Erstellung und Einführung einer Applikation zur internetübergreifenden Publikation öffentlichkeitsrelevanter Informationen bei auftretenden Krisen im Lebensmittelbereich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Abgrenzung der Arbeit und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Charakterisierung von Unternehmenskrisen
2.1.1 Definition einer Krise
2.1.2 Definition einer Unternehmenskrise
2.1.3 Krisentypen und Krisenauswirkungen
2.2 Krisenkommunikation durch das Unternehmen
2.2.1 Krisenkommunikation im Internet
2.2.2 Krisenkommunikation vor der Krise
2.2.3 Krisenkommunikation während der Krise
2.2.4 Krisenkommunikation nach der Krise
2.3 Unternehmenslandschaft des Konzerns
2.4 Vorhandene Softwarearchitekturen
2.4.1 Pirobase® 5.0.3 Content Management System
2.4.2 Die Programmiersprachen Java und JSP
2.4.3 Die relationale Datenbank Oracle

3 Unternehmen im Krisenkontext
3.1 Beziehung zwischen Unternehmen und der Risikogesellschaft
3.2 Erwartungshaltung der Öffentlichkeit
3.2.1 Der Begriff der Öffentlichkeit und des öffentlichen Anliegens ...
3.2.2 Anspruchsgruppen im Krisenkontext
3.3 Public Relations im Kontext von Krisensituationen
3.4 Asymmetrische Public Relations im Internet im Kontext von Krisensituationen
3.5 Gesetzliche Rahmenbedingungen

4 Konzeption der Internet Applikation zur Krisenkommunikation
4.1 Erreichbarkeit der Applikation
4.1.1 Erreichbarkeit über stationäre Computer
4.1.2 Erreichbarkeit über mobile Systeme
4.2 Vernetzung der Applikation mit den Internetstartseiten der Vertriebslinien
4.2.1 Kommunikation zwischen Applikation und Vertriebslinie
4.2.2 Datenübergabe zwischen Applikation und Vertriebslinie
4.3 Darstellung von Kriseninformationen
4.3.1 Darstellung und Struktur der Kriseninformationsseite
4.3.2 Integration der Kriseninformationsseiten im Internetauftritt
4.4 Sicherheitsmaßnahmen
4.4.1 Client Authentifizierung
4.4.2 Verschlüsselung der Kommunikationswege der Internetserver
4.5 Funktionalität und Ergonomie der Administration

5 Entwicklung der Internet Applikation zur Krisenkommunikation
5.1 Modul zur Verwaltung der Kriseninformationen
5.2 Modul zur Benutzerverwaltung
5.3 Modul zur Servererreichbarkeitsprüfung
5.4 Darstellungsseiten der Kriseninformationen und deren Verlinkung ...
5.5 Datenflüsse zwischen den Webservern

6 Leistungsbewertung
6.1 Veränderung der Unternehmensstruktur / -prozesse
6.2 Wirtschaftlicher Vergleich

7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung
7.1.1 Zusammenfassung des theoretischen Hintergrundes
7.1.2 Zusammenfassung der Applikationsentwicklung
7.2 Zukunftstendenzen für Krisenkommunikation im Internet

Anhangsverzeichnis

Darstellungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Krisensituationen stellen eine enorme Belastung für Unternehmen dar. Die Bandbreite und die Schnelligkeit des Auftretens solcher Situationen nehmen durch die mit Informationen immer sensibler umgehende Gesellschaft zu. Informationen zu Krisen können durch Medien, insbesondere das Internet, von jedermann unabhängig ihres Wahrheitsgehaltes zeitnah publiziert und weltweit ungefiltert verbreitet werden.¹ Diese Informationen sind orts- und zeit- unabhängig öffentlich einsehbar. Der Schaden für das Unternehmen wächst mit der Verbreitung der Kriseninformationen. Neben den entstehenden materiellen Schäden kann das Image des Unternehmens nachhaltig beeinträchtigt nehmen. Um Nachteile für das Unternehmen möglichst gering zu halten, kommt dem Krisenmanagement in Unternehmen eine große Bedeutung zu. Seine Haupt- aufgaben ist die "Vorbeugung, Vorbereitung, Bewältigung und Nachbereitung einer Krise".² Eine wesentliche Rolle im Rahmen des Krisenmanagements hat die Kommunikationspolitik des Unternehmens in der Krise, insbesondere die Public Relations. Ihre Aufgabe ist es, das in solchen Fällen verlorene Vertrauen der Anspruchs- und Interessengruppen in das Unternehmen wieder zu ge- winnen. Die Public Relations dienen damit vor allem der Existenzsicherung der von Krisen betroffenen Unternehmen. Denn meistens sind die Ursachen einer Krise schnell erkannt und behoben, die "Negativschlagzeilen bleiben aber lange im Gedächtnis der Öffentlichkeit, abhängig von der Qualität der PR-Arbeit in der Krise".³

1.1 Abgrenzung der Arbeit und Problemstellung

Diese Arbeit umfasst neben der theoretischen Thematik des Krisen- managements von Unternehmen die Erstellung einer internetübergreifenden Softwareapplikation, deren Architektur an die Unternehmensstruktur der METRO Group angepasst ist und somit eine Individuallösung darstellt. Durch die individuelle Infrastruktur der METRO Group ist es aus betriebswirtschaft- licher und technischer Sicht nicht möglich, diese Applikation ohne großen Anpassungsaufwand auf anderen Unternehmenslandschaften abzubilden. Zurzeit ist die externe Krisenkommunikation der METRO Group nur unter erschwerten Bedingungen, mit großem Zeitaufwand und innerhalb der Büro- und Geschäftszeiten gesichert.

Der Prozess zwischen der Kommunikation der Holding und den Verantwort- lichen der Vertriebslinien dauert sehr lange und ist von Einzelpersonen ab- hängig. Eine einheitliche Kommunikation über ein einheitliches Medium ist nicht möglich, da die Vertriebslinien nicht verbunden sind. Zudem ist eine externe Krisenkommunikation außerhalb der Geschäfts- und Bürozeiten schwierig, da die Verfügbarkeit der Verantwortlichen nicht gewährleistet ist.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, auf die Problemstellung des Krisenmanagements in Unternehmen mit dem Schwerpunkt Lebensmittelkrisen hinzuweisen und Wege zu finden, um Unternehmenskrisen in der breiten Öffentlichkeit auf schnellst- möglichem Wege durch gezielte Informationsbereitstellung vorzubeugen, ihnen entgegenzuwirken und sie zu neutralisieren. Zudem sollen Prozesswege zur ex- ternen Krisenkommunikation größtmöglich automatisiert werden. Die Anzahl der beteiligten Personen soll sehr klein sein. Um externe Kommunikation schnell und automatisiert betreiben zu können, bietet sich das Medium Internet als immer bedeutender werdendes Massenkommunikationsmittel, das an keine zeitlichen und örtlichen Grenzen gebunden ist, an. Deshalb kann eine Internet- applikation ein Hilfsmittel für die Public Relations im Krisenfall darstellen, um unabhängig von Ort und Zeit reagieren zu können. Verbraucher und Medienver- treter können mit aktuellen Informationen versorgt werden und so Schaden vom Kunden und dem Unternehmen abgewendet werden. Diese Applikation wird als zentrale Krisenkommunikationseinheit für die strategische Management-Holding Gesellschaft der METRO Group eingeführt und mit den Internetseiten der Lebensmittel vertreibenden Vertriebslinien vernetzt. Bei auftretenden Krisen- situationen soll die METRO Group in der Lage sein, öffentlichkeitsrelevante einheitliche Informationen zu dem aufgetretenen Krisenfall entweder auf selektierten oder allen Internetsystemen der Vertriebslinien und der Holding Gesellschaft zeitgleich per Knopfdruck bereitzustellen. Der Öffentlichkeit soll die Möglichkeit gegeben werden, gezielt Informationen auch außerhalb von Geschäftsöffnungszeiten oder Sendezeiten abzurufen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen Teil mit Grundlagenerläuterungen und einen praktischen Teil.

Der theoretische Teil befasst sich zunächst mit den Grundlagen der Begrifflichkeiten Unternehmenskrise, Krisentypen und deren Auswirkungen. Zudem werden die Grundlagen der Basisarchitektur der Softwarelandschaft, auf der die Applikation aufsetzt und die programmiertechnischen Hilfsmittel beschrieben. Im Anschluss wird das Thema des Krisenmanagements in Unternehmen be- handelt. Hier wird der Schwerpunkt auf die Public Relations in der Krisen- situation gelegt. Berücksichtigt wird die Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Risikogesellschaft, die Erwartungshaltung der Öffentlichkeit im Krisenfall und die Methoden und Kommunikationswege der PR, um den öffentlichen Informationsbedarf best möglich zu befriedigen.

Der praktische Teil baut auf dem theoretischen auf und beschreibt die Konzeption der Applikation. Dabei müssen die Anforderungen in der Konzeption berücksichtigt werden, die es ermöglichen, die durch die Krisensituation not- wendig gewordene Veränderung der Öffentlichkeitsarbeit zu realisieren. Die Realisierung der Applikation erfolgt auf Grundlage der Konzeption. Im ersten Schritt werden die einzelnen Module der Applikation beschrieben. Darauf auf- bauend die Kommunikationswege zu den Vertriebslinien. Die Erläuterung der Realisierung der Darstellungsseiten für Risikodefinitionen und Krisen- informationen bildet den Abschluss des praktischen Teils. Den Abschluss der Arbeit bilden eine Leitungsbewertung der Applikation, ein Zukunftsausblick zum Thema Krisenmanagement, die mögliche Veränderung der Kommunikationswege und eine Zusammenfassung der Arbeit.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden dem Leser sowohl betriebswirtschaftliche als auch

technische Grundlagen vermittelt, um ein Verständnis für die Arbeit zu entwickeln und diese im Gesamtkontext des Unternehmensumfeldes einordnen zu können. Die ersten zwei Unterkapitel vermitteln betriebswirtschaftliche Grund- lagen zum Thema Krisenmanagement in Unternehmen. Das dritte Unterkapitel beschreibt die Unternehmenslandschaft der METRO Group. Das letzte Unter- kapitel beinhaltet die technischen Grundlagen, d. h. die schon eingesetzte Software zur Realisierung des Internetauftritts der Holding Gesellschaft sowie Produkte und Programmiersprachen, die dort eingesetzt werden.

2.1 Charakterisierung von Unternehmenskrisen

2.1.1 Definition einer Krise

Der Begriff "Krise" findet seinen Ursprung im lateinischen Begriff der "crisis" und bezeichnet als Fachwort der Medizin den entscheidenden Punkt einer Krank- heit.⁴ Während dieser Begriff grundsätzlich positive und negative Wendungen einer Entwicklung zulässt, wird heute der Krisenbegriff nur in Zusammenhang mit negativen Ereignissen gesehen.⁵ Betriebswirtschaftliche Marketingliteratur beschreibt Krise als „unregelmäßige, nicht lineare, unvorhersehbare Störung, die von Dynamik in verschiedenartigen Intervallen gekennzeichnet ist“.⁶ Der Krisenbegriff wird nach Wiedemann als öffentliche Angelegenheit konkretisiert. "Sie entwickelt sich in der Interaktion mit der Öffentlichkeit, den Medien und den gesellschaftlichen Ansprechgruppen." Das können Umweltverbände und Bürgerinitiativen sein. Kern der Krise ist immer ein potenzieller oder tatsäch- licher Schadensfall. Er trifft die Sicherheitsinteressen der Bevölkerung."⁷

2.1.2 Definition einer Unternehmenskrise

Der Begriff Unternehmenskrise wird in betriebswirtschaftlicher Literatur überein- stimmend definiert als ungewollte und ungeplante Prozesse mit befristeter Dauer, die das Erreichen taktischer und / oder strategischer Ziele des Unter- nehmens oder von Unternehmensbereichen bedrohen bzw. gefährden. Sie ist nur begrenzt beeinflussbar und in Ihrem Ausgang ambivalent."⁸ Die Ambivalenz macht deutlich, dass eine Unternehmenskrise nicht nur ein negatives, sondern auch einen positives Ende haben kann. Das betroffene Unternehmen muss nicht zwangsläufig mittel- und langfristig Schaden nehmen, sondern kann ge- stärkt aus der Situation herausgehen in bestehender oder veränderter Form.

2.1.3 Krisentypen und Krisenauswirkungen

Unternehmen können auf unterschiedlichste Weise in eine Krisensituation ge- raten oder sie auslösen. Dabei werden zwei Kriterien unterschieden: Krisen mit internen Ursachen, wie z. B. Qualitätsprobleme oder Entlassungen, und ex- ternen Ursachen. Man spricht von externen Ursachen wenn die Krise außerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens liegt. Beispiele sind Erpressung, Naturkatastrophen, Konjunkturschwankungen.⁹ Die Entwicklung von Krisen ver- läuft oft in gleichen Mustern. Je nach Ursache und Anlass können verschiedene Krisentypen unterschieden werden¹⁰:

- Naturkatastrophen: z. B. Überflutungen, Waldbrände
- Technologische Katastrophen : z. B. Störfälle, Unfälle, Verunreinigungen
- Verbrechen.: z. B. Anschläge, Erpressungen
- Konflikte : z. B. Proteste, Boykotte
- Tarifkonflikte: z. B. Streiks
- Konflikte mit Justiz und Verwaltung: z. B. Verbote, Unterlassungsklagen
- Missmanagement/Betrug : z. B. Pannen, Fehlverhalten
- Veränderung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen : z. B. Inflation, Deflation
- Betriebswirtschaftliche Einbrüche : z. B. Kurseinbrüche
- Imageeinbruch : z. B. Legitimationsprobleme
- Gefährdung der unternehmerischen Existenz : z. B. Insolvenz

Krisen können, wie schon in der Einleitung erwähnt, negative Auswirkungen aus materieller und immaterieller Sicht haben. Materielle Schäden sind häufig schnell ausgeglichen, d. h. reparabel. Dagegen sind immaterielle Schäden langfristiger Natur und es bedarf großen Aufwands für eine Bereinigung. Folgende Krisenschäden haben eine große Relevanz:¹¹

- Politische Auflagen und Beschränkungen durch Gesetzgebung.
- Auswirkung auf Börsenkurse und den damit verbundenen Verlust von finanzieller Stärke des Unternehmens
- Vertrauens- und Kompetenzverluste in der Öffentlichkeit, bei Kunden, In- vestoren und den eigenen Mitarbeitern mit einem drohenden Kreislauf: Auslistung, Absatzrückgang, Verlust an Marktanteilen, Wettbewerber rücken auf und profilieren sich
- Bindung von Know-how und Zeit und damit von Kapazitäten, die ansonsten nutzbringender eingesetzt werden können
- Motivationsverluste bei Mitarbeitern und Hemmnisse bei der Rekrutierung von qualifiziertem Personal
- Prozesskosten bei gerichtlicher Auseinandersetzung

2.2 Krisenkommunikation durch das Unternehmen

Homuth definiert den Begriff "Kommunikation" als "Verständigung durch gegen- seitige Übermittlung von Informationen."¹² Diese Definition muss präzisiert und in einen Zusammenhang mit Kommunikation in Krisensituationen gebracht werden.

Die Kommunikation bzw. die Kommunikationsfähigkeit spielt in Krisensituationen eine zentrale Rolle. Je stärker ein Unternehmen bereit ist, der

Öffentlichkeit Informationen bereitzustellen, desto höher wird sich diese Bereit- schaft als Vorteil für die öffentliche Meinung erweisen.¹³ Nur so kann ein Imageverlust des Unternehmens abgewendet und Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Akzeptanz des Unternehmens nach einer Krise bewahrt und eventuell sogar gestärkt werden.

Durch den hohen Vernetzungsgrad von Öffentlichkeit und Massenmedien werden in immer kürzerer Zeit immer mehr Menschen mit sensiblen Informationen versorgt. Der harte Wettbewerb im Medienbereich hat dazu ge- führt, dass die Medien in erster Linie Nachrichten mit hoher öffentlicher Relevanz publizieren. Oft sind diese Nachrichten negativer Natur. Das gilt auch für Nachrichten zu Unternehmen in Krisensituationen. Durch diese Art der Be- richterstattung verändert sich das Meinungsbild. Es entsteht ein Vertrauens- defizit der Öffentlichkeit gegenüber krisenbehafteten Unternehmen. Die Menschen reagieren zunehmend kritisch mit einer hohen Konfliktbereitschaft.¹⁴ Für das Unternehmen gilt es, dieses Vertrauensdefizit auszugleichen oder erst gar nicht entstehen zu lassen. So soll Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit als langfristige Krisenpräventions- maßnahme entstehen und gesichert werden.

Krisenkommunikation setzt aber nicht erst ein, wenn eine Krisensituation auftritt. Sie erstreckt sich als Prozess von der Vorbereitung auf einen möglichen Krisenfall bis hin zur Nachbereitung.

2.2.1 Krisenkommunikation im Internet

Das Internet fand seinen Ursprung in dem 1969 vom US-amerikanischen Ver- teidigungsministerium eingerichteten APRAnet. Dieses Netz war zunächst nur für militärische Bereiche gedacht. Später fanden Forschungseinrichtungen und interne Netze von Universitäten den Anschluss.¹⁵ In den neunziger Jahren wurden zunehmend unternehmensinterne Netze und auch private Personal Computer via Telefon und Modem an das Internet angeschlossen. Die Anzahl an permanent angeschlossenen Computer wird derzeit auf knapp 500 Millionen weltweit geschätzt.¹⁶

Die Kommunikation über das Internet ist vielfältig. So können in Krisenfällen verschiedene Ausgabekanäle des Internets genutzt werden, um Informationen zu publizieren. Diese Kanäle können in indirekter Kommunikation über Foren, E-Mails, Internetseiten und direkter Kommunikation über Chat-Systeme kate- gorisiert werden. Eine Differenzierung ist möglich in offene und geschlossene Netze.

Roselieb unterscheidet vier Merkmale des Internets, die im Zusammenhang mit Krisenkommunikation von Bedeutung sind:¹⁷

- Interaktivität: Während Informationen von Printmedien und Rundfunk von der Öffentlichkeit passiv wahrgenommen werden, bietet das Internet die Möglichkeit, selbst Nachrichten zu senden. Mit geringen Kosten der Informationsbereitstellung können auf leichtem Wege viele Menschen erreicht und mit Informationen versorgt werden.
- Fehlende Gatekeeper: Die traditionellen Medien filtern Nachrichten, be- vor diese an die Öffentlichkeit gelangen. Journalisten analysieren, be- werten und selektieren Nachrichten. Einerseits werden Nachrichten dadurch verständlich und glaubwürdig aufbereitet, andererseits wird eine kritische Distanz zum Urheber gewahrt, wodurch z. B. Detail- schilderungen zu Unglücksfällen auf ein erträgliches Maß reduziert werden. Im Internet fehlt diese Filterfunktion der Journalisten. Dadurch wird einerseits die Vollständigkeit und Schnelligkeit der Informations- übermittlung erhöht, andererseits verliert die Nachricht durch die mangelnde Verifizierbarkeit des Urhebers an Glaubwürdigkeit. Auch un- sorgfältig recherchierte Nachrichten haben die Chance auf schnelle Ver- breitung.
- Globale Kommunikation: Durch das Internet können Nachrichten weltweit verbreitet werden. Auch Krisenfälle werden durch diesen Umstand zu- nehmend globaler und transparenter. Unternehmen können durch falsche Informationspolitik so leicht enttarnt werden.¹⁸
- Hohe Informationsgeschwindigkeit: Durch das Internet hat die Bereitstellungs- und Verbreitungsgeschwindigkeit von Nachrichten deutlich zugenommen. Informationen werden in der Regel vor der Publikation in Printmedien und im Rundfunk im Internet veröffentlicht. Unternehmen haben so die Chance, schnell auf Ereignisse zu reagieren. Auch Journalisten suchen in Krisenfällen Informationen zuerst im Internet. Sie können so ohne hohen bürokratischen Aufwand direkt mit dem be- troffenen Unternehmen in Kontakt treten.

2.2.2 Krisenkommunikation vor der Krise

Krisen laufen unter Zeitdruck ab. Deshalb bedarf es einer sorgfältigen Vor- bereitung, um im Krisenfall mit geeigneten Maßnahmen schnell reagieren zu können und Vertrauen zu schaffen. In Krisenfällen muss ein Verantwortlicher bzw. eine Gruppe von Ansprechpartnern die Koordinationsentscheidungen treffen und Maßnahmen einleiten. Diese Personen bilden den Krisenstab zu- sammen mit Führungskräften aus risikobehafteten Funktionen, den PR- Vertretern, Juristen und ggf. dem Betriebsrat. Der Krisenstab arbeitet nach den Regeln des Projektmanagements und ist jederzeit kontaktierbar, um die Krisen- situation so schnell wie möglich zu neutralisieren.¹⁹ Zusätzlich können mit Hilfe eines unternehmensspezifischen Krisenhandbuches ein allgemeines Vorgehen und Richtlinien definiert werden, die im Falle einer Krise von allen Mitarbeitern des Unternehmens befolgt werden müssen. Auch können dort Aufgaben an Personen bzw. Stellen delegiert werden. Um den Krisenstab und andere be- teiligte Personen auf Krisen vorzubereiten, werden Krisentrainingsmaßnahmen simuliert. Im Vordergrund steht der Aufbau und Ablauf von Kommunikations- prozessen innerhalb des Stabes und mit beteiligten Gruppen. Schon im Vorfeld sollten je nach Krisentyp Zielgruppen definiert und kategorisiert werden, um im Ernstfall einen schnellen Kontakt zu der jeweiligen Gruppe herstellen zu können. Nach Klimke und Schot werden sechs Hauptzielgruppen unter- schieden:²⁰

- politisches Umfeld: Parteien, Regierung, Behörden
- Öffentlichkeit: Anwohner, Verbraucher, Bevölkerung
- Meinungsbildner: Medien, Bürgerinitiativen, "pressure groups"
- Kapital- und Finanzmärkte: Banken, Aktionäre, Finanzanalysten
- Geschäftswelt: Konkurrenz, Kunden, Lieferanten
- Arbeitswelt: Gewerkschaften, Mitarbeiter, Betriebsrat

Computergestützte Systeme wie das Internet sind meistens erste Wahl bei der externen Unternehmenskommunikation im Krisenfall. Darum muss das Unternehmensinternet so angepasst werden, dass eine Publikation von Informationen schnell möglich ist. Dies kann mit Hilfe von "Dark Sites" ge- schehen. „Dark Sites“ sind Internetseiten mit Hintergrundinformationen über das Unternehmen, die nicht jederzeit einsehbar sind. Sie können im Krisenfall kurzfristig frei geschaltet werden. Durch diese schnelle Reaktion zeigt das Unter- nehmen, das es die Ereignisse ernst nimmt.

2.2.3 Krisenkommunikation während der Krise

Tritt eine unternehmensbezogene Krisensituation ein, so müssen alle in der Vorbereitung getroffenen Maßnahmen unverzüglich durchgeführt werden um einerseits die involvierten Führungskräfte zu entlasten, andererseits die internen und externen Bezugsgruppen zu informieren. Die Informationen sollten sowohl die Kenntnisnahme und Einstufung der Krise beinhalten als auch ein Bündel an Maßnahmen, mit deren Hilfe die Krise bewältigt werden wird. Die Unterteilung der Kommunikation in intern und extern ist sinnvoll. Die interne Krisenkommunikation zielt darauf ab, alle Mitarbeiter des Unter- nehmens zu informieren. Diese stellen als direkt Betroffene eine Hauptziel- gruppe dar.²¹ Verschleierung von Informationen können nicht lange aufrecht- erhalten bleiben, weil Mitarbeiter generell sehr gut über die Vorgänge im Unter- nehmen Bescheid wissen. Eine zu späte Herausgabe der Informationen seitens des Managements an die Mitarbeiter erzeugt Vertrauens- und damit Glaub- würdigkeitsverlust. Mitarbeiter sind demotiviert und identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen. Zudem können sie durch negative Mund zu Mund Propaganda im Familien- und Freundeskreis für ein schlechtes Image sorgen. So kann sich die Anzahl derer, die durch die Mitarbeiter von der Krise erfahren, extrem vervielfachen.

Die interne Kommunikation erfolgt in der Regel durch das Unternehmensintranet, E-Mail oder eine Mitarbeiterzeitung. Zudem können Betriebsver- sammlungen einberufen werden. Um ausgewählte Experten an der Kommunikation zu beteiligen, muss das Extranet mit entsprechender Authentifizierung zugänglich sein.

Die externe Kommunikation richtet sich an alle externen Bezugsgruppen. Dies sind Kunden, Medienvertreter, Geschäftsleute, Bewerber, Interessenvertreter von Verbänden, Politiker, usw. Die Geschwindigkeit der Informationsweitergabe spielt eine große Rolle, denn die Zielgruppen außerhalb des Unternehmens nehmen nicht nur die Aufgabe der Informationsweitergabe wahr, sondern sind gleichzeitig Meinungsbildner und Kritiker.²² Je später diese Gruppen mit Informationen versorgt werden, desto weniger Einfluss kann das Unternehmen auf das Meinungsbild nehmen, das in der Öffentlichkeit entsteht. Unternehmen müssen daher als ersten Schritt die Krisen verursachenden Ereignisse zeitnah auf der Firmenhomepage dokumentieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass ein Informationsvakuum mit fatalen Folgen für das Unternehmen entsteht.²³ Um eine schnelle Publikation im Internet realisieren zu können, bedarf es eines Content Management Systems, das eine zeitnahe, kontinuierliche Aktualisierung mit nur wenig Arbeitsaufwand ermöglicht.²⁴

Zu den wichtigsten externen Kommunikationswegen gehören, neben den Pressemitteilungen im Internet, die Pressearbeit über eine Pressekonferenz, Interviews und Rundfunk-/TV-Auftritte.

2.2.4 Krisenkommunikation nach der Krise

Wurde die Krisensituation bewältigt, so muss diese rückblickend kritisch ana- lysiert werden. Einerseits muss die destruktive Wirkung der Krise bereinigt werden, andererseits muss verloren gegangenes Vertrauen bei den internen und externen Anspruchsgruppen wieder gewonnen werden. Konstruktive Wirkungen können als „Chance zum Wandel“ genutzt werden.²⁵ Um den Schäden der Krise entgegenzuwirken, muss der offene Dialog zu den An- spruchsgruppen gesucht und Fehler müssen eingestanden werden. Die Ereig- nisse sind zu dokumentieren und die Lehren für die Zukunft schriftlich festzu- halten.²⁶

Zudem muss die eigene Kommunikationspolitik bewertet werden. Die ge- machten Erfahrungen dienen dazu, die Vorbereitungsmaßnahmen auf Krisen neu anzupassen. Es muss hinterfragt werden, inwieweit die angestrebten Kommunikationsziele erreicht wurden. Dieser Erfolg ist schwer zu messen. Es spielen viele Faktoren eine Rolle, die zum Teil nicht quantifiziert werden können. Nach Rolke lassen sich aber Einzelaspekte der Erfolgsbewertung ab- leiten:²⁷

Der Erfolg wird bei der Absenderbefragung anhand interner Zufriedenheit ermittelt, d.h. bei Krisenteams, der PR-Abteilung, der Geschäftsleitung oder sonstigen Mitarbeitern des Absenders. Um quantitative Aussagen treffen zu können, wird die Anzahl der Teilnehmer festgestellt.

Die Medienanalyse misst den Erfolg von Pressearbeit, den Erfolg der Kommunikationskonzepte und Maßnahmen und ermittelt das Image des Unter- nehmens bei den Medien. Es gliedert sich nach Mathes und Gärtner in drei Teile²⁸:

- Publizitätsanalyse: Analyse über Häufigkeit und Umfang betrieblicher Stellungnahmen
- Lob- und Kritikanalyse: Wertende Charakteristiken des Unternehmens in der Berichterstattung werden ermittelt, um Lob und Kritik am Unternehmen fest- zustellen
- Input-Output-Analyse: Wurden mit den durchgeführten Kommunikations- aktivitäten die angestrebten Ziele erreicht und welche Veränderungen wurden seitens der Medien an den Mitteilungen des Unternehmens vor- genommen.

Um Kenntnis über die öffentliche Meinung zu bekommen, kann auf Meinungsforschungsinstitute, Befragungsergebnisse, usw. zurückgegriffen werden. Das Beobachten von einzelnen Zielgruppen kann Auskunft über die Wirkung der eingesetzten Kommunikationsmittel geben.

Einzelne Punkte der aufgeführten Analysen können den Erfolg der Krisen- kommunikation nicht messen. Nur die Gesamtbetrachtung aller Punkte macht es möglich, sich ein Bild über die Reaktionen zu machen, die durch die Krisensituation ausgelöst wurden.

2.3 Unternehmenslandschaft des Konzerns

Die METRO Group ist ein international tätiger Handelskonzern mit Hauptsitz in Düsseldorf. Gegründet wurde er im Jahr 1996 durch die Zusammenlegung der Handelsunternehmen Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG und Deutsche SB-Kauf AG in die METRO AG. Diese geht im gleichen Jahr an die Börse und ist seitdem im DAX verzeichnet.²⁹ Das Geschäftsfeld umspannt dreißig Länder mit einer Mitarbeiterzahl von rund 270.000.

Der Konzern gliedert sich in folgende Struktur: An der Spitze steht die METRO AG als strategische Management Holding. Das operative Geschäft gliedert sich in die Geschäftsfelder: Lebensmitteleinzelhandel, Großhandel, Nonfood- Fachmärkte und Warenhäuser. In diesen Bereichen sind die Vertriebslinien der METRO Group, z.B. Metro Cash & Carry, Dinea, Kaufhof, Real, Extra, Mediamarkt und Saturn selbstständig tätig. So genannte Querschnittsgesellschaften übernehmen übergreifend und konzernweit Dienstleistungen wie Informatik, Beschaffung, Werbung, Immobilien oder Gastronomie.³⁰

Da das Internet als Massenmedium zum Zweck der gezielten Informations- beschaffung eine führende Rolle spielt, sind alle Vertriebslinien mit einem eigenen Auftritt vertreten. Durch das selbstständige Wirtschaften der Vertriebs- linien werden die Internetauftritte nicht zentral verwaltet, sondern unterliegen der jeweiligen Verantwortung der Vertriebslinie. Dies ist der Grund für die unter- schiedlichen Internetarchitekturen, mit denen die Auftritte realisiert sind und die unterschiedlichen räumlichen Netzsegmente, an denen die Internetserver an- geschlossen sind. Eine einheitliche Kommunikation der METRO Group ist über das Medium Internet nur erschwert in einem langwierigen Prozess mit vielen beteiligten Personen möglich.

2.4 Vorhandene Softwarearchitekturen

Die Applikation wird nicht als selbstlaufendes Modul entwickelt, sondern sie wird in die bestehende Internet Softwarelandschaft der Holding Gesellschaft des Konzerns integriert. Im Konzeptions- und Realisierungsprozess muss die vorhandene Architektur berücksichtigt und als Basis gesehen werden, auf der die Applikation aufsetzt. Dieses Kapitel beschreibt die eingesetzten Produkte und Programmiersprachen, mit deren Hilfe der Internetauftritt realisiert wird.

2.4.1 Pirobase® 5.0.3 Content Management System

pirobase ist das eingesetzte strategische Web Content Management System (CMS) der Holding Gesellschaft. Der Sinn dieser Software ist, eine zentrale Veröffentlichung von Web-Inhalten möglichst schnell und benutzerfreundlich zu ermöglichen.

Unter "Web" werden alle möglichen Anwendungsgebiete der Web-Technologie verstanden:³¹

- Ein firmeninternes Intranet, in dem wichtige Informationen ausgetauscht und gespeichert werden.
- Ein Extranet, um z.B. Kooperationspartnern oder Kunden eine Möglich- keit zum Informationsaustausch zu bieten.
- Ein Internet-Auftritt, bei dem die Inhalte nicht nur statisch angeboten, sondern dynamisch geändert werden können, und an dem evtl. auch mehrere Autoren beteiligt sind.

Als "Content" wird der gesamte Inhalt der Seite verstanden. Dieser wird strukturiert unterteilt in das Design und die Inhalte. Eine Seite kann mit einem anderen Design versehen werden, ohne dass der Inhalt geändert wird und umgekehrt. Somit ist der Content die Gesamtheit von Einzelinformationen, die durch die vorgegebene Trennung von Inhalt und Design eine benutzerdefinierte Reihenfolge und Verschachtelung erhalten.³² Durch den Aufruf erfolgt die dynamische Ausgabe als Website.

Das Wort "Management" drückt aus, das alle Informationen einem Prozessfluss unterliegen und einer Verwaltung bedürfen. Informationen werden gesammelt, erstellt, veröffentlicht und archiviert. Dieser Vorgang bedarf der Planung, Steuerung und Kontrolle. Zur einfacheren Handhabung und Veröffentlichung werden sog. Workflow Schemata eingesetzt, auf die der komplette Publikationsvorgang aufbaut.³³

Der Prozess eines Web Content Management Systems kann somit in seiner Gesamtheit als rechnergestützte, systematische Erstellung, Aufbereitung und Aktualisierung, Wiederverwendung und Publikation von Web-Inhalten ver- standen werden.³⁴

Das CMS pirobase hat individuelle Eigenschaften, die eine Erstellung von WebSeiten und Inhalten erleichtern. Es bedient sich beigefügter Module:

- Benutzerverwaltung
- Zugriffsverwaltung
- Workflow Management
- Content Pflege
- Import / Export Schnittstelle

Zentrale Komponenten des CMS Produktes pirobase sind die Module zur Inhaltspflege mit dem sog. "Edit-Center" und "Admin-Center" und des Workflow Managements mit dem "Workflow-Center". Mit deren Hilfe kann der komplette Lebenszyklus (Content Life Cycle) von Informationen auf der Website ab- gebildet werden. Die zeitlichen Abschnitte des Lebenszyklus sind³⁵:

- Erstellung von Inhaltselementen
- Kontrolle der Inhaltselemente und Freigabe durch autorisierte Mitarbeiter
- Publikation der Inhalte im Inter-, Intra-, oder Extranet
- Archivierung der Inhalte und Entfernung aus dem Ausgabemedium

Die Bedienung der Komponenten und der damit verbundenen Verwaltung des Systems wird autorisierten Benutzern ermöglicht, die mit Hilfe der Benutzerverwaltung an das System angemeldet werden.

Zentrale Inhalte des CMS sind Seiten, Objekte und Klassifizierungen, die mit- einander verknüpft werden können. Die Rechte dieser Inhalte werden in Form einer Kombination aus Lese-, Schreib- und Löschrecht für den einzelnen Be- nutzer oder für Benutzergruppen festgelegt. Sie bestimmen, ob je nach Rechte- zuordnung ein User die Seite bzw. das Objekt lesen, ändern und löschen darf. Ein Benutzer sieht nur die Inhalte, auf die er zumindest ein Leserecht besitzt. Das gilt auch für nicht angemeldete Leser, die mit einem Benutzer namens „- anonymous“ dargestellt werden und ebenfalls Rechte zugewiesen bekommen. Zudem ist jedem Benutzer eine Rolle zugewiesen, die ihm bestimmte funktionale Aktionen erlaubt. So kann ein Benutzer mit der Rolle „Reader“ sein Passwort ändern und Seiten lesen, die dem anonymen Leser evtl. nicht zugänglich sind. Er darf keine Seiten ändern, selbst wenn er das Schreibrecht auf die Seite besitzt. Nur die Kombination aus dem Objektrecht und dem funktionalen Recht für eine bestimmte Aktion ermöglicht es ihm, diese Aktion durchzuführen. Ein „Administrator“ hingegen darf alle Inhalte ohne Objektrechte ändern und löschen, er darf Benutzer anlegen und löschen und hat einige weitere Möglichkeiten zur Administration von pirobase. Diese Rolle enthält also eine große Verantwortung.

Angemeldete Benutzer haben in Abhängigkeit ihrer Rechte Aktionsmöglichkeiten zur Verwaltung von Seiten, Objekten, Benutzern und Klassifizierungen mittels "Admin-Center". Zudem können sie Seiteninhalte per mitgeliefertem WYSIWYG³⁶ Webeditor namens "Edit-Center" pflegen, veröffentlichen oder einem Workflow Prozess unterziehen.

Verlinkungen auf andere Seiten, Bilder oder Dokumente im CMS sind dynamisch und bleiben auch bei Seitenverschiebungen konsistent. Im Falle der Seitenumstrukturierung müssen keine Nacharbeiten stattfinden. Werden Seiten gelöscht, so werden die Verlinkungen auf diese Seite mitgelöscht. Diese Dynamik zeigt sich bei der Navigationsleiste, die auf jeder Seite angezeigt wird und in der Art eines Baumes den Zugriff auf die gesamte Seitenstruktur ermöglicht. So ist der Baum immer auf dem aktuellen Stand.

Das CMS liefert ein Standardseitenlayout mit, über das alle Funktionen und Komponenten angesteuert werden können. Sind unternehmensindividuelle Webstrukturen gefordert, so ist es notwendig, diese mittels gegebener CMS Java API zu erstellen. Sämtliche Funktionen können auch in so genannten „Templates“ individuell programmiert und eingebettet werden. Die Architektur des CMS basiert auf einem Dreischichtenmodell mit Daten-, Applikations- und Präsentationsschicht. Das Modell arbeitet zwischen Daten- bank und Webserver. Auf Datenbankebene kommen die Produkte Oracle Data- base Server oder IBM DB/2 UDB zum Einsatz. In ihr werden alle Inhalte, Objekte, Statistiken und Such-Indizes gespeichert. Auf Applikationsschicht be- finden sich JAVA Klassen, die eine Kommunikation zwischen Datenbank und Präsentationsschicht realisieren und Logik und Funktionen bereitstellen. Die Präsentationsschicht wird durch sog. "Templates" realisiert. Diese werden in HTML und Java Server Pages (JSP) erstellt und bilden Layout- und Funktions- schablonen, denen Seiten zugewiesen oder per URL Aufruf angesteuert werden können. Weiterhin ist ein Webserver notwendig, der auf dem Server laufen kann, aber nicht muss (bei einem verteilten System). Er führt die Kommunikation mit dem Client durch. Beim Aufruf einer Seite wird deren Logik und Algorithmus auf dem Server aufgerufen und die Ergebnisse als HTML- Code an den Client-Browser, der die Seite darstellt, gesendet. Zusätzlich wird mit Hilfe eines LDAP-, Windows NT- oder Active Directory-Server ein Authenti- fizierungssystem in das CMS integriert, das die Benutzer mit ihren persönlichen Kennwörtern verwaltet.

Die Architektur des CMS ist in JAVA programmiert und läuft daher auf ver- schiedenen Betriebssystemen, wie z. B. Windows und Unix/Linux. Die API bietet Methoden zum Lesen und Schreiben von Inhalten und Objekten, zum Verwalten und Ändern der Benutzerverwaltung und Anpassen des Workflow Prozesses. Dadurch ist die grafische Oberfläche der Software in hohem Grad an die Bedürfnisse der jeweiligen Benutzergruppe anpassbar. Neben der HTML-Schnittstelle mit und ohne Verschlüsselung gibt es eine FTP- sowie eine WebDAV-Schnittstelle, um Dokumente komfortabler zu übertragen und zu ver- walten.

2.4.2 Die Programmiersprachen Java und JSP

Das im vorigen Kapitel beschriebene CMS kann an Benutzerbedürfnisse an- gepasst oder durch neue Anwendungen erweitert werden. Diese müssen aber kompatibel zum bestehenden System sein und eingegliedert werden. Dazu ist es notwendig, die Neuerungen in der Programmiersprache Java zu schreiben. Java ist eine objektorientierte plattformunabhängige Programmiersprache der Firma Sun Microsytems, die an den Grenzen von HTML anknüpft und er- weiterte Möglichkeiten zur Darstellung, Interaktion und Animation bereitstellt. Java Applets bieten die Möglichkeit, als Java Programme in Internetseiten ein- gebunden zu werden. Diese werden von Java-fähigen Browsern automatisch in den Client Rechner geladen und ausgeführt. Weil dies ein zeit- und per- formanceintensiver Prozess ist und Gefahr von Inkompatibilitäten und Kommunikationsproblemen zwischen Client und Server besteht, bietet sich die Realisierung von Web-Anwendungen mit JSP an.

JSP erlaubt es, Java Code und JSP Aktionen in statischen HTML Seiten einzu- betten und serverseitig auszuführen. Dadurch wird der Computer des Benutzers entlastet und eventuelle Kommunikationsprobleme zwischen Benutzer und Server werden vermieden. Zudem ist es möglich, spezielle XML Tags zu be- nutzen, die vordefinierte Funktionalitäten ausführen. Diese Aktionen werden in so genannten JSP TAG Bibliotheken definiert. Ein weiterer Vorteil von JSP ist die Verwendung der gesamten Java API und eigener Java Klassen aus dem Filesystem, die über JSP auf Internetseiten integriert werden und das gezielte Ansteuern von Datenbanken zum Laden und Speichern von Daten ermög- lichen. So können große Applikationen ausgelagert und gezielt mit JSP an- gesteuert werden. Dies hat den Vorteil, dass Geschäftslogik und Design ge- trennt implementiert werden können.

Java Server Pages werden unter Verwendung eines Compilers in Java Quellcode umgewandelt, der einem Java Servlet entspricht. Dieser wird im Anschluss vom Java Compiler in Binärcode umgewandelt. Die so erzeugten Klassen können dann vom WebServer mit entsprechender Servlet Engine interpretiert und ausgeführt werden.

2.4.3 Die relationale Datenbank Oracle

Oracle als relationale Datenbank wird für den Internetauftritt der Holding Ge- sellschaft als Datenspeicher eingesetzt. Diese ist mit dem CMS pirobase ver- knüpft und kann für eine Vielzahl von Anwendungen und Programmen ein- gesetzt werden. Darum empfiehlt es sich, diese auch für Zusatzanwendungen zu gebrauchen, die in den Internetauftritt eingegliedert werden. Das Aufsetzen einer neuen Datenbank ist mit hohen Kosten und einem großen Anpassungs- aufwand verbunden. Darum wird von dem Einführen einer neuen Datenbank Abstand genommen.

Bei relationalen Datenbanken werden Daten in Tabellen abgelegt, die in einer nicht hierarchischen Struktur miteinander verknüpft sind. Die Datentypen für die Spalten der Tabellen sind atomar, d. h. sie haben keine weitere innere Struktur. Relationale Datenbanken sind heutzutage Standard und werden von einer Viel- zahl von Firmen angeboten, wie z. B. Oracle, Mircosoft, Informix, IBM, Sysbase, etc.

Auf der physikalischen Ebene besteht Oracle aus verschiedenen Dateiarten. Sog. Datenbank-Files speichern alle Objekte, die Oracle verwaltet. Dazu ge- hören vom Benutzer angelegte Daten und Datenstrukturen und Oracle System- daten. Redo-Log Files dienen dazu, Datenänderungen, die in Transaktionen durchgeführt werden, zu protokollieren und abzuspeichern. Eine Aktion gilt erst als erfolgreich beendet, wenn alle Änderungen und Informationen über das Transaktionsende selbst im Redo-Log File abgespeichert sind. Control-Files sind Systemdateien von Oracle und speichern die Grundinformationen und Grundstrukturen einer Oracle Datenbank.³⁷

Daten an seinen Tabellen ändern und abrufen kann man mit Hilfe der sog. Structured Query Language (SQL). SQL ist eine nichtprozedurale Sprache ohne Programmierkonstrukte, die dem Benutzer die Möglichkeit gibt, An- weisungen an die Datenbank zu schicken und Datenbanktransaktionen durch- zuführen.³⁸ Auf höchster Ebene lässt sich SQL in drei große Kategorien einteilen³⁹:

1. Data Manipulation Language (DML, Datenmanipulationssprache), mit der Daten abgerufen und geändert werden
2. Data Definition Language (DDL, Datendefinitionssprache), mit der die Datenstruktur definiert wird
3. Data Control Language (DCL, Datenkontrollsprache) mit der die den Datenbankbenutzern erteilten Berechtigungen definiert werden

Durch den schon vorhandenen Einsatz einer Oracle Datenbank kommen in dieser Arbeit nur die DML und DDL zum Einsatz. Mit Hilfe der DDL wird die Datenstruktur, d. h. die Tabellenstruktur aufgebaut. Die DML stellt die meist- verwendete SQL Sprachkategorie in der Arbeit dar und wird zum Auslesen und Speichern der Tabelleninhalte angewendet. Sie enthält vier Grundanweisungen:

1. Select, mit der Datensätze einer Tabelle abgerufen werden können.
2. Insert, mit der Datensätze in eine Tabelle eingefügt werden können.
3. Update, mit der vorhandene Datensätze einer Tabelle geändert werden können.
4. DELETE, mit der Datensätze aus der Tabelle entfernt werden können.

3 Unternehmen im Krisenkontext

Dieses Kapitel dient der wissenschaftlichen Analyse des Themas Krisen- management von Unternehmen und bildet die theoretische Basis für das Konzept einer Applikation zur zeitnahen internetübergreifenden Informationsbereitstellung. In Krisensituationen sollen gezielte automatisierte Publikationen von Informationen diesen entgegenwirken. Grundlegende Verhaltensregeln zur Unternehmenskommunikation im Krisenfall werden in Kapitel 2.2 behandelt und für dieses Kapitel vorausgesetzt.

Vor diesem Hintergrund liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels auf dem Verhält- nis zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit. Es wird das Be- ziehungsgeflecht zwischen dem Wirkungskreis von Unternehmen und dem öffentlichen Interesse beschrieben. Aktivitäten des Unternehmens können zu Interessenkollisionen mit der Öffentlichkeit führen. Dabei können Auseinander- setzungen entstehen, die in einer Unternehmenskrise enden. Des Weiteren wird die besondere Bedeutung der Public Relations, die mit speziellen Maßnahmen zur Krisenprävention und Krisenbewältigung beitragen können, aufgezeigt. Die Applikation dient ausschließlich der Informationsbereit- stellung. Aus diesem Grunde werden nur PR-Maßnahmen betrachtet, die eine asynchrone Kommunikation mit der Öffentlichkeit darstellen. Zudem werden die rechtlichen Rahmenbedingungen analysiert, die für Unternehmen im Krisen- kontext eine Rolle spielen und mit berücksichtigt werden müssen.

3.1 Beziehung zwischen Unternehmen und der Risikogesellschaft

Die Sicht auf Unternehmen und ihren Wirkungskreis ist nicht nur auf Wirt- schaftsmärkte zu beschränken. Unternehmen agieren heutzutage in einer sensibilisierten Gesellschaft mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen mit wirtschaftlichen, formalen und gesellschaftlichen Interessen. Unternehmens- aktivitäten beschränken sich daher nicht nur auf ihr wirtschaftliches Umfeld, sondern berühren unterschiedlichste gesellschaftliche Bereiche, die von öffentlichem Interesse sind.⁴⁰ Aus diesem Grund erfüllen Unternehmen nicht nur marktwirtschaftliche sondern auch soziale Funktionen und werden mit di- vergierenden Interessen ihrer Anspruchsgruppen konfrontiert und aus unter- schiedlichen Blickwinkeln betrachtet und beurteilt.⁴¹ Die Unternehmensaktivi- täten werden daher von der Öffentlichkeit beobachtet und deren Risiken und Nutzen in Frage gestellt. Dabei lenkt die sensibilisierte Gesellschaft ihren Blick auf bestimmte Unternehmensbereiche und Produkte und deutet diese als problembehaftet.⁴² Das führt zwangsläufig zur Interessenskollision zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen der Gesellschaft. Folge sind gesell- schaftspolitische Auseinandersetzungen, die den Wirkungs- und Handlungs- spielraum eines Unternehmens nicht nur stark einschränken sondern auch zu Unternehmenskrisen führen können. Die gesellschaftliche Stellung von Unter- nehmen und ihr Handeln stehen in engem Bezug auf ihre „öffentliche Ex- poniertheit“.⁴³

Durch die öffentliche Kommunikation der Anliegen von Anspruchsgruppen, die mit Hilfe von Massenmedien übertragen werden, gelingt es, die Ansprüche nach außen zu tragen und bekannt zu machen.

Die Ursachen der gestiegenen Sensibilität der Gesellschaft und ihr Drang, Interessen und Konflikte publik zu machen, lassen sich auf gesellschaftliche Entwicklungen zurückführen, mit denen die öffentliche Exponiertheit von Unter- nehmen begründet werden kann. Diese wird nicht mehr durch technologische und industrielle Innovation sondern durch die Produktion technologischer Risiken geprägt und muss so mit den Folgeproblemen der Wohlstands- produktion umgehen. Die Gesellschaft wird so als Risikogesellschaft ver- standen, die das Verhältnis der Selbstgefährdung durch die industrielle Weiter- entwicklung beschreibt.⁴⁴ Als Charakteristika gelten das gesteigerte Ge- fährdungspotenzial sowie die Globalisierung und Irreversibilität der ein- getretenen Schäden.⁴⁵ Die unterschiedlichen modernen Risiken sind für Be- troffene meistens nicht sichtbar oder spürbar (wie z. B. Schadstoffe in Nahrungsmitteln) oder betreffen eventuell erst Folgegenerationen (wie z. B. Schäden an der Umwelt). Um überhaupt erkannt zu werden, müssen die Risiken mittels Informationen konstruiert werden. Somit bestimmen Informationen den Grad der Bedrohung für die Risikogesellschaft.⁴⁶ Daraus folgert, dass durch die nicht direkt mögliche Wahrnehmung das Risiko aufgrund von Vermutungen und deren kausaler Auslegung entsteht. Es bleibt im Inhalt also unsicher und muss als wahr unterstellt und anerkannt werden. Werden die Risiken von der Gesellschaft als wahr angenommen, so geraten die Krisenverursacher unter Bereinigungs- und Veränderungsdruck. Um Schaden abzuwenden, versuchen die Verursacher über Öffentlichkeitsarbeit mit eigenen Risikodefinitionen ihre Position und ihr Handeln zu legitimieren. In diesem Zu- sammenhang kommt den Massenmedien eine große Bedeutung zu, die Risiko- informationen gezielt verbreiten können. Durch die gesellschaftliche Bedeutung der Massenmedien ist die Risikogesellschaft somit auch gleich Mediengesell- schaft.⁴⁷

Der unternehmerische Erfolg hängt davon ab, inwieweit sich Unternehmen mit Hilfe der Medien gegenüber krisenbezogenen Ansprüchen der Betroffenen und kritischen Anspruchsgruppen legitimieren können. Setzten sich Unternehmen mit den Risiken und den gesellschaftlichen Ansprüchen nicht auseinander, so entsteht Misstrauen und dadurch langfristiger Schaden für das Unternehmen. Der Kommunikation kommt somit die gleiche Bedeutung zu wie der Finanzierung.⁴⁸ Aus unternehmerischer Sicht muss demnach Wert auf die Public Relations und ihren Umgang im Krisenkontext gelegt werden.

Der Wertezuwachs der öffentlichen Medien lässt sich anhand der Entwicklung des gesellschaftlichen Kommunikationssystems beschreiben. Dieses wächst seit Jahren schneller als alle anderen Teilsysteme der Gesellschaft.⁴⁹ In immer kürzerer Zeit entstehen immer mehr Medien.

Zunächst ist die Entwicklung der Zeitung seit dem Jahr 1609 überschaubar um dann exponentiell zu steigen. Die zunehmende technische Entwicklung und die Digitalisierung führen zu immer neuen Medientypen und immer neueren Ver- netzungsmöglichkeiten. Nicht nur die Anzahl der Medien wächst, sondern auch der Konsum und das differenzierte Angebot der Medien.⁵⁰ So ist nach Merten das Medienangebot von 1960 bis 1990 um das Dreißigfache (dreitausend Pro- zent) gestiegen.⁵¹ Der Medienkonsum der deutschsprachigen Bevölkerung ab vierzehn Jahren stieg von 1980 von 5:15 Stunden auf 08:30 Stunden täglich im Jahr 2000.⁵² Dies ist eine Steigerungsrate um 62 Prozent. Die Steigerung der alltäglichen Konfrontation der Gesellschaft mit Medien hat Auswirkungen auf das Empfinden und die menschlichen Erfahrung. So geht aus psychologischen Studien hervor, dass Menschen zunehmend Erfahrungen aus selbst Erlebtem und von Medien Übermitteltem vermischen.⁵³ Durch diese Konstruktion der Wirklichkeit steigt der Einfluss der Medien. Unser Weltbild ist durch Massenmedien geprägt.⁵⁴

Auch auf Risikodefinitionen haben Medien daher entscheidenden Einfluss. Sie vermitteln einer breiten Öffentlichkeit das, was nicht direkt wahrnehmbar ist und tragen so zum Meinungsbildungsprozess bei. Für Unternehmen ist es darum unabdingbar, die Massenmedien zu nutzen, um eigene Problemdefinitionen und Sichtweisen darzustellen. Durch diese Kommunikation mit der Gesellschaft kann einer negativen Meinungsbildung bei auftretenden Krisen entgegen- gesteuert werden.

3.2 Erwartungshaltung der Öffentlichkeit

3.2.1 Der Begriff der Öffentlichkeit und des öffentlichen Anliegens

Bisher wurde aufgezeigt, dass Unternehmen durch Krisensituationen mit der Öffentlichkeit in Berührung kommen. Der Begriff der Öffentlichkeit und deren Anliegen an Unternehmen wurden aber nicht betrachtet. Weil die Öffentlichkeit aber im Kontext öffentlicher Auseinandersetzungen, die im (möglichen) Krisenfall für Unternehmen entstehen können, zentrale Bedeutung hat, wird der Begriff im folgenden Kapitel herausgearbeitet.

Der Begriff Öffentlichkeit kann nicht allgemein verbindlich definiert werden.

Neidhart stellt die freie Zugänglichkeit der demokratischen Öffentlichkeit in den Vordergrund. Zudem wird sie als Rahmenwerk für eine gesellschaftsweite Kommunikation mit der Möglichkeit kollektiver Diskurse gesehen.⁵⁵ Merten stellt die Öffentlichkeit einem Kommunikationsprozess gleich, der sowohl persönliche Kommunikation als auch Kommunikation mit Hilfe von Medien beinhaltet.⁵⁶ Demnach ist ein zentraler Bestandteil der Öffentlichkeit die Kommunikation. Innerhalb dieser Kommunikation entstehen Themen und Meinungen, die je nach gesellschaftlicher Relevanz in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Sobald es übereinstimmende Meinungsäußerungen gibt, entsteht „öffentliche Meinung“.⁵⁷ Da heute gesellschaftsrelevante Meinungsäußerungen in der Regel medial übertragen werden, spielen Massenmedien die zentrale Rolle. Sie dienen dazu, Meinungen mit großer Reichweite zu verbreiten und diese immer wieder neu zu etablieren. Der Grad an Akzeptanz der Meinungen hängt jedoch nicht nur von der Reichweite der Verbreitung ab, sondern auch von der Art der Empfänger, die jeweils unterschiedliche Resonanzen auf die Meinungs- äußerung geben. Die Gesellschaft bzw. Öffentlichkeit setzt sich aus Teil- öffentlichkeiten zusammen, die unterschiedliche Interessen und Meinungen haben.⁵⁸ Unternehmen im Krisenkontext werden mit unterschiedlichen Öffentlichkeiten, die verschiedene Ansprüche und Kritiken haben, konfrontiert.

Diese Teilgruppen müssen bei Veröffentlichung einer eigenen Risikodefinition bzw. Argumentation zu Krisenfällen berücksichtigt werden. Durch die gesellschaftliche Entwicklung stieg die Menge der Ansprüche an Unternehmen. Da diese Anliegen krisenauslösend wirken können, ist die Kenntnis ihrer Entwicklung und ihres Verlaufs von entschiedener Bedeutung. Einerseits können Informationen über den öffentlichen Aufmerksamkeitsgrad der an Unternehmen gestellten Anliegen eingeholt werden und andererseits potenzielle Krisen verhindert bzw. ihnen präventiv begegnet werden. Zunächst wird der Begriff des öffentlichen Anliegens geklärt und anschließend der Lebenszyklus des Anliegens betrachtet.

Nach Dyllick bildet das öffentliche Anliegen die Basis für jede öffentliche Aus- einandersetzung. Für Unternehmen werden sie relevant, wenn konkrete Forderungen oder Ansprüche gestellt werden.⁵⁹ Die Identifikation eines An- liegens an Unternehmen bildet somit eine zentrale Maßnahme zur Krisenfrüh- erkennung. Das öffentliche Anliegen behandelt sowohl Themen von öffentlichem Interesse als auch allgemeine, politische und soziale Streitfragen, die öffentlich relevant sind und sich auf kontroverse Ansichten bezüglich eines bestimmten Sachverhalts beziehen.⁶⁰ In der modernen Gesellschaft gibt es eine unendliche Vielzahl von Anliegen, die jedoch nicht alle für Unternehmen von Bedeutung sind. Sie kommen mit Unternehmen nur in Berührung, wenn sie vorhandene oder zukünftige unternehmerische Aktivitäten beeinflussen und müssen nicht von vornherein mit Missständen oder Problemen gleichgesetzt werden. Es sind zunächst neutrale Sachverhalte von öffentlichem und meistens auch medialem Interesse, die durch das Beziehungsgeflecht aus Unternehmen und Teilöffentlichkeiten entstehen. Diese können entsprechend ihrem Verlauf nicht nur als Gefahr sondern auch als Chance verstanden werden und positive Auswirkungen auf das Unternehmen haben.⁶¹ Um öffentliche Anliegen aber er- kennen und mit ihnen umgehen zu können, müssen Unternehmen Kenntnis über deren Verlauf und Entwicklung haben. Nur so lassen sich strategische Maßnahmen zur Krisenprävention und Krisenbewältigung bilden.

Wie geschildert verändern sich öffentliche Anliegen mit zunehmendem Zeitfort- schritt. Die Besorgnis der Öffentlichkeit wird mit zunehmender Dauer erhöht und kann im schlimmsten Fall eine Krisensituation für Unternehmen auslösen.⁶² In der wissenschaftlichen Literatur geht der dominierende Ansatz von Dyllick aus, der ein Phasenmodell über den Verlauf öffentlicher Anliegen entwickelte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Lebenszyklus öffentlicher Anliegen

Quelle: Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, 1992, S.243-245.

Öffentliche Anliegen sind anhand Tabelle 1 als ein Produkt aus auftretenden

Ereignissen zu sehen, die bereits stattgefunden haben und sich durch den Grad öffentlicher Aufmerksamkeit sowie der unterschiedlichen beteiligten Akteure unterscheiden. Der Verlauf der Anliegen entwickelt sich vom Auftreten bestimmter Ereignisse, über die Bildung einer Erwartungshaltung der Öffentlich- keit, den Eingriff der Politik durch das Formulieren von Regelungen bis hin zum Bestrafen von Regelverstößen. Jedes öffentliche Anliegen ist aber individuell und kann nicht hundertprozentig in das Phasenschema eingeordnet werden, weil es aus unterschiedlichen Einflüssen und beteiligten Akteuren resultiert. Dennoch weist das Modell einen idealtypischen Verlauf auf und hilft bei der Ein- teilung von öffentlichen Anliegen in einzelne Phasen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse können für Präventionsstrategien genutzt werden. Besondere Relevanz haben dabei die Latenz- und Emergenzphasen, da zu diesem Zeit- punkt Unternehmen den krisenhaften Sachverhalt noch proaktiv steuern können. Je später der Eingriff erfolgt, desto weniger Reaktionsmöglichkeiten bleiben. Zusätzlich zeigt das Modell die Schlüsselrolle der Massenmedien, denn erst durch sie werden Sachverhalte einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Zusammengefasst wird es für Unternehmen immer wichtiger, öffentliche An- liegen frühzeitig zu identifizieren und einzuschätzen und unter Nutzung der Massenmedien in den Verlauf der Anliegen einzugreifen.

3.2.2 Anspruchsgruppen im Krisenkontext

Wie herausgearbeitet, werden Unternehmen in Situationen potenzieller Risiken mit Teilöffentlichkeiten konfrontiert, die gruppengemeinsame Ansprüche und Anliegen gegenüber dem Unternehmen haben.⁶³ Diese Teilöffentlichkeiten lassen sich in verschiedene Stakeholder unterteilen, die aus internen und ex- ternen Gruppen und Individuen bestehen und Interesse an den Handlungen eines Unternehmens haben.⁶⁴ Daneben findet eine Unterteilung in Gruppen erster und zweiter Ordnung statt.

Gruppen erster Ordnung sind: Eigentümer, Kunden, Lieferanten und Mit- arbeiter. Gruppen zweiter Ordnung sind Mitbewerber, Verwaltungsstellen, Medien und sonstige Interessengruppen. Je nach Situation können sich diese Gruppen vermischen, d.h. Gruppen zweiter Ordnung können an Einfluss ge- winnen und in den Kreis der Anspruchsgruppen erster Ordnung aufsteigen.⁶⁵ Die jeweiligen Ansprüche der Gruppen lassen sich unterteilen in: Besitz- und Eigentumsansprüche und ein gesetzliches oder moralisches Recht oder allgemeines Interesse. Ansprüche werden im Normalfall nicht geltend gemacht sondern Anspruchsgruppen sind zunächst solange passiv, wie sie kein Problembewusstsein haben. Erst durch die bewusste Wahrnehmung von Problemen gehen Anspruchsgruppen diese aktiv an und werden zu strategisch bedeutsamen Gruppen für das Unternehmen.⁶⁶

In diesem Zusammenhang unterscheiden Grunig/Hunt auf Basis von Aktivitäts- potenzial und Problembewusstsein vier unterschiedliche Typen von Teil- öffentlichkeiten, die als Nicht-Teilöffentlichkeiten, latente, bewusste und aktive Teilöffentlichkeiten kategorisiert werden. Die Kategorisierung ist in Tabelle 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Klassifizierung von Anspruchsgruppen

Quelle: Grunig, J. / Hunt, T.: Managing Public Relations, 1984, S.145.

Anspruchsgruppen unterscheiden sich durch die Wahrnehmung von Problemen und den Willen, aktiv gegen Probleme vorzugehen.

Neben Maßnahmen zur Krisenfrüherkennung und Krisenprävention ist die Identifikation relevanter aktiver Anspruchsgruppen für Unternehmen, die ihre Interessen organisiert vertreten und durchsetzten wollen, von größter Be- deutung. Im potenziellen Krisenfall kann sich die Unternehmenskommunikation an diesen definierten Gruppen in vollem qualitativem und quantitativem Umfang ausrichten und zunächst an die bewussten und aktiven Teilöffentlichkeiten wenden. Nicht-Teilöffentlichkeiten und latente Teilöffentlichkeiten dürfen aber nicht außer Acht gelassen werden und deren Entwicklung in Bezug auf ihr Aktivitätspotenzial muss beobachtet werden.

3.3 Public Relations im Kontext von Krisensituationen

Um Maßnahmen zur Krisenprävention und Krisenbewältigung durchführen zu können, bedarf es einer präventiven Kommunikationsstrategie der Unter- nehmen. Diese darf nicht erst im möglichen Krisenfall sondern muss schon weitaus früher einsetzen und fließt in die Public Relations von Unternehmen ein. Public Relations im Fall von Krisensituationen stellt dabei keine spezifische Begriffsabgrenzung dar, sondern wird nach Herbst verstanden als herkömm- liche Public Relations während einer die Existenz des Unternehmens be- drohenden Situation.⁶⁷ Auch Pflaum beschreibt Krisen-PR als interne und ex- terne kommunikative Maßnahme zur aktiven Vorbeugung und Verhinderung von Krisen und zum Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit nach einer Krise.⁶⁸

Anhand der Literatur wird deutlich, dass Maßnahmen zur Krisenprävention und Krisenbewältigung als Standardfunktionen der Public Relations gesehen werden. So müssen sich Unternehmen der Funktionen von Public Relations bedienen und diese für mögliche Krisensituationen spezialisieren.

[...]

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¹ Vgl. Laumer, R./Pütz, J.: Krisen-PR in der Praxis, 2006, S.13.

² Herbst, D.: Krisen meistern durch PR, 1999, S.37.

³ Uffmann, C.: Lösungen von Unternehmenskrisen, 2004, S.1f.

⁴ Kluge, F.: "Zunächst ein Fachwort der Medizin, das den entscheidenden Punkt einer Krankheit bezeichnete; dann Verallgemeinerung", Etymologisches Wörterbuch, 1995, S.487.

⁵ Vgl. Balderjahn, I./ Mennicken, C.: Management von Risiken und Krisen, 1996, S.26f.

⁶ Bürger: PR-Anleitungen für Öffentlichkeitsarbeit, 1994, S.4.

⁷ Wiedemann, P.M.: Öffentlichkeits-Arbeit Bei Krisen, 1990, S.8.

⁸ Köhler, T.: Krisen-PR im Internet, 2006, S.21.

⁹ Vgl. Horst, M./Strecker, O. A.: Krisenmanagement in der Lebensmittelindustrie, 2006, S.64f.

¹⁰ Schulz, J.: Management von Krisenkommunikation, 2000, S.17.

¹¹ Horst, M./Strecker, O. A.: Krisenmanagement in der Lebensmittelindustrie, 2006, S.65.

¹² Homuth, S.: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S.16.

¹³ Homuth, S.: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S.29.

¹⁴ Horst, M./Strecker, O. A.: Krisenmanagement in der Lebensmittelindustrie, 2006, S.62f.

¹⁵ Vgl. Europeaen Communication Council Report (Hrsg.): Strategien für die digitale Wirtschaft, 2001, S. 151-153.

¹⁶ Vgl. Internet Software Consortium (Hrsg.), Internet Domain Survey, 2007, www.isc.org.

¹⁷ Vg. Roselieb, F.: Die Krise managen, 2002, S. 111.

¹⁸ Vg. Roselieb, F.: Die Krise managen, 2002, S. 112.

¹⁹ Vgl. Herbst, D.: Krisen meistern durch PR, 1999, S.58.

²⁰ Vgl. Klimke R. / Schott, B.: Krisen-PR, 1993, S.206.

²¹ Vgl. Homuth, S.: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 29.

²² Vgl. Homuth, S.: Wirksame Krisenkommunikation, 2000, S. 32.

²³ Vgl. Roselieb, F. / Fryba, M.: Krisenkommunikation, 2001, S. 22.

²⁴ Vgl. Roselieb, F.: Krisenkommunikation im Internet, 2000, S. 8-9.

²⁵ Vgl. Winterling, K.: Risiken in Unternehmen, 1989, Heft 11, S. 33.

²⁶ Vgl. Holzmüller H. H. / Schuh, A.: Skandal-Marketing, 1988, S.40-42.

²⁷ Vgl. Rolke, L.: Kennziffern für erfolgreiche Medienarbeit, 1995, S.175f.

²⁸ Vgl. Mathes, R./ Gärtner, H.-D.: PR-Erfolgskontrolle, 1994, S.136f.

²⁹ Vgl. METRO AG (Hrsg.): Geschichte der METRO Group, 2007, www.metrogroup.de

³⁰ Vgl. METRO AG (Hrsg.): Konzernstruktur im Überblick, 2007, www.metrogroup.de

³¹ Vgl. Jablonski, S. / Meiler, C.: Web Content Management Systeme, 2002, S.102.

³² Vgl. Bullinger, H.-J. / Schuster, E.: Content Management Systeme, 2001, S.6.

³³ Vgl. Jablonski, S. / Meiler, C.: Web Content Management Systeme, 2002, S.107.

³⁴ Vgl. Fiala, Z.: Web Content Management Systeme, 2001, S.7.

³⁵ Jansen, R.: Web Content Management, 2007, S.6.

³⁶ WYSIWYG ist ein Akronym für "What you see is what you get" und drückt aus, das die Bearbeitungsform gleich der Erscheinungsform ist und die Bearbeitung direkte Auswirkung auf das Erscheinungsbild hat.

³⁷ Vgl. Faulhammer, M.: Datenbanken, 2006, S.28.

³⁸ Vgl. Faulhammer, M.: Datenbanken, 2006, S.24.

³⁹ Vgl. King, K.: SQL Tips and Technics, 2002, S.41.

⁴⁰ Vgl. Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, 1992, S.13.

⁴¹ Vgl. Heilmann, K.: Die betrogene Gesellschaft, 1990, S.72.

⁴² Vgl. Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, 1992, S.15.

⁴³ Vgl. Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, 1992, S.15.

⁴⁴ Vgl. Beck, U.: Risikogesellschaft, 1986, S. 29-30.

⁴⁵ Vgl. Görke, A.: Risikojournalismus und Risikogesellschaft, 1999, S. 16-17.

⁴⁶ Vgl. Beck, U.: Risikogesellschaft, 1986, S.35

⁴⁷ Vgl. Beck, U.: Risikogesellschaft, 1986, S.62.

⁴⁸ Vgl. Röglin, H.-C.: Öffentlichkeitsarbeit, 1989, S.41.

⁴⁹ Vgl. Merten, K.: Public Relations, 1992, S.36-37.

⁵⁰ Vgl. Merten K. / Weischenberg, S.: Wirklichkeit der Medien, 1994, S.142.

⁵¹ Vgl. Merten, K.: Public Relations, 1992, S.37-38

⁵² Vgl. Ridder, C.-M. / Engel, B.: Massenkommunikation, 2001, S.104-105.

⁵³ Vgl. Rolke, L. / Wolff, V.: Medienwirklichkeit, 1999, S.13.

⁵⁴ Vgl. Burkart, R.: Kommunikationswissenschaften, 2002, S.270.

⁵⁵ Vgl. Neidhart, F.: Öffentlichkeit, 1994, S.19.

⁵⁶ Vgl. Merten, K.:Öffentlichkeit in systemorientierter Perspektive, 1999, S.54.

⁵⁷ Vgl. Neidhart, F.: Öffentlichkeit, 1994, S.7.

⁵⁸ Vgl. Westerbarkey, J.: Öffentlichkeit als Funktion und Vorstellung, 1994, S.61.

⁵⁹ Vgl. Dyllick, T.: Management der Umweltbeziehungen, 1992, S.36.

⁶⁰ Vgl. Röttger, U.: Issue Management, 2001, S.16-17.

⁶¹ Vgl. Lütgens, S.: Strategische Unternehmenskommunikation, 2001, S.62-63.

⁶² Vgl. Post, J.: Nestlés Erfahrung mit Milchpulver, 1985, S.8.

⁶³ Vgl. Kapitel 3.2.1.

⁶⁴ Vgl. Clausen, J. / Fischer, K.: Glaubwürdige Kommunikation von Unternehmen, 1996, S. 21.

⁶⁵ Vgl. Caroll, A. B.: Business & Society, 1996, S.76-77.

⁶⁶ Vgl. Achleitner, P.: Umweltmanagement, 1985, S.76.

⁶⁷ Vgl. Herbst, D.: Zukunft der Krisen-PR, 2004, S.98.

⁶⁸ Vgl Pflaum, D. / Linxweiler, R.: Public Relations der Unternehmung, 1998, S.26.