Auslese und steigender Verhandlungsmacht. Aus Sicht der Lieferanten wiederum steigt zwar die Zahl an potentiellen Abnehmern entsprechend, gleichzeitig aber auch der Druck zu schneller, kostengünstiger und flexibler Lieferung durch eine hohe Anzahl neuer Konkurrenten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Globalisierung nicht nur Komplexität erzeugt und den Marktdruck erhöht, sondern auch große Erfolgspotentiale offeriert. Für eine Unternehmung gilt es dann, sich gegen die Gefahren zu schützen und die Möglichkeiten zu nutzen. Will man den Schritt der Internationalisierung gehen, so sind der Preis und die Produktqualität, incl. der Serviceleistungen, zu optimieren, um dem weltweiten Wettbewerbsdruck standhalten zu können. Fragen nach der Auslagerung von Produktionsstätten und Kosten der Arbeitskraft werden ebenso relevant wie der Zugang zu neuen Märkten.

Die Dynamik lässt sich produktbezogen anhand kürzerer Produktlebenszyklen aufzeigen. Während die Volkswagen Golf I und II noch fast zehn Jahre produziert wurden, bevor der jeweilige Nachfolger sie ablöste, wurde der Golf V bereits nach fünf Jahren durch ein neues Modell ersetzt. Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass den Unternehmen weniger Zeit bleibt, um die Kosten, wie beispielsweise der Entwicklung, zu amortisieren. Auch die kundenseitige Forderung nach kürzeren Lieferzeiten, Produktionskonzepten wie der just-in-time Produktion oder die Vielzahl an Lieferanten tragen zu einer hohen Dynamik bei. Während die Komplexität die Unternehmen dazu zwingt, mehr Zeit zur Koordination aufzubringen, erlaubt die Dynamik gleichzeitig weniger Zeit. Beckmann (2004, S.5) beschreibt diesen Zustand als Zeitschere, die nur durch die Auswahl geeigneter Strategien zu schließen sei. Sein Ansatz hierfür ist das Supply Chain Management, welches im nächsten Kapitel vorgestellt wird.

Als letzter Teilbereich ist der technologische Fortschritt zu nennen. Besonders die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, hier ist das Internet hervorzuheben, haben dazu beigetragen, dass Kommunikation im heutigen Unternehmensumfeld, sowohl intra- als auch inter- organisational, wesentlich schneller abläuft. Die Beschleunigung der Kommunikation hat insbesondere günstige Voraussetzungen für die unternehmensübergreifenden Koordination, wie sie in Netzwerken nötig ist, geschaffen.

Als Konsequenz der komplexen Herausforderung sehen Corsten/Gabriel (2004, S.19) eine globale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit, Kundenorientierung, Informationswettbewerb und eine Konzentration auf Kernkompetenzen. Besonders die Konzentration auf Kernkompetenzen mit dem daraus folgenden Outsourcing und somit der Reduktion der Eigenerstellung lässt die Frage nach der Vernetzung von Unternehmen zu kooperativen Einheiten wichtiger werden. Europäische Automobilhersteller bewegen sich beispielsweise um ein Niveau von 25 Prozent Eigenfertigung (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S. 132), Sportartikelhersteller wie Adidas oder Nike fertigen sogar nur noch unter 5 Prozent selbst (vgl. Gottschalk et al., 2005, S. 76), was bedeutet, dass sich die Unternehmenstätigkeit der beiden letztgenannten Unternehmen nahezu zu einer reinen Koordination der Fertigung gewandelt hat und der eigentliche Wert der Unternehmen im Besitz von Lizenzen und dem Markennamen liegt (vgl. Gottschalk et al., 2005, ebd.). Wenn vertriebene Güter lediglich einen 25- prozentigen Eigenfertigungsanteil aufweisen, folgt daraus, dass 75 Prozent des gefertigten Zwischen- oder Endproduktes abhängig von der Qualität, Zuverlässigkeit und Liefertreue der Lieferanten sind. So wird schnell deutlich, dass in der Beschaffung nichts dem Zufall überlassen werden darf, sondern eine präzise Planung und Steuerung sowohl der Kosten, als auch der Beziehungen zu den Lieferanten essentiell ist.

Dass ausgelöst durch die niedrigen Fertigungstiefen im Beschaffungsbereich auch ein entscheidender Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung entstehen kann, soll an einem Beispiel erläutert werden (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S.132):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Angenommen ein Unternehmen besitzt eine Fertigungstiefe von lediglich 15 Prozent. Bei gegebenen Gesamtkosten von 500 Mio. und einem Jahresumsatz von 520 Mio. bleibt ein Gewinn von 20 Mio. Durch eine Kostensenkung der zu beschaffenden Güter um ca. 4,7 Prozent (entspricht 20 Mio.), sinken, ceteris paribus, auch die Gesamtkosten um 20 Mio., wodurch der Gewinn in der betrachteten Periode um 100 Prozent gesteigert werden würde. Deutlich werden an diesem Beispiel, das als Hebelwirkung der Beschaffung bekannt ist, zwei Dinge: Zum einen besteht bei niedrigen Fertigungstiefen und dementsprechend hohem Beschaffungsvolumen die Möglichkeit, den Gewinn enorm zu steigern, zum anderen besteht aber umgekehrt das Risiko, dass ein entsprechender Kostenzuwachs den gesamten Gewinn vernichtet. Diesen Risiken gilt es entgegenzuwirken. Zwar kann man z.B. Rohstoffpreise nicht direkt beeinflussen, jedoch können die Beziehungen zu den Lieferanten derart gestaltet werden, dass Preisgarantien und andere Absprachen getroffen werden, die über einen langfristigen Zeitraum Vorteile für beide Partner bringen. Wichtig dafür ist, dass die Partner sich auf eine langfristige Kooperation ohne die Gefahr einer opportunistisch intendierten Substitution durch andere Partner verlassen können müssen. Es können Verträge aufgesetzt werden, die jedoch niemals im Stande sind eine komplexe Beziehung mit allen Eventualitäten zu berücksichtigen. Schon hier deutet sich an, dass gegenseitiges Vertrauen zur Schließung dieser Lücken in einer solchen Konstellation Grundvoraussetzung ist.

2.2 Theoretische Grundlagen zu Netzwerken

In diesem Abschnitt sollen die Eigenschaften des Netzwerks im Allgemeinen, sowie im Spezialfall des Supply Chain Management, ausführlich erklärt werden. Ausgehend von der idealtypisch geprägten Theorie wird auch eine kritische Betrachtung vorgenommen, die sowohl Stärken, als auch Schwächen der beiden Konzepte aufzeigen soll.

2.2.1 Was ist ein Netzwerk?

Netzwerke können auf verschiedene Arten unterschieden werden: strategische Netzwerke, regionale Netzwerke oder auch Projektnetzwerke (vgl. Corsten/Gössinger, 2001, S. 20; Sydow/Winand, 1998, S.16f.). Während Projektnetzwerke ex ante in ihrer Dauer befristet sind und regionale Netzwerke Ergebnis einer räumlichen Agglomeration zumeist kleiner und mittelständischer Unternehmen mit einer fehlenden strategischen Führung auf der Netzwerkebene darstellen, sind die strategischen Netzwerke diejenigen, die hier näher betrachtet werden sollen.

Eine weitere Typologie differenziert zwischen der Koordinationsrichtung. Im Wesentlichen wird dabei zwischen vertikalen und horizontalen Kooperationen unterschieden. Die horizontale Kooperation kennzeichnet ein Allianznetzwerk von Unternehmen, die grundsätzlich direkte Konkurrenten darstellen. Als Beispiele dafür findet man die Star Alliance, ein Zusammenschluss von über 20 Fluglinien, die laut eigenen Angaben durch diese Kooperation dem Reisenden einen besonderen Service bieten könne (vgl. www.staralliance.com). Die vertikale Kooperation ist gekennzeichnet durch einen Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Typisch für diese Form der Kooperation sind Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen.

Im Fokus der Betrachtung stehen in dieser Arbeit vertikale strukturierte, strategische Netzwerke, für dessen Erklärung es verschiedene Ansätze gibt: Die Systemtheorie, die Transaktionskostentheorie der neuen Institutionenökonomie, die Austauschtheorie, der Resource Dependence Ansatz und einige mehr. „In einer allgemeinen Form stellt ein Netzwerk [...] ein Geflecht von Beziehungen zwischen Individuen/Organisationen [...] dar. Werden dabei Unternehmungen und deren Verflechtungen als Bezugsobjekt herangezogen, wird von Unternehmensnetzwerken gesprochen. Damit gelangt das Netzwerk in die Nähe eines Systems bzw. der Netzwerkansatz in die Nähe der Systemtheorie, die ebenfalls auf die Existenz von Verbindungen zwischen Elementen abstellt“ (Corsten/Gössinger, 2001, S.1f.). Die Netzwerktheorie hebt sich von der Systemtheorie aber insofern ab, dass sie die Verbindungen auch hinsichtlich ihres Charakters betrachtet (vgl. Corsten/Gössinger, 2001, S.2).

Zur Erklärung von Netzwerken ergiebiger und häufiger in der Literatur anzutreffen ist die neue Institutionenökonomie, hier besonders die Transaktionskostentheorie. Nach Sydow (1992, S.82) stellen Netzwerke „...eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“. Diese sehr umfassende Definition soll nun Schritt für Schritt näher betrachtet werden.

Realisierung von Wettbewerbsvorteilen

Der trivial erscheinende Hinweis auf das Ziel der Bildung von Wettbewerbsvorteilen legt etwas Elementares offen: Netzwerke haben offenbar in einigen Situationen Vorteile gegenüber anderen Organisationsformen in der Erschaffung und Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Welche Vorteile dies sind soll im zweiten Abschnitt dieses Kapitels betrachtet werden. Festzuhalten ist an diesem Punkt, dass eine Netzwerkpartnerschaft im Stande ist, den beteiligten Unternehmen eine gewisse Sicherheit und Resistenz gegenüber anderen Marktteilnehmern zu gewährleisten, die nicht in Netzwerken organisiert sind oder eventuell auch Teil eines schwächeren Netzwerkes sind. Die Existenz von schwächeren Netzwerken offenbart zugleich, dass das Netzwerkkonzept keine endgültige Lösung aller wirtschaftlichen Probleme darstellt, sondern vielmehr ein Lösungsansatz ist, um sich den Umweltbedingungen anzupassen und bestimmte Probleme leichter bewältigen zu können. Der Konkurrenzdruck zwischen Unternehmen überträgt sich gewissermaßen auch auf Netzwerke, so dass einige Autoren von einem Wettbewerb ganzer Wertschöpfungsketten sprechen (vgl. u.a. Corsten/Gabriel, 2004, S.312; Zobolski, 2008, S.1). Entspricht dieser Umstand der Realität, so ist folglich der Wettbewerb und Konkurrenzdruck durch die Kooperation in einem Netzwerk nicht verschwunden, sondern man erbaut lediglich eine Barriere, die die Verteidigungsfähigkeit gegenüber konkurrierenden Unternehmen respektive Wertschöpfungsketten erhöhen soll.

Polyzentrismus

Polyzentrismus bezeichnet allgemein ein System, das aus mehreren Zentren besteht. Um überhaupt von einem Netzwerk sprechen zu können, wird eine Zahl von mindestens drei Akteuren vorausgesetzt (vgl. Sydow, 1995, S.629). Die Annahme, ein Netzwerk sei damit generell polyzentrisch trifft zu, wenn man berücksichtigt, dass jedes Unternehmen weiterhin rechtlich unabhängig ist. Betrachtet man jedoch das Netzwerk als Ganzes, so kann Polyzentrismus nicht mehr als konstitutives Element definiert werden. Es gibt sowohl Netzwerke, die polyzentrisch organisiert sind, also mehrere Zentren im Sinne echter Führungs- und Entscheidungszentren besitzen, als auch Netzwerke unter Führung eines einzigen Unternehmens.

Strategische Führung

"Ein strategisches Netzwerk stellt ein langfristiges zielgerichtetes Arrangement dar, bei dem sich die Unternehmungen auf Aktivitäten der Wertkette spezialisieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen“ (Corsten/Gössinger, 2001, S.20). Hier bedeutet strategisch, dass diese Wettbewerbsvorteile nachhaltig verteidigungsfähig sind. In diesem Zusammenhang werden häufig die VRIN- Kriterien angeführt (vgl. Barney, 1991, S.105-112 und Mol, 2003, S.43-50), die verlangen, dass eine Ressource (sowohl Fähigkeiten, als auch materieller Art) wertvoll, selten, nicht-imitierbar und nicht-substituierbar sein muss, um als strategisch relevant und Wettbewerbsvorteil bezeichnet werden zu können.

Ob das Netzwerk hierarchisch durch ein Unternehmen geführt wird, ob es einige starke Unternehmen gibt oder ob alle Unternehmen gleichberechtigt am Entscheidungsprozess teilnehmen, lässt eine Differenzierung nach der Koordinationsform zu.

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