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Personalfreisetzung in wirtschaftlichen Krisenzeiten im arbeitsrechtlichen Kontext

Diplomarbeit 2009 124 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. PERSONALFREISETZUNGSPROBLEMATIK
2.1 Der Begriff der Personalfreisetzung und Abgrenzung zu Personalabbau
2.2 Instrumente der Personalfreisetzung
2.3 Personalfreisetzung als Teil eines komplexen Planungsprozesses
2.3.1 Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung
2.3.2 Personalfreisetzungsplanung als Teilbereich der Personalplanung
2.4 Personalfreisetzung - Ein konfliktorientiertes Entscheidungsfeld
2.5 Gegenstand und Prozess der Personalfreisetzungsplanung
2.6 Beurteilungskriterien für eine Maßnahmenanalyse
2.7 Zusammenfassung und weiteres Vorgehen

3. PERSONALFREISETZUNG VOR DEM HINTERGRUND DER FINANZ- UND WIRTSCHAFTSKRISE
3.1 Allgemeine Ursachen und Auslöser für Personalfreisetzungsprozesse
3.1.1 Unternehmensinterne Ursachen
3.1.2 Unternehmensexterne Ursachen
3.2 Zielsetzungen hinter Personalfreisetzungsentscheidungen
3.3 Die Finanz- und Wirtschaftskrise als wirtschaftliche Krisenzeit für die deutsche Wirtschaft
3.4 Konsequenzen für die Personalfreisetzungsplanung
3.5 Beteiligung des Betriebsrats am Personalfreisetzungsprozess

4. PERSONALABBAU DURCH BETRIEBSBEDINGTE BEENDIGUNGSKÜNDIGUNG
4.1 Arbeitsrechtliche Grundzüge und Vorgehen
4.2 Kündigungsschutzrecht des Arbeitnehmers
4.3 Die soziale Rechtfertigung der Kündigung
4.3.1 Die Unternehmerische Entscheidung
4.3.2 Der Vorrang milderer Mittel
4.4 Massenentlassung – Betriebsänderung – Interessensausgleich / Sozialplan
4.5 Folgewirkungen von Personalabbau
4.5.1 Folgewirkungen für das Individuum
4.5.2 Folgewirkungen für das Unternehmen
4.6 Die Kosten der Kündigung

5. KONJUNKTURBEDINGTE KURZARBEIT – EINE ALTERNATIVE ZUR BETRIEBSBEDINGTEN KÜNDIGUNG?
5.1 Wesen der Kurzarbeit
5.2 Arbeitsrechtliche Einführung der Kurzarbeit im Unternehmen
5.3 Zusammenhang von Kurzarbeit und Kurzarbeitergeld
5.4 Sozialversicherungsrechtliche Voraussetzungen für die Gewährung des KuG und das Maßnahmenpaket der Bundesregierung
5.4.1 Erheblicher Arbeitsausfall mit Entgeltausfall
5.4.2 Betriebliche und persönliche Voraussetzungen
5.4.3 Arbeitsausfallanzeige bei der Agentur für Arbeit
5.5 Leistungsumfang bei Vorliegen der Voraussetzungen
5.5.1 KuG als Entgeltersatzleistung für den AN
5.5.2 Kostenentlastung für den Arbeitgeber

6. SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK
Literaturverzeichnis
Webseitenverzeichnis
Anhang

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Darstellung des konfliktorientierten Ansatzes

Anhang B: Weiterführende Darstellung von Konjunkturprognosen und Indikatoren

Anhang C: Überblick über die Kosten des Kündigungsschutzes für Unternehmen

Anhang D: Finanzielle Auswirkungen der Kurzarbeit für den Arbeitnehmer

Anhang E: Finanzielle Auswirkungen der Kurzarbeit für den Arbeitgeber

Anhang F: Kostenentlastung für den Arbeitgeber

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Instrumente der Personalfreisetzung

Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung 3: Phasen der Personalfreisetzungsplanung

Abbildung 4: Einzelziele der Personalfreisetzung

Abbildung 5: Konjunkturindikatoren

Abbildung 6: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts

Abbildung 7: Kosteneisberg bei Personalabbau

Abbildung 8: Anzahl Kurzarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

„Die deutsche Wirtschaft befindet sich im Frühjahr 2009 in der tiefsten Rezession seit der Gründung der Bundesrepublik. […]Unternehmen [werden sich] zunehmend gezwungen sehen, den Personalbestand zu reduzieren, je länger die Kapazitäten unterausgelastet sind. Im Jahresverlauf 2009 ist mit einem Verlust von mehr als 1 Mill. Arbeitsplätzen zu rechnen.“[1] Für die Unternehmen der deutschen Wirtschaft stellt diese Situation eine wirtschaftliche Krisenzeit dar, mit der zugleich auch der Abbau von Arbeitsplätzen verbunden wird. Laut einer repräsentativen Umfrage des Ifo-Instituts vom Februar 2009 plant insgesamt jedes vierte Unternehmen, die Mitarbeiterzahl in den folgenden 6 Monaten zu reduzieren.[2]

Der Begriff der Unternehmenskrise unterliegt in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung unterschiedlichsten Definitionen. Allgemein kann diese beschrieben werden als ungeplante und ungewollte ertragsmäßige und liquidationsmäßige Situation, die eine unmittelbare Gefahr für das Überleben des Unternehmens darstellt.[3] Mehr noch als eine Beschreibung es vermag, können spezifische Eigenschaften einer Unternehmenskrise das Phänomen beschreiben. Vor dem Hintergrund der Existenzgefährdung der Organisation sind vor allem die allgemeine Steuerungsproblematik und der Verlust von Handlungsmöglichkeiten bei gleichzeitig wachsender Handlungsnotwendigkeit in fortgeschrittenen Phasen der Krise die zentralen Problemfelder in der Krisenbewältigung.[4] Eine Auseinandersetzung mit Konzepten für deren Handhabung stellt daher im Zuge der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Situation die zentrale Herausforderung für Unternehmen dar. Dies wirft gleichzeitig die Frage auf, welchen Beitrag das Personalmanagement zur Krisenbewältigung leisten kann.

Die angesprochene Steuerungsproblematik und Existenzgefährdung als bestimmende Merkmale einer Unternehmenskrise verleiten dazu, Handlungsoptionen rein finanziellen Kalkülen zu unterwerfen. Dies stellt insoweit eine Gefahr dar, als dass dadurch womöglich das Personalmanagement und die Mitarbeiter lediglich als abhängige Variablen übriger Teilplanungen im Unternehmen gesehen und personalwirtschaftliche Beiträge zur Krisenbewältigung nur selektiv wahrgenommen werden. Dementsprechend würden auch der Lösungsbeitrag des Personalmanagements und das Humankapital als strategische Ressource, das zu erhalten, optimal zu nutzen und ständig weiterzuentwickeln ist[5], unberücksichtigt bleiben. Denn Personalkosten stellen einen der großen Kostenblöcke im Unternehmen dar.[6] Betrachtet man die durchschnittliche Personalaufwandquote, also das Verhältnis zwischen Personalaufwand und Umsatz (bzw. Gesamtleistung des Unternehmens), so liegt diese gemäß Wöhe / Döring in deutschen Großunternehmen je nach Branche etwa zwischen 20 und 30 Prozent.[7] Eigene Berechnungen aus dem Monatsbericht Januar 2009 der Deutschen Bundesbank bestätigen diese Größenordnung: Demnach betrug der Anteil der Personalaufwendungen am gesamten Aufwand vor Gewinnsteuern im verarbeitenden Gewerbe im Jahr 2006 insgesamt 18,2 %.[8] Mit der Entlassung von Mitarbeitern wird dadurch häufig ein schnell wirksames Einsparpotential verbunden und eine Kündigung als logische Schlussfolgerung in der Rezession gesehen, um der Existenzgefährdung des Unternehmens durch eine Personalkostenentlastung entgegenzuwirken. Die in der Praxis häufig mit Personalfreisetzung gleichgesetzte Entlassung stellt aber lediglich eine Verwendungsalternative im Umgang mit Personalüberhängen dar.[9] Die Personalfreisetzung hat sich mittlerweile als eigener personalwirtschaftlicher Funktionsbereich herausgestellt. Dieser stellt jedoch aufgrund der weitgehend starren, vertraglich fixierten Nutzungsmöglichkeiten von Humanressourcen, den bereits erwähnten hohen Personalkosten und vor allem in Anbetracht restriktiver arbeitsrechtlicher Regelungen eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Denn während beispielsweise in der Absatzplanung nach rein ökonomischen Gesichtspunkten heraus Entscheidungen getroffen werden, stellt das Entscheidungsfeld über den Dispositionsfaktor Mensch eine besonders komplexe Verflechtung betriebswirtschaftlicher, sozialer und arbeitsrechtlicher Aspekte dar. Insbesondere in Krisenzeiten ist dabei eine Verschärfung des Spannungsfeldes zwischen Ökonomie und unternehmerischer, aber sozial engagierter Mitarbeiterpolitik im Unternehmen zu erwarten. Zugleich verweist Krystek darauf, dass der fehlerhafte Umgang mit Humanressourcen zu den schwerwiegendsten Fehlern in der unternehmerischen Krisenbewältigung zählt.[10] Im Rahmen des Rezessionsmanagements stellt also gerade dieser Teilbereich der Personalplanung einen der wichtigsten Ansatzpunkte für die Krisenbewältigung dar.[11]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit diesem komplexen personalwirtschaftlichen Funktionsbereich und soll vorrangig die rechtlichen Gestaltungsparameter einer Personalfreisetzungsentscheidung vor dem Hintergrund der Wirtschafts- und Finanzkrise aufzeigen. Ein planerisches Vorgehen hin zu einer ökonomisch sinnvollen Gestaltung der Personalfreisetzung soll vor dem Hintergrund des Einflusses arbeitsrechtlicher Regelungen erfolgen. Dabei wird folgenden Fragestellungen nachgegangen:

- Welche Instrumente stehen dem Unternehmen zur Bewältigung personeller Überkapazitäten zur Verfügung?
- Welche Einflussgrößen wirken auf die Personalfreisetzungsentscheidung ein und wie kann diese planerisch gestaltet werden?
- Welche Zielsetzungen lassen sich darauf aufbauend für ein Personalfreisetzungsmanagement ableiten, um personelle Maßnahmen vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise auf ihre Eignung hin zu überprüfen?
- Welchen Einfluss haben (arbeits-)rechtliche Normen auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Entscheidungsträger im Personalfreisetzungsprozess und auf die Eignung einzelner Maßnahmen?
- Stellt die betriebsbedingte Kündigung ein geeignetes Mittel zur Personalanpassung in der Wirtschafts- und Finanzkrise dar?
- Stellt Kurzarbeit eine Alternative zum Personalabbau durch betriebsbedingte Kündigung dar?

Die bereits angesprochene, mit der Thematik der Personalfreisetzung in besonderem Maße verbundene Verflechtung sozialer, betriebswirtschaftlicher, rechtlicher und volkswirtschaftlicher Aspekte ermöglicht eine Herangehensweise an die Themenstellung aus unterschiedlichen Blickwinkeln.[12] Die vorliegende Arbeit erfolgt aus der unternehmensbezogenen, betriebswirtschaftlichen Sichtweise, und dabei vor allem in Verbindung mit dem arbeitsrechtlichen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Volkswirtschaftliche (z.B. Auswirkungen von Personalabbau auf die Gesellschaft durch höhere Arbeitslosenquoten, Sozialleistungen etc.) und soziale Gesichtspunkte (z.B. Auswirkungen auf das Individuum und dessen Umfeld durch Arbeitsplatzverlust) bleiben daher weitgehend ausgeblendet, soweit sie nicht von betriebswirtschaftlicher Bedeutung aus der Sicht des Unternehmens sind. Die Analyse im arbeitsrechtlichen Kontext erfolgt unter der Prämisse, dass sich die Betrachtung auf private, inländische Betriebe beschränkt. Besonderheiten bei öffentlichen Unternehmen oder Unternehmen im Ausland werden somit nicht betrachtet.

1.2 Gang der Untersuchung

Zu Beginn der Arbeit wird der allgemeine Personalfreisetzungskontext beschrieben, um darauf aufbauend den Ablauf einer Entscheidungsfindung in der aktuellen Wirtschaftskrise darzustellen. Dazu wird in Abschnitt 2 zunächst der Begriff der Personalfreisetzung inhaltlich erläutert. Darauf aufbauend werden die klassischen personalwirtschaftlichen Instrumente zur Begegnung von Personalüberhängen dargestellt und entsprechend der Begriffsdefinition kategorisiert. Auf Grundlage dieser inhaltlichen Beschreibung wird der Ablauf einer Personalfreisetzungsentscheidung im Unternehmen aufgezeigt. Dadurch können wesentliche Einflussgrößen auf die Entscheidungsfindung ermittelt, Entscheidungsträger identifiziert und darauf aufbauend eine strategische Zielsetzung für den gesamten Personalfreisetzungsprozess abgeleitet werden. Vor dem Hintergrund der verschiedenen Einflussgrößen und der definierten Zielsetzung wird dann ein planerisches Phasenschema zur Entscheidungsfindung aufgezeigt, anhand dessen die Verwendungsalternativen der Personalfreisetzung auf ihre Eignung in der Krise hin analysiert werden können. Die anschließende Definition von Beurteilungskriterien zeigt, welche Faktoren bei der Maßnahmenanalyse zu beachten sind.

Im dritten Abschnitt wird ermittelt, welche verschiedenen Ursachen zu Personalfreisetzungsmaßnahmen im Unternehmen führen können und welche Auswirkungen diese auf den Ablauf und die Zielsetzung von Personalfreisetzungsentscheidungen haben. Auf Basis der bis dahin gewonnen Erkenntnisse kann dann als Ausgangspunkt des im zweiten Kapitel aufgezeigten planerischen Phasenschemas die Wirtschaftskrise als zugrunde liegende Ursache dieser Arbeit analysiert und deren Auswirkung auf die Personalfreisetzungsplanung beschrieben werden. Für die Wirtschaftskrise lassen sich somit vorrangige Zielorientierungen ermitteln, anhand derer im Anschluss die Instrumente „betriebsbedingte Kündigung“ und „Kurzarbeit“ bewertet werden können. Unabhängig von einer Analyse einzelner Maßnahmen soll an dieser Stelle dargestellt werden, welchen Einfluss der Betriebsrat als Interessensvertretung der Arbeitnehmer[13] (AN) auf die Personalfreisetzungsplanung im Unternehmen hat.

Dem Ablauf der Entscheidungsfindung weiter folgend wird auf Grundlage dieser Ursache zunächst die betriebsbedingte Kündigung als klassisches Personalabbauinstrument einer rechtlichen Analyse unterzogen. Dabei gilt es zu klären, inwieweit die damit verbundenen arbeitsrechtlichen Regelungen die Personalfreisetzungsplanung und somit die Eignung des Instrumentes in der aktuellen Wirtschaftskrise beeinflussen. Betriebswirtschaftliche Aspekte sollen durch eine Darstellung möglicher Folgewirkungen von Personalabbau eine abschließende Bewertung der Maßnahme ermöglichen.

Als Gegenstück zum Personalabbau wird dann das beschäftigungserhaltende Personalfreisetzungsinstrument der Kurzarbeit dahingehend analysiert, ob es eine Alternative zur betriebsbedingten Kündigung darstellt und inwieweit dessen Einsatz einen Beitrag zur Krisenbewältigung leisten kann.

2. PERSONALFREISETZUNGSPROBLEMATIK

2.1 Der Begriff der Personalfreisetzung und Abgrenzung zu Personalabbau

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Freisetzungsproblematik lässt sich bis in die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen und wird seitdem in zahlreichen Publikationen erörtert. Eine einheitliche Begriffsbildung hat sich bisher jedoch nicht durchgesetzt.[14] So beschreiben bspw. Marr / Steiner[15] mit dem Begriff Personalfreisetzung die rein quantitative Verringerung der Zahl der Beschäftigten im Unternehmen. Gaugler[16], der als einer der ersten Autoren die Personalfreisetzung als eigenen Teilbereich der Personalplanung thematisierte, hebt hingegen hervor, dass Personalfreisetzung nicht primär mit Personalabbau oder Entlassung in Verbindung gebracht werden kann, sondern verschiedenste Variationen von Maßnahmen zur Veränderung der Personalstruktur beinhaltet. Bereits die eben beschriebenen, unterschiedlichen Interpretationen des Begriffes verdeutlichen die Notwendigkeit einer klaren Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit.

Als Ansatzpunkt für eine inhaltliche Einordnung des Begriffes Personalfreisetzung soll dessen zentrale Funktion im Unternehmen dienen, nämlich personelle Überkapazitäten in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu beseitigen (oder vorab bereits zu vermeiden). Demnach wird in dieser Arbeit unter dem Begriff der Personalfreisetzung sowohl die Beendigung (z.B. durch Kündigung) als auch die Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse bei gleichbleibendem Personalbestand (z.B. Einführung von Kurzarbeit) verstanden.[17] Darüber hinaus zählen auch so genannte freisetzungshemmende Maßnahmen ohne Änderung oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse zu den Instrumenten der Personalfreisetzung (z.B. Abbau von Überstunden).[18]

Für die Beschreibung der Veränderung betrieblicher Beschäftigungssituationen wird in der wissenschaftlichen Diskussion auf eine Vielzahl von Begriffen zurückgegriffen, die wiederum unterschiedlich abgegrenzt und definiert werden.[19] Klar abzugrenzen sind gegenüber dem hier definierten übergreifenden Begriff der Personalfreisetzung die Termini, die lediglich auf eine zahlenmäßige Reduktion des Personalbestandes abzielen. Personalabbau oder auch Personalentlassung umfassen ausschließlich den quantitativen und somit lediglich einen Teilaspekt des Entscheidungsfeldes der Personalfreisetzung.[20]

Denn „Personalfreisetzung geht über den zahlenmäßigen Rückgang des Personalbestandes hinaus und schließt ferner unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und sozialer Gesichtspunkte Alternativen des organisationsübergreifenden Abbaus durch unterschiedliche Maßnahmen quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Variationen der Unternehmens- und Personalstruktur mit ein“.[21] Personalfreistellung kann hingegen als Synonym für Personalfreisetzung verstanden werden.[22] Die uneinheitliche inhaltliche Interpretation des Begriffes ist spiegelbildlich für die im allgemeinen Sprachgebrauch häufige Gleichsetzung von Personalfreisetzung mit Entlassung. Im Folgenden soll deshalb dargestellt werden, welche Maßnahmen dem Unternehmen zur Beseitigung oder Vermeidung personeller Überkapazitäten konkret zur Verfügung stehen.

2.2 Instrumente der Personalfreisetzung

Die verschiedenen Maßnahmen der Personalfreisetzung werden in der Literatur nach unterschiedlichen Kriterien unterteilt.[23] Im Rahmen der bereits vorgenommenen begrifflichen Definition erfolgt hier eine Unterteilung der Maßnahmen in qualitativ, quantitativ, zeitlich und örtlich wirkende Veränderungen der Beschäftigungsstruktur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Instrumente der Personalfreisetzung

In Anlehnung an: Kammel(2003): Sp. 1349-1350 ; Marr / Steiner (2003):S.73 ; Jung(2005): S.318 ; Mag(1986): S.162.

Die zeitlichen Personalfreisetzungsmaßnahmen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Beschäftigungskapazität im Unternehmen bei gleichbleibendem Personalbestand (also ohne die Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse) und konstanten Leistungsgraden alleine durch die Verringerung der Arbeitszeit reduziert wird. Durch den Abbau von Überstunden können Personalkosten reduziert werden, da Überstundenzuschläge entfallen. Durch die vom Unternehmer bewusst gestaltete Urlaubsplanung (z.B. Anordnung von Betriebsferien) kann kurzfristigen, zeitlich vorhersehbaren Beschäftigungsschwankungen entgegengewirkt werden. Die Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen durch Änderungskündigung stellt eine Arbeitszeitverkürzung für einzelne Arbeitnehmer auf den jeweiligen Arbeitsplätzen dar. Mit der Reduzierung der Arbeitszeit geht eine Reduzierung des Arbeitsentgelts einher. Eine dauerhafte Reduzierung der Regelarbeitszeit (z.B. Verkürzung der jährlichen Arbeitszeit) für alle AN ist nur durch Änderung der Tarifverträge oder durch Betriebsvereinbarungen möglich. Kurzarbeit beinhaltet die vorübergehende Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit als flexible zeitliche Anpassung an eine schwankende Personalauslastung.[24]

Qualitative Maßnahmen sind insofern für die Personalfreisetzung bedeutsam, um Arbeitskräfte für verschiedene Arbeitsplätze im Unternehmen verfügbar zu haben und verfügbar zu machen, weil sie dann durch hohe Einsatzflexibilität in einem anderen Unternehmensbereich weiter beschäftigt werden können. Diese Flexibilisierung des Personaleinsatzes kann erreicht werden durch Qualifizierung der Arbeitskräfte (z.B. Weiterbildung) oder durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen (z.B. Arbeitserweiterung oder –bereicherung).[25]

Örtliche Maßnahmen beinhalten die Versetzung eines freizustellenden Mitarbeiters in einen anderen Unternehmensbereich (Kapazitätsverlagerung aus Überhang- in Bedarfsbereiche[26] ), vorausgesetzt es besteht dort ein Personalbedarf und der Mitarbeiter verfügt über die nötige Qualifikation. Die örtlichen hängen somit eng mit den qualitativen Maßnahmen zusammen.[27]

Quantitative Maßnahmen sind mit einer Beendigung von Arbeitsverhältnissen und dementsprechend mit einer zahlenmäßigen Verringerung des Personalbestandes verbunden. Sie entsprechen dem weit verbreiteten Begriff des Personalabbaus. Aufgrund der Art des Zustandekommens der Vertragsbeendigung erfolgt bei der Kategorisierung der Maßnahmen eine weitere Untergliederung. Dabei kann nach dem Kriterium unterschieden werden, ob mit der Reduzierung der Beschäftigungsverhältnisse eine „aktive“ Beendigung bestehender Arbeitsbeziehungen verbunden ist oder ob die Zahl der Beschäftigungsverhältnisse durch „passive“ Maßnahmen verringert wird.

Bei den passiv quantitativen Instrumenten verzichtet das Unternehmen auf Aktivitäten, die den Abbau der Personalkapazitäten explizit forcieren. Dies kann durch einen Einstellungsstop oder die Ausnutzung der natürlichen Fluktuation erfolgen. Vakante Stellen werden dabei per Einstellungsstopp nicht wieder besetzt.

Die andere Möglichkeit besteht in der Reduzierung der Beschäftigungsverhältnisse durch eine aktive Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse. Hinsichtlich der Art der damit verbundenen Vertragsbeendigung ist hier eine weitere Zweiteilung sinnvoll:

Bei der einseitig aktiven Form der quantitativen Personalfreisetzung kommt die Vertragsbeendigung durch eine einseitige Willenserklärung zustande. Zu diesem Bereich zählt die Kündigung (Entlassung).

Beim Abschluss von Aufhebungsverträgen oder bei Vorruhestandsregelungen wird vorab mit den betreffenden AN über die Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses verhandelt und eine Willenserklärung von beiden Vertragsparteien ist erforderlich. Diese Maßnahmen zählen deshalb zu den aktiv zweiseitigen Maßnahmen. Bei den Instrumenten „Abbau von Leiharbeit“, „Nicht-Verlängerung befristeter Verträge“ und „Nichtübernahme von Auszubildenden“ liegt bei Vertragsschluss bereits eine Einwilligung der Vertragsparteien vor, so dass diese ebenfalls diesem Bereich zugeordnet werden können.[28]

Die vorgenommene Kategorisierung der quantitativen Maßnahmen ist aus dem Grund sinnvoll, weil je nach Art der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses die sozialen und ökonomischen Folgen unterschiedlich zu bewerten sind. Vor allem jedoch greifen je nach Form unterschiedliche arbeitsrechtliche Regelungen, die den unternehmerischen Gestaltungsspielraum bei der Personalfreisetzung beeinflussen. Hinsichtlich der mit den Instrumenten verbundenen sozialen Folgen werden in der Literatur die Formen des quantitativen Personalabbaus auch als „weiche“ (passive oder aktiv zweiseitige) oder „harte“ (aktiv einseitige) Abbauinstrumente bezeichnet.[29]

Nachdem der Begriff der Personalfreisetzung und die vielseitigen Handlungsalternativen nun inhaltlich dargestellt wurden, soll im Folgenden dessen Funktion im unternehmerischen Planungsprozess aufgezeigt werden. Dadurch lässt sich ein planerisches Vorgehen ermitteln, mit welchem situationsspezifisch geeignete Personalfreisetzungsmaßnahmen analysiert und zur Krisenbewältigung eingesetzt werden können.

2.3 Personalfreisetzung als Teil eines komplexen Planungsprozesses

MAG[30] definiert Planung als „[…] gedankliche Vorbereitung (Vorstrukturierung) von Entscheidungen“. Planung als Vorausdenken soll dabei die Konsequenzen späterer Handlungen vor der endgültigen Entscheidung offenlegen. Sieht man von einer einheitlichen Betrachtungsweise der betrieblichen Unternehmensplanung ab, so stellt die Gliederung in Funktionsbereiche einen geeigneten Ansatzpunkt für eine funktionale Einordnung der Personalfreisetzung in das Unternehmen dar. Demnach gliedert sich die betriebliche Planung z.B. in die Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs-, Finanz- und Personalplanung.[31] Da die Personalfreisetzungsplanung wiederum Teil der Personalplanung ist, soll zunächst deren Rolle innerhalb der Unternehmensplanung erörtert werden.

2.3.1 Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung

Personalplanung wird definiert als „[…] gedankliche Vorstrukturierung von zielorientierten Entscheidungs- und Handlungsprogrammen in personellen Angelegenheiten, die auf der Basis von Antizipationen zukünftiger und damit auch ungewisser Zustände und Entwicklungen entworfen werden.“[32] Die zukünftigen Zustände und Entwicklungen des Unternehmens als Basis der Personalplanung implizieren zum einen die starke Verflechtung zu den übrigen Unternehmensbereichen, zum anderen die Unsicherheit aufgrund der Prognose zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen. Eine strategisch angelegte Steuerung des Personalbestandes gestaltet sich aufgrund der eingeschränkten Planbarkeit und Prognose zukünftiger Ereignisse als äußerst schwierig.[33]

Personalplanung ist neben der Absatz-, Produktions-, Investitions-, Finanz-, Organisationsplanung (etc.) als gleichberechtigter Teil der Unternehmensplanung und somit als eigenständige Teilplanung innerhalb des unternehmerischen Managementsystems zu sehen.[34] Eigenständig soll hier jedoch nicht bedeuten, dass diese unabhängig von anderen Teilbereichen Entscheidungen trifft. Vielmehr ist die Personalplanung eingebettet in die übrigen Teilplanungen des Unternehmens und gestaltet diese mit.

Ohne im Rahmen dieser Arbeit auf die genaue Rolle der Personalplanung innerhalb der Unternehmensplanung näher einzugehen[35] bleibt festzuhalten: Die Personalplanung bezieht aus den übrigen Teilplanungen ihre wesentlichen Anstöße bzw. Beeinflussungen und wirkt umgekehrt auch wieder auf die genannten Teilbereiche der Unternehmensplanung ein.[36] Strategische Zielsetzungen des Unternehmens sind mit dem Management von Humanressourcen zu verbinden, um z.B. auf Grundlage des vorhandenen Qualifikationspotentials des Personals die Arbeitsverrichtungen in der Produktionsplanung zu gestalten.[37] Vor allem jedoch weil aufgrund arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen Personalanpassungen erschwert oder bei kurzfristiger Betrachtung teilweise sogar unmöglich werden, hat die Personalplanung unmittelbare Auswirkungen auf die sonstigen Teilbereiche der Unternehmungsplanung.[38]

Personalplanung kann wiederum wie alle anderen Faktorplanungen im Unternehmen (z.B. Produktions- oder Finanzplanung) in eine Bedarfs- und in eine Deckungsplanung unterteilt werden. Personalbedarfsplanung stellt zusammen mit einer Personalbestandsanalyse als Ergebnis Art und Ausmaß eines bestehenden oder zukünftig zu erwartenden Personalmangels oder –überschusses fest. Ausgehend davon erfolgt in der Personaldeckungsplanung die Beseitigung dieses Mangels oder Überschusses anhand folgender Funktionen: Personalbeschaffungs-, Personaleinsatz-, Personalerhaltungs-, Personalentwicklungs- und Personalfreisetzungsplanung. Übergreifend kommt noch die Personalkostenplanung[39] hinzu, wodurch sich eine Gliederung der interdependenten Teilbereiche analog zu Abbildung 2 ergibt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kadel (1990): S.24 ; RKW (1996):S.18.

Die in Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung dargestellte Untergliederung nach Teilfunktionen bzw. Teilaufgabenbereichen stellt eine Möglichkeit unter mehreren dar, sie ist jedoch in der Literatur wie in der Praxis die Regel, da sie sich aus der Prozesslogik der Personalarbeit ergibt.[40]

2.3.2 Personalfreisetzungsplanung als Teilbereich der Personalplanung

Ausgehend von dieser Prozesslogik ist der Ausgangspunkt der Personalplanung die Personalbedarfsplanung: Hier erfolgt eine periodenbezogene Prognose des Soll-Personalbedarfes, der zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht erforderlich ist. Anhand einer Gegenüberstellung mit dem Ist-Personalbestand (Ergebnisse der Bestandsanalyse) ergibt sich eine personelle Überdeckung, Deckung oder Unterdeckung.[41] Ausgangspunkt der Überlegungen sind dabei die im Betrieb zu erfüllenden Aufgaben (hier wird wiederum die starke Interdependenz zur Absatz- und Produktionsplanung deutlich). Die Gesamtheit der daraus abgeleiteten Stellen ergibt den Bruttopersonalbedarf. Aus dem Vergleich von Bruttopersonalbedarf und tatsächlicher oder zu erwartender personeller Ausstattung wird der Nettopersonalbedarf als Differenz ermittelt.[42] Wenn der Saldo aus Personalbedarf und Personalbestand also negativ ist, ist dieser negative Nettopersonalbedarf als Personalüberhang zu sehen.[43] Ausgangspunkt für die Personalfreisetzungsplanung ist also das Ergebnis der Personalbedarfsplanung, welche wiederum eng mit der Produktions- und Absatzplanung verbunden ist.

Zwei wesentliche Aktionsparameter sind in solchen Fällen eines ermittelten Personalüberhanges zu nennen, um zu einer ökonomisch erwünschten Anpassung von betrieblichen Aufgaben und Personalbestand zu gelangen: Aufgabenausweitung (-1-) und/oder Beschäftigungsanpassung(-2-).

(1) Die Aufgaben können z.B. in Form von erweiterter Lagerhaltung, der Rücknahme von Fremdaufträgen oder dem Vorziehen von Reparatur- und Erneuerungsaufgaben ausgeweitet werden, um zusätzlich Personal zu binden. Diese Maßnahmen können durchaus als Instrumente der Personalfreisetzung gesehen werden[44], denn mit der Wahl des Aufgabenumfangs als Aktionsparameter werden die Aufgaben des Personalwesens keinesfalls überschritten.[45] Bei diesen vorzeitigen Vermeidungsstrategien handelt es sich um Elemente der Produktions- und Absatzplanung, die zunächst einmal außerhalb der Verantwortung des Personalbereichs liegen. Dabei zeigt sich deutlich die angesprochene Integration der Personalplanung in die Unternehmensplanung, wodurch diese nicht nur als abhängige Variable bzw. operative Umsetzung der Produktionsplanung gesehen werden kann: Vielmehr bestimmt die Personalplanung bei kurzfristig nicht zu beseitigenden Personalüberhängen auch die Produktionsplanung mit (indem etwa zur Vermeidung von Personalleerkosten auf Lager produziert wird).

(2) Sind solche Vermeidungsstrategien nicht möglich (z.B. wegen fehlenden technischen Voraussetzungen im Betrieb zur Rücknahme von Fremdaufträgen) oder können sie den Rückgang des Arbeitsumfangs nicht in vollem Umfang auffangen, so ist das Gleichgewicht zwischen Aufgaben und Mitarbeiterbestand über eine Variation der Beschäftigungsstruktur anzustreben. Dabei dient Personalfreisetzung dazu, personelle Überkapazitäten zu beseitigen, um ein gestörtes Gleichgewicht zwischen Leistungsbedarf und Leistungsangebot seitens der Mitarbeiter wieder herzustellen.[46] Im oben dargestellten Fall eines Personalüberhangs wird also die Planung der Personalfreisetzung als Teilbereich der Personaldeckungsplanung relevant.

Folgt man der Darstellung in Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung, so soll auf die weiteren Teilbereiche der Personaldeckungsplanung nicht weiter eingegangen werden, da diese nicht den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Personalkostenplanung ist übergreifend über die gesamte Personalplanung zu sehen und erfasst und steuert die personellen Aufwendungen.[47] Eine Personalfreisetzungsplanung erfolgt aber stets vor konkreten Zielsetzungen der Personalpolitik. Dies bildet den Gestaltungsrahmen der Personalfreisetzungsplanung und wird im Folgenden dargestellt.

2.4 Personalfreisetzung - Ein konfliktorientiertes Entscheidungsfeld

Betrachtet man als Aufgabe der Personalplanung, die Träger personalpolitischer Entscheidungen informationell in Personalangelegenheiten zu unterstützen (entscheidungsvorbereitende Funktion), also zielentsprechende Empfehlungen abzugeben, so ist die Zielsetzung für die Personalplanung und somit auch für die Planung der Personalfreisetzung von entscheidender Bedeutung.[48] Die Personalplanung setzt sich die Ziele nicht selbst. Bedingt durch deren entscheidungsvorbereitende und beratende Funktion folgt, dass sie ihre Ziele von der Institution beziehen muss, für die sie vorausdenkend tätig wird: Den Trägern der Personalpolitik.[49] Dazu zählen sowohl Vertreter der Unternehmensleitung (z.B. Planungsstäbe und Führungspositionen unterschiedlicher Hierarchieebenen, Personalleiter) als auch Arbeitnehmervertreter (z.B. der Betriebsrat), welche vor allem durch rechtliche Regelungen an Grundsatzentscheidungen zu beteiligen sind.[50]

Eine isolierte Betrachtung interner Personengruppen am Entscheidungsprozess ist hierbei jedoch nicht ausreichend, sondern das Unternehmen ist vielmehr als Koalition von internen und externen Anspruchsgruppen zu verstehen. Die gesamte Problematik, die sich vor allem bei der Personalfreisetzung zeigt, basiert auf der Diskussion über die Ausrichtung der Unternehmensführung an Shareholder- und/oder Stakeholder-Interessen. Shareholder sind alle Anteilseigner bzw. Eigenkapitalgeber des Unternehmens (Eigentümer, Aktionäre etc.), die ihrerseits eine Mehrung des eingesetzten Kapitals für das übernommene wirtschaftliche Risiko beanspruchen und dementsprechende vorranginge Zielsetzungen verfolgen. Der Stakeholder-Begriff erweitert die Anspruchsgruppen und umfasst neben den Eigentümern und Anteilseignern selbst alle unternehmensinternen und -externen Personengruppen, die vom Unternehmenshandeln direkt oder indirekt betroffen sein können. Sie leisten einen Beitrag zum Unternehmen und stellen im Gegenzug an dieses Ansprüche. Es sind vor allem diese: Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Staat und die allgemeine Öffentlichkeit.[51]

Die Personalfreisetzung ist dabei ein Entscheidungsfeld, welches ein besonders hohes Maß an Konfliktpotential in sich birgt, denn in kaum einer anderen Planungssituation prallen die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen in einem ähnlich starken Umfang aufeinander.[52] So werden bei nicht personellen Teilplanungen vor allem quantitative Zielgrößen aus rein ökonomischen Gesichtspunkten bewertet: Produktionskosten in der Produktionsplanung, Verkaufspreise und Absatzmengen in der Absatzplanung oder Investitionssummen und Renditeerwartungen in der Investitionsplanung. Im Unterschied dazu hat die Personalfreisetzungsplanung ein besonderes Problemfeld der Mehrfachzielsetzung zu beachten. Mag spricht hierbei von einem „dualistischen Zielsystem“[53], Kammel von einem „konfliktärem Datenkranz“[54] bei der Entscheidungsfindung:

(1) Für die Eigentümer und Anteilseigner (Shareholder) stehen vor allem ökonomische Zielgrößen (z.B. Gewinnmaximierung, Kostenminimierung, Verzinsung des eingesetzten Kapitals oder Liquiditätssicherung) im Vordergrund.
(2) Die AN als interne Anspruchsgruppe stellen Forderungen an das Unternehmen, hinter denen soziale Zielsetzungen stehen (z.B. Arbeitsplatzsicherheit, leistungsgerechte Entlohnung oder motivierende Arbeitsbedingungen).[55]

Darüber hinaus haben vor allem die allgemeine Öffentlichkeit bzw. der Staat als externe Anspruchsgruppe Interesse an der Personalfreisetzungsplanung im Unternehmen. Gesellschaftliche Belastungen (staatl. Arbeitslosenhilfe, Inanspruchnahme von Arbeitsgerichten etc.) durch unzureichend geplante oder vorschnelle Personalentscheidungen (z.B. vermeidbare Kündigungen) sollen vermieden und ein ausgewogenes Mächteverhältnis der Arbeitsvertragsparteien soll sichergestellt werden.[56] Dieses Interesse schlägt sich in einem umfangreichen Schutz der AN durch gesetzliche Regelungen nieder, von Schmidt auch als „Schutzschirm für AN“ bezeichnet.[57] Im Rahmen dieser politisch-rechtlichen Kontextfaktoren sind Stichworte wie Wirtschafts- und Sozialpolitik, Mitbestimmungsgesetzgebung, Tarifrecht, Arbeitsrecht und speziell der Kündigungsschutz zu nennen, die den Handlungsspielraum des Unternehmers bei der Personalfreisetzung wesentlich beeinflussen. Rein betriebswirtschaftlichen Zielen der Shareholder stehen zusätzlich soziale Überlegungen hinsichtlich gesellschaftlichen Wertewandels, Unternehmenskultur, Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit, Corporate Identity, gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen, ethisch vertretbare Personalpolitik oder ein nachhaltiges Personalimage auf dem Arbeitsmarkt gegenüber. Die Personalpolitik und die strategische Ausrichtung der Personalstruktur erfolgen also meist vor dem Hintergrund konfligierender Zielsetzungen.[58] Wirtschaftliche sind mit sozialen Zielen innerhalb eines rechtlichen Rahmens miteinander zu vereinbaren. Dieses Spannungsfeld kann leicht zu Zielkonflikten führen, wenn die Mehrerfüllung des wirtschaftlichen Ziels mit einer Mindererfüllung des sozialen Ziels und umgekehrt verbunden ist (Zielkonkurrenz). Insbesondere das Personalmanagement nimmt in dieser Konstellation unterschiedlicher Interessensgruppen eine multiple Rolle zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen im Rahmen strikter rechtlicher Regelungen im Umgang mit Personal ein.[59] Insbesondere in Krisenzeiten ist eine Verschärfung des Spannungsfeldes zwischen Ökonomie und unternehmerischer, aber sozial engagierter Mitarbeiterpolitik in Unternehmen zu erwarten. Angesichts rückläufiger Absatzquoten, steigenden Kostendrucks und akuter Existenzbedrohung als wesentliche Merkmale einer Unternehmenskrise scheint eine Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen mit den notwendigen Kostenreduzierungen des Unternehmens schwer vereinbar zu sein.[60] Ein planerisches Vorgehen im Umgang mit personellen Überkapazitäten stellt daher allein schon aus der oben aufgezeigten Komplexität eine zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung dar und kann zu einer gemeinsamen Entscheidungsfindung unter dem Gesichtspunkt des Interessensausgleichs der verschiedenen Akteure beitragen. Resultierend aus dem dargestellten Konfliktpotential lässt sich folgendes strategische Oberziel für die Personalfreisetzung (und speziell für die Bewertung von Maßnahmen) ableiten:

Ein folgeminimales Personalfreisetzungsmanagement in Form eines Interessensausgleichs unterschiedlicher Anspruchsgruppen zur Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens.[61]

Dabei sind vor allem der Erhalt einer leistungsfähigen Personalstruktur und die Vermeidung von Know-How-Abfluss bei gleichzeitiger spürbarer Kostenentlastung für die Sicherung der Überlebensfähigkeit von zentraler Bedeutung.[62] Aus diesem Oberziel lassen sich situationsspezifische operationalisierte Zielsetzungen für die Maßnahmenplanung der Personalfreisetzung ableiten. Da diese jedoch eng mit der Ursache bzw. dem Auslöser für Personalfreisetzungen zusammenhängen, wird auf diese Ziele im Anschluss an die Darstellung der möglichen Ursachen in Abschnitt 3.2 eingegangen.

Zur Veranschaulichung des komplexen Entscheidungsfeldes der Personalfreisetzung sind in Anhang A oben angeführte Einflussgrößen in Form einer Abbildung zum konfliktorientierten Ansatz nach Marr und Stitzel zusammengefasst. Im folgenden Abschnitt soll nun aufgezeigt werden, wie die Personalfreisetzung planerisch gestaltet werden kann, um Maßnahmen zu ermitteln, welche für die Beseitigung der Personalüberhänge unter Beachtung des definierten strategischen Oberziels am geeignetsten sind.

2.5 Gegenstand und Prozess der Personalfreisetzungsplanung

Die Planung der Personalfreisetzung wird in der wissenschaftlichen Literatur erst seit Mitte der siebziger Jahre als eigener Teilbereich der Personalplanung diskutiert. Bis dahin wurde hinsichtlich des damals vorherrschenden Arbeitskräftemangels in der BRD die Freisetzungsplanung nicht problematisiert, da vielmehr die Teilbereiche Personalbeschaffung bzw. Personaldeckung die zentralen Problemfelder der Personalplanung darstellten. Diesbezüglich hat sich sowohl in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung als auch in der Praxis ein Problemstellungswechsel vollzogen: Überproportional wachsende Personalgrund- und Personalnebenkosten sowie ein gebremstes gesamtwirtschaftliches Wachstum im In- und Ausland sind nur zwei Gründe unter vielen, die zu einem verminderten Arbeitskräftebedarf geführt haben.[63] Aber auch weil Gesetze und tarifvertragliche Vereinbarungen den Handlungsspielraum für Unternehmen beeinflussen, hat sich die Planung der Personalfreisetzung zu einem zentralen Problemfeld der Personalplanung entwickelt. Vor allem im Hinblick auf das dargestellte Spannungsfeld im Entscheidungsprozess ist ein planerisches Vorgehen für eine effiziente Gestaltung des Personalfreisetzungsprozesses notwendig.

Die Personalfreisetzungsplanung beinhaltet die planerische Erfassung aller Aktivitäten zur Beseitigung und Vermeidung von quantitativen, qualitativen, örtlich und zeitlich bedingten Personalüberschüssen. Sie hat den Einsatz von Instrumenten zu planen, der personelle Überschüsse beseitigt bzw. gar nicht erst entstehen lässt.[64] Der Prozess eines planerischen Vorgehens kann systematisch in mehrere Phasen unterteilt werden, die in enger sachlicher und zeitlicher Beziehung zueinander stehen. Diese sind namentlich und inhaltlich in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Personalfreisetzungsplanung Quelle: Hentze (1995): S.290.

Ausgangspunkt für die Planung geeigneter Personalfreisetzungsmaßnahmen ist die in der Anregungsphase analysierte Ursachen, die voraussichtliche Entwicklung (Dauer) und der Zeitpunkt des erwarteten Eintritts des Personalüberhanges.[65] Ursachen, die Personalfreisetzungsmaßnahmen notwendig machen, können vielseitig sein und haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Planbarkeit und die Eignung der einzelnen Maßnahmen. Auf Basis der zugrunde liegende Ursache lassen sich operationalisierte Zielsetzungen unter Beachtung des bereits definierten Oberziels der Personalfreisetzung ableiten.

Die Anregungsphase ist sachlich und zeitlich eng gekoppelt an die Suchphase, wo zunächst relevante Daten für die darauffolgende Bewertung von Handlungsalternativen zusammengetragen und analysiert werden. Zu diesen, in der Literatur als „informatorische Voraussetzungen“[66] bezeichneten Daten der Personalfreisetzung zählen insbesondere folgende: Fortlaufende Analysen der gesamtwirtschaftlichen und internationalen Entwicklung (vor allem bei Export-Unternehmen), der branchenspezifischen technisch-organisatorischen Veränderungen, der unternehmensinternen Daten aus den einzelnen Teilbereichen (z.B. Auftragseingänge in der Produktion) sowie der Entwicklungen am Arbeitsmarkt. Diese dienen als Indikatoren, Freisetzungsursachen frühzeitig wahrzunehmen und deren zeitlichen Rahmen abzuschätzen.[67] Ein für die Freisetzungsplanung unerlässliches organisatorisches Hilfsmittel ist die Personalstatistik bzw. ein umfassendes Personalinformationssystem im Unternehmen, wo Stellenpläne, Stellenbeschreibungen, Daten zur Beschäftigungsstruktur (Qualifikation, Alter etc.) oder Fluktuationsstatistiken wichtige Informationen für die Eignung von Personalfreisetzungsinstrumenten liefern.[68] Auf Basis dieser Analyse (die als Sonderform der Personalbedarfsermittlung zu sehen ist[69] ) kann die eigentliche Personalfreisetzungsplanung in der Suchphase ansetzen: Die Erfassung und Bewertung von Handlungsalternativen zur Begegnung des verminderten Personalbedarfs.

Eine Analyse gesetzlicher und tariflicher Voraussetzungen ist dabei in Verbindung mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen und Folgewirkungen für jede Maßnahme vorab durchzuführen. Denn diese beeinflussen einzelne Maßnahmen wesentlich dahingehend, ob sie einen Beitrag zur Lösung der zugrunde liegende Freisetzungsursache leisten können. An dieser Phase setzt der weitere Verlauf der Arbeit an: Nach Darstellung der Wirtschafts- und Finanzkrise als zugrunde liegende Ursache soll darauf aufbauend eine Maßnahmenanalyse der betriebsbedingten Kündigung und der Kurzarbeit erfolgen. Aus dem Ergebnis dieser vor allem nach rechtlichen Gesichtspunkten durchgeführten Maßnahmenanalyse in der Suchphase lassen sich dann geeignete Maßnahmenstrategien für eine Bewältigung des Personalüberhangs in der Entscheidungsphase ableiten. Eine isolierte rechtliche Betrachtung wird dabei durch betriebswirtschaftliche Aspekte (die sich größtenteils aufgrund rechtlicher Regelungen ergeben) abgerundet.

2.6 Beurteilungskriterien für eine Maßnahmenanalyse

Zur Bewertung der Zielerreichung und der allgemeinen Eignung der Maßnahmen eignen sich folgende Beurteilungs- oder Effizienzkriterien, nach denen die einzelnen Maßnahmen zu bewerten sind:

- Anpassungspotential der Maßnahme in quantitativer und qualitativer Hinsicht i.S.d. möglichen Volumens der Personalreduktion. Es ist zu beurteilen, in welcher Größenordnung ein Instrument das vorgefundene personelle Ausgangsproblem lösen kann.[70] Es geht also um die Frage, ob die ermittelten Personalreduktionsvolumen mit der Maßnahme erreicht werden können (z.B. Abbauquoten zur Senkung der Personalkapazität, Personalkostensenkung in gewünschtem Ausmaß etc.).[71]
- Fristigkeit und Dauer (wann und wie lange?): Zum einen ist entscheidend, wie schnell die jeweilige Maßnahme realisierbar ist, also bspw. wann diese zur Senkung der Personalkosten führt (z.B. wegen Kündigungsfristen oder Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats). Zum anderen ist der Wirkungszeitraum von Bedeutung, also wie lange der Personalüberschuss durch die Maßnahme beseitigt werden kann.[72]
- Steuer- und Planbarkeit / Reversibilität: Inwiefern kann durch die Maßnahme an der Stelle Personal freigesetzt werden, an der Personalüberkapazität besteht („Scharfschütze oder Schrotflinte“)?[73] Dabei sind wiederum rechtliche Regelungen maßgebend. Im Hinblick auf die Steuer- und Planbarkeit ist auch zu berücksichtigen, inwieweit die Durchführung und der Umfang der Freisetzung vorab planbar sind. Die verfügbare Autonomie bei der Planung und Umsetzung ist dabei ein Kriterium, nach dem auf mögliche Widerstände der Betroffenen (z.B. Nicht-Annahme von Aufhebungsverträgen[74] ) oder der Verhinderung von Know-How-Abfluss geschlossen werden kann. Auch die Reversibilität, also die Möglichkeit der Rückgängigmachung (z.B. nach Überwindung der Unternehmenskrise) ist als Beurteilungskriterium im Hinblick auf die Planbarkeit heranzuziehen.[75]
- Praktische Umsetzbarkeit der Maßnahme: Hier sind situative Faktoren wie die Größe und die Macht des Unternehmens, die innerbetriebliche Stellung des Betriebsrates oder der Ausbau der Personalplanung im Unternehmen, aber vor allem generelle rechtliche Größen (z.B. gesetzliche Mitsprache- / Mitbestimmungsrechte, Kündigungsschutzregelungen) entscheidend für den Erfolg der Implementierung einer Maßnahme.[76]
- Kosten der Personalfreisetzung: Zum einen sind dabei die direkten Freisetzungskosten wie z.B. Sozialplanzahlungen, Abfindungen, Outplacement-Beratung, Gerichtsverfahren etc. mit in die Entscheidung einzubeziehen. Darüber hinaus sind jedoch auch schwer quantifizier- und abschätzbare Folgekosten wie zunehmender Absentismus, Fluktuation, Produktionsengpässe, Imageverluste, Betriebsklima, gestörte Informationsflüsse, Wissensverluste oder eine Veränderung der Leistungsfähigkeit der AN ebenfalls von Bedeutung. Zudem sind die Kosten für eine eventuelle Rückgängigmachung zu beachten. Hier setzt wiederum die Planbarkeit als Kriterium an.[77]
- Auswirkungen auf die direkt Betroffenen: Neben den eben genannten, eher ökonomisch orientierten Effizienzaspekten von Freisetzungsmaßnahmen sind auch die jeweiligen sozialen Auswirkungen auf die direkt betroffenen zu berücksichtigen. Hier geht es vor allem um die Beurteilung der wahrgenommenen „Härte“ der Maßnahme aus der Sicht der Betroffenen, wobei nicht nur Folgewirkungen auf ausscheidende, sondern auch auf verbleibende Mitarbeiter zu beachten sind.[78]
- Legitimierbarkeit / Öffentlichkeitswirkung: Neben den direkt betroffenen Mitarbeitern sind Folgewirkungen auch hinsichtlich weiterer Interessensgruppen in die Bewertung von Maßnahmen einzubeziehen. Zum einen spielt dabei die Legitimierbarkeit der Maßnahme geg. der Arbeitnehmervertretung eine Rolle (Akzeptanz des Betriebsrats).[79] Zum anderen sind im Rahmen des aufgezeigten Stakeholder-Konzeptes auch Auswirkungen auf weitere Anspruchsgruppen in die Beurteilung einzelner Maßnahmen einzubeziehen. Dementsprechend sind beispielsweise Folgewirkungen auf zukünftige bzw. potentielle Bewerber, also auf das Image des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt von Bedeutung. Darüber hinaus ergeben sich Folgeerscheinungen auch auf die Kundenbeziehungen, wobei neben der zeitlichen, kostentechnischen und qualitativen Effizienz auch Faktoren wie Vertrauen oder persönliche Nähe zu den Betroffenen (z.B. durch den Verlust des gewohnten Ansprechpartners) mit in die Bewertung einzubeziehen sind. Auch Beziehungen zu Anteilseignern, Investoren und Kreditgebern, zur Presse und Öffentlichkeit, zu Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden können vielseitig sein.

[...]


[1] Projektgruppe Gemeinschaftsdiagnose (2009): S.7f. .

[2] Vgl. Losse (2009): S.30 zu den Ergebnissen zur repräsentativen Umfrage des Ifo-Instituts im Auftrag der Wirtschaftswoche.

[3] Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007): S.25f. mit weiteren Definitionen.

[4] Vgl. ausführlich zu den Eigenschaften der Unternehmenskrise Krystek / Moldenhauer (2007): S.26-28.

[5] Vgl. ausführlich zur wissenschaftlichen Diskussion über Humankapital als strategische Ressource und den Resource-based-View, im Zuge dessen Personal im Unternehmen als knappe, wertvolle, schwer imitierbare und schwer substituierbare Ressource zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gilt, in: Schneider (2008): S.13-19.

[6] Vgl. Krüger (2005b): S.32.

[7] Vgl. Wöhe / Döring (2005): S.152.

[8] Eigene Berechnung auf Grundlage der Bilanz und Erfolgsrechnung deutscher Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen ; in: Deutsche Bundesbank (2009): S.50.

[9] Vgl. Drumm (2005): S.295.

[10] Vgl. Krystek (1987): S.7.

[11] Vgl. Nagel (1994): S.177.

[12] Vgl. zur fächerübergreifenden Betrachtungsweise der Personalfreisetzung Marr / Steiner (2003): S.38.

[13] Um die Lesbarkeit der Arbeit zu erleichtern, sind alle Personenbenennungen in der männlichen Form gehalten und als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

[14] Vgl. Seisl (1998): S.31f. sowie weiterführend hierzu die Freisetzungsdebatte im geschichtlichen Rückblick S. 33–41 m.w.N. .

[15] Vgl. Marr / Steiner (2003): S.11–13 ; Hier wird Personalabbau als übergreifender Begriff über alle Freisetzungsmaßnahmen verwendet.

[16] Vgl. Gaugler (1974): S.207 ; vgl. auch Drumm (2005): S.295.

[17] Vgl. Jung (2006): S.314 ; Hentze (1995): S.269 ; Kammel (2003): Sp.1344.

[18] Vgl. Kadel (1990): S.21.

[19] Vgl. hierzu die unterschiedlichen begrifflichen Abgrenzungen bei Jung (2006): S.314 ; Marr (2003): S.10–14 ; Hentze (1995): S.269 oder Kadel (1990): S.21-22.

[20] Vgl. Hentze (1995): S.269 ; Kadel (1990): S.21–22.

[21] Kammel (2003): Sp.1344.

[22] Vgl. dazu bspw. Hentze (1995): S.269 ; Mag (1986): S.153.

[23] Vgl. zu unterschiedlichen Möglichkeiten der Kategorisierung Seisl (1998): S.50 m.w.N. .

[24] Vgl. Marr / Steiner (2003): S.86 ; Stockert (1987): S.12f. ; Mag (1986): S.164.

[25] Vgl. RKW (1996): S.225-228.

[26] Vgl. Marr (2003): S.13.

[27] Vgl. Kammel (2003): Sp.1350.

[28] In Anlehnung an die Kategorisierung bei Marr / Steiner (2003): S.72f. und Kadel (1990): S.44.

[29] Vgl. hierzu bspw. Kadel (1990): S.45 ; RKW (1996): S.205 ; Marr / Steiner (2003): S. 73f. oder Kammel (2005): S.17.

[30] Mag (1986): S.3.

[31] Vgl. einer ähnlichen Unterteilung z.B. bei Weber (1975): S.21.

[32] Mag (2003): Sp.1602.

[33] Vgl. Kammel (2003): Sp.1344.

[34] Vgl. Mag (2003): Sp.1609 ; Wimmer (1985): S.16 ; Heinze (1982): S.16.

[35] Weiterführend hierzu: Weber (1975): S.21–24 ; RKW-Handbuch (1996): S.188 ; Mag (2003): Sp.1609-1610 m.w.N. .

[36] Vgl. Schneider (2008): S.13 ; Scholz (2000): S.90-93 ; Heinze (1982): S. 16.

[37] Vgl. hierzu weiterführend mit verschiedenen Management-Ansätzen Ridder (1994): S.44-48.

[38] Vgl. Kadel (1993): S.797.

[39] Vgl. Untergliederung bei Mag (1986): S.8–9 und S.44–45 ; Wimmer (1985): S.17-18 ; Heinze (1982): S.16 ; Mag (2003): Sp.1603 – 1609 ; Kadel (2003): Sp.1358-1359.

[40] Vgl. Weber (1975): S.70-72 ; Scholz (2000): S.83-85.

[41] Vgl. Mag (2003): Sp.1604 ; Marr / Steiner (2003) : S.7. ; Wimmer (1985): S.17.

[42] Vgl. Weber (1975): S.74 ; Scholz (2000): S.547.

[43] Vgl. Drumm (2005): S.296 ; Kadel (1990): S.17.

[44] Vgl. beispielsweise Jung (2006): S.318–321.

[45] Vgl. anderer Ansicht: Weber (1975): S. 75 ; Wimmer (1986): S. 88

[46] Vgl. Marr / Steiner (2003): S. 7.

[47] Vgl. Wimmer (1985): S.18.

[48] Vgl. Mag (2003): Sp.1603.

[49] Vgl. Mag (1986): S.13.

[50] Vgl. hierzu die ausführlichen Darstellung der Träger der Personalplanung: Kadel (1990): S.38-43.

[51] Vgl. ausführlich zum Shareholder- und Stakeholder-Ansatz sowie zu den unterschiedlichen Ansprüchen der jeweiligen Personengruppen: Wöhe / Döring (2005): S.65-70.

[52] Vgl. Marr / Steiner (2003): S.98 ; Hentze (1995): S.269.

[53] Mag (2003): Sp.1604.

[54] Kammel (2005): S.12.

[55] Vgl. Mag (2003): Sp.1604 ; Marr / Steiner (2003): S. 98f. ; Zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Interessensschwerpunkte der gesellschaftlichen Gruppen bei der Personalplanung vgl. auch RKW (1996): S.4.

[56] Eine Sicherstellung sozialer Gerechtigkeit für schutzwürdige Stakeholder-Interessen als Zielsetzung; vgl. Wöhe / Döring (2005): S.69.

[57] Vgl. Schmidt (2009)

[58] Vgl. Kammel (2005): S.12f. ; Kammel (2003): Sp.1347 ; Kadel (1990): S.42f. .

[59] Vgl. ausführlich hierzu Krüger (2005a): S.20f. oder Scholz (1994): S.15–30.

[60] Vgl. Nagel (1994): S.156.

[61] In Anlehnung an Marr / Steiner (2003): S.100f. .

[62] Vgl. Hille (1994): Rn.20 ; Marr / Steiner (2003): S. 107-109.

[63] Zur Entwicklung der Bedeutung der Personalfreistellungsplanung vgl. Mag (1986): S. 151-152 ; Kadel (1990): S.19 m.w.N.

[64] Vgl. Kadel (1990): S.23 ; Mag (2003): Sp.1607.

[65] Vgl. Hentze (1995): S.289.

[66] Vgl. bspw. Kadel (2003): Sp.1362 oder RKW (1996): S.189.

[67] Vgl. RKW (1996): S.189f. ; Jung (2006): S.315.

[68] Vgl. Jung (2006): S.316 ; Drumm (2005): S.301f. ; Kammel (2003): Sp.1347f. ; Kadel (2003): Sp.1362 ; RKW (1996): S.191f. .

[69] Vgl. Kadel (2003): Sp.1361.

[70] Vgl. Gaugler (1994): S.10 ; RKW (1996): S.203 ; Seisl (1998): S.51 ; Kammel (2005): S.17.

[71] Vgl. Marr / Steiner (2003): S.104.

[72] Vgl. Gaugler (1994): S.10 ; RKW (1996): S.202f. ; Seisl (1998): S.51 ; Kammel (2005): S.17.

[73] Vgl. hierzu Marr / Steiner (2003): S.104 m.w.N. .

[74] Vgl. hierzu das Beispiel bei Hille (1994): Rn.17.

[75] Vgl. Gaugler (1994): S.10 ; Seisl (1998): S.51 ; Kammel (2005): S.17.

[76] Vgl. Seisl (1998): S.51f. .

[77] Vgl. Gaugler (1994): S.10 ; Hille (1994): Rn.16 ; RKW (1996): S. 203 ; Seisl (1998): S.52 ; Marr / Steiner (2003): S. 107-109 ; Kammel (2005): S.18.

[78] Vgl. Seisl (1998): S.52 ; Marr / Steiner (2003): S. 109f. .

[79] Vgl. hierzu Gaugler (1994): S. 10 ; RKW (1996): S. 204 ; Seisl (1998): S.52.

Details

Seiten
124
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640593286
ISBN (Buch)
9783640593279
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v145285
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Fakultät für Betriebswirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
Kurzarbeit Kündigung Wirtschaftskrise Personalfreisetzung Krisenmanagement Arbeitsrecht Personalmanagement

Autor

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Titel: Personalfreisetzung in wirtschaftlichen Krisenzeiten im arbeitsrechtlichen Kontext