Wissensbilanz. Instrument zur Steuerung des intellektuellen Kapitals im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1. Einleitung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zur Unternehmensführung und -steuerung
2.1. Unternehmensführung
2.2. Unternehmenssteuerung
2.2.1. Planungs- und Kontrollsystem
2.2.2. Steuerungssystem

3. Charakterisierung des intellektuellen Kapitals
3.1. Definition und Begriff des intellektuellen Kapitals
3.2. Kategorisierungen des intellektuellen Kapitals
3.2.1. Humankapital
3.2.2. Strukturkapital
3.2.3. Beziehungskapital
3.3. Eigenschaften des intellektuellen Kapitals
3.3.1. Positive Eigenschaften
3.3.2. Negative Eigenschaften
3.4. Notwendigkeiten zur Steuerung des intellektuellen Kapitals Kommunikationstechnologie
3.4.2. Globalisierung
3.4.3. Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft

4. Charakterisierung der Wissensbilanz
4.1. Beweggründe und Notwendigkeiten der Wissensbilanzierung
4.2. Begriff und Definition der Wissensbilanz
4.3. Einsatzmöglichkeiten und Zielsetzungen der Wissensbilanz
4.3.1. Berichts- und Kommunikationsinstrument
4.3.2. Managementinstrument
4.3.3. Dilemma zwischen Kommunikations- und Managementinstrument
4.4. Ansätze zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals
4.4.1. Deduktiv-summarische Ansätze
4.4.2. Analytisch-induktive Ansätze
4.5. Probleme der Wissensbilanzierung

5. Steuerungsinstrument „Wissensbilanz-Made in Germany“
5.1. Grundlagen zur Wissensbilanz-Made in Germany
5.2. Planungs- und Kontrollsystem
5.2.1. Beschreibung der Ausgangssituation
5.2.2. Identifikation der Einflussfaktoren
5.2.3. Bewertung des intellektuellen Kapitals
5.2.4. Messung des intellektuellen Kapitals
5.3. Steuerungssystem
5.3.1. Erfassung der Wechselwirkungen
5.3.2. Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
5.3.3. Ableitung von Maßnahmen
5.3.4. Erstellung der Wissensbilanzdokumente
5.4. Abschließende Beurteilung
5.4.1. Theoretische Beurteilung
5.4.2. Praktische Beurteilung

6. Ausblick

7. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Klassifikationen; Alwert (2005b)

Abb. 2: Indikatorenklassen; North (1999)

Abb. 3: Wissensbilanz; North (1999)

Abb. 4: Wissensbilanzmodell nach Koch/Schneider; Koch et al. (2008)

Abb. 5: Vorgehensmodell des AKWB; Alwert et al. (2005f)

Abb. 6: Erstellungsschritte zur Wissensbilanz; eigene Darstellung

Abb. 7: Wissensbilanzmodell des AKWB; Alwert et al. (2005f)

Abb. 8: Vereinfachtes Fischgrätdiagramm; Bornemann et al (2004)

Abb. 9: QQS-Bewertung; eigene Darstellung

Abb. 10: QQS-Portfolio; eigene Darstellung

Abb. 11: QQS-Balkendiagramm; eigene Darstellung

Abb. 12: Indikatorendefinition; eigene Darstellung

Abb. 13: Wirkungszusammenhänge erfassen; eigene Darstellung

Abb. 14: Wirkungsnetz mit Generatoren; eigene Darstellung

Abb. 15: Potential-Portfolio; eigene Darstellung

Abb. 16: Einbettung der Wissensbilanz; Bornemann/Reinhardt (2008)

Abb. 17: Beispiel Regelkreis mit Zeitverzögerung; Alwert (2005b)

Abb. 18: Zukünftiger Nutzen; Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006a)

Abb. 19: Nutzen Wissensbilanz; Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)

Abb. 20: Bewertung Wichtigkeit; Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)

Abb. 21: Bewertung Methode; Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

1.1. Einleitung

Das Management des 20. Jahrhundert war geprägt durch die arbeitsteilige Betriebsführung nach Frederic Taylor. Der effiziente Einsatz der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital, führte zu beachtlichen Erfolgen und hoher Produktivität. Die heutige Gesellschaft ist von einer zunehmenden Dynamik geprägt. Die Globalisierung, die Technologisierung und die Digitalisierung ermöglichen neue Produkte, neue Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle. Die Ressource Wissen wird nun als vierter Produktionsfaktor zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor und steckt unter anderem in Kompetenzen, Führungsstrukturen, Prozessen, Informationen über Kunden und Lieferanten usw., kurz: im intellektuellen Kapital.

Der Wert dieses Wissens spiegelt sich auch im Unternehmenswert wider. Dieser besteht, besonders bei Forschungs- und Entwicklungsunternehmen, sowie bei Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen, nur noch zu einem sehr geringen Anteil aus materiellen Vermögenswerten. Dennoch betrachtet die übliche Finanzbilanz, als Ausweis der unternehmerischen Werte, zum Großteil nur das materielle Vermögen.

Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens bestimmt mehr und mehr dessen Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Es hat großen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette und dieser wird sich in Zukunft noch verstärken. Durch den wachsenden Anteil von Wissen an der Wertschöpfung muss diese Ressource noch gezielter in der Unternehmenssteuerung berücksichtigt werden.

Werkzeuge wie Wissens-, Change- und Qualitätsmanagement sowie Kunden- und Lieferantenbeziehungsmanagement stehen der Unternehmensführung zur Steuerung und Optimierung des jeweiligen Anwendungsbereichs zur Verfügung. Doch wie lassen sich die meist knappen Ressourcen im Unternehmen sinnvoll allokalisieren?

Das „Bilanzieren von Wissen“ soll Abhilfe schaffen. Hierbei handelt es sich nicht um eine Bilanz im traditionellen Sinne, wie die Finanzbilanz mit Ausweis der Aktiva und Passiva, sondern um ein Instrument zur Identifizierung, Darstellung, Messung und Bewertung von intellektuellem Kapital. Eine Wissensbilanz beschäftigt sich speziell mit den nur schwer greifbaren Werten und versucht diese zu quantifizieren und damit steuerbar zu machen. Im Zuge der Wissensbilanzierung bestehen bereits einige Ansätze, die sich aber nur teilweise zur Steuerung eignen. Dies soll in der folgenden Arbeit näher untersucht und anhand einer bestehenden Methode dargestellt werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden kurz die Grundlagen zur Unternehmensführung und - steuerung erläutert. Kapitel drei beschäftigt sich mit dem Begriff des intellektuelles Kapitals und der Notwendigkeit zu dessen Steuerung. Im vierten Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten und Zielsetzungen der Wissensbilanz, sowie die unterschiedlichen Ansätze zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals kurz dargestellt. Die Problembereiche und Kritikpunkte werden anschließend wiedergegeben. Kapitel fünf beschreibt den Prozess der Wissensbilanzierung anhand des deutschen Wissensbilanzmodells. Kapitel sechs geht auf dessen Eignung zur Steuerung des intellektuellen Kapitals ein. Hierzu wird eine Beurteilung aus theoretischer und praktischer Sichtweise vorgenommen. Abschließend werden die nationalen und internationalen Entwicklungen rund um die Thematik der Wissensbilanz zusammengefasst.

2. Grundlagen zur Unternehmensführung und -steuerung

2.1. Unternehmensführung

Die Unternehmensführung beinhaltet sämtliche Aufgaben zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens. Im Rahmen der Unternehmensführung wird grundsätzlich zwischen strategischer und operativer Unternehmensführung unterschieden.

Das strategische Management ist auf die langfristige Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotentiale ausgerichtet und legt die dafür erforderlichen Strategien fest. Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Die strategische Unternehmensführung beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotentiale und Vorgehensweisen. Ziel hierbei ist es, für das Unternehmen Wertbewerbsvorteile zu generieren und so die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.¹

Das operative Management erstreckt sich in der Regel über einen kurzen Zeitraum (ca. 1 Jahr) und befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotentiale effizient zu nutzen. Hierzu werden auf Basis des strategischen Planungs- und Kontrollsystems detaillierte Ziele und Maßnahmen in den einzelnen Funktionsbereichen erarbeitet, umgesetzt und aufeinander abgestimmt. Hauptziel des operativen Managements ist es, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherzustellen.²

Im Lauf der Zeit haben sich die Managementansätze stets verändert. Die Grundkonzepte des modernen strategischen Managements werden durch die Ansätze der markt-, ressourcen-, und wertorientierten Unternehmensführung wiedergegeben.

Die marktorientierte Unternehmensführung basiert auf dem theoretischen Ansatz der Industrieökonomie. Danach erklären sich Wettbewerbsvorteile aus der Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt. Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung werden die globale Umwelt, Branche, Märkte, Kunden und Konkurrenten analysiert. Aus der Entdeckung von Chancen und Risiken sowie der Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens werden strategische Maßnahmen abgeleitet.³

Nach Porter⁴ bestehen folgende grundlegende Wettbewerbsstrategien:

- Kostenführerschaft: standardisierte Produkte zu niedrigem Preis
- Differenzführerschaft: einzigartige Produkte zu höheren Preisen
- Konzentration: Produkte für bestimmte Abnehmergruppen

Die marktorientierte Unternehmensführung geht immer von einer dynamischen Unternehmensumwelt aus, und erfordert daher dessen Berücksichtung. Als Anhaltspunkt dient hierbei das Lebenszyklusmodell. Der Produktlebenszyklus bildet die Entwicklungsstufen eines Produktes am Markt ab. Diese sind grundsätzlich folgende, wenn auch nicht für alle Produkte absolut zutreffend: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Rückgang und Absterben oder Weiterentwickeln. Das Produktprogramm eines Unternehmens sollte so gestaltet sein, dass ein Ausgleich zwischen wachsenden und schrumpfenden Produkten erreicht wird, was voraussetzt, dass die Produkte gleichmäßig auf alle Phasen des Lebenszyklus verteilt sind. Durch die Fokussierung der Unternehmensumwelt gelten betriebliche Ressourcen im Gegensatz zur ressourcenorientierten Unternehmensführung nicht als einzigartig, sondern als leicht veränder- und austauschbar.

Die ressourcenorientierte Unternehmensführung geht davon aus, dass Wettbewerbsvorteile allein durch die besonderen, einzigartigen Ressourcen des Unternehmens und dessen Prozesse entstehen. Sie bilden gemeinsam das Geschäftsmodell.⁵ Mit Hilfe einer Unternehmensanalyse werden Stärken und Schwächen bestimmt. Die Wertkettenanalyse nach Porter⁶ beschreibt unter strategischen Gesichtspunkten die einzelnen Tätigkeiten eines Unternehmens sowie deren Zusammenhang und den Gesamtwert für den Kunden. Die wertschöpfenden Aktivitäten stehen hier im Vordergrund und sind so zu gestalten, dass die Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser erfolgt als bei den Konkurrenten. Die Wertschöpfung gibt den selbst geschaffenen Mehrwert⁷ an, also den Betrag, den der Kunde bereit ist für die Leistung zu zahlen, abzüglich des Wertes der Vorleistungen durch das Unternehmen selbst. Eine ressourcenorientierte Strategie basiert auf strategischen betrieblichen Ressourcen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits wertvoll für den Kunden, andererseits als Unternehmensressource nutzbar, einzigartig, überlegen, dauerhaft und nicht einfach austauschbar sind. Das strategische Potential dieser Ressourcen drückt sich damit in den so genannten Kernkompetenzen eines Unternehmens aus, also Leistungen, die das Unternehmen besonders gut, schnell oder günstig erbringt. Die ressourcenorientierte Unternehmensführung fokussiert dabei den Aufbau und die Entwicklung dieser strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen durch gezielte Investitionen.

Die wertorientierte Unternehmensführung ist aus der modernen Managementlehre nicht mehr wegzudenken. Sie stellt die wirtschaftliche Zielsetzung eines Unternehmens in den Vordergrund. Unter Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos wird ermittelt, welche Mindestverzinsung ein Unternehmen für seine Eigentümer zu erwirtschaften hat und ab wann der Wert des Unternehmens gesteigert wird. Die wertorientierte Unternehmensführung ist primär auf die Zufriedenheit der Kapitalgeber ausgerichtet.⁸ Es existieren hierzu einige Steuerungskonzepte und Kennzahlensysteme, wie beispielsweise folgende:

- Economic Value Added (EVA) nach Stern Stewart & Co⁹
- Market Value Added (MVA) nach Stern Stewart & Co
- Cashflow (CF)¹⁰

Die Fokussierung auf Eigentümerinteressen ist zweifellos sehr wichtig, jedoch dürfen dabei nicht die Interessen der anderen Stakeholder¹¹ vernachlässigt werden. Gerade in letzter Zeit wird der wertorientierten Unternehmensführung der Ruf des „inhumanen Turbokapitalismus“ angehängt. Das Verhalten der Vertreter des Shareholder-Value-Ansatzes¹² (SVA) mit Blick auf kurzfristige Aktienkurse und Aktienoptionsprogramme kann eine langfristig-nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens gefährden. Mit der eigentlichen Idee des Begründers dieser Managementtheorie, Rappaport¹³, hat dieser missverstandene Shareholder-Value Ansatz nicht viel gemein.¹⁴

Neben diesen ganz grundlegenden Ausrichtungen des strategischen Managements sind im Lauf der letzten Jahre auch sehr spezielle Ansätze entwickelt worden, die als notwendige Ergänzung in Zusammenhang mit der Veränderung im Unternehmensalltag entstanden sind.

Seit den 60er Jahren: Die qualitätsorientierte Unternehmensführung u. a. mit den Konzepten¹⁵: Total Quality Management (TQM), die Normenreihe der „International Organization for Standardization“ (ISO) und das europäische TQM- Modell der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM).

Seit den 70er Jahren: Die wissensorientierte Unternehmensführung mit den unterschiedlichen Konzepten zum Wissensmanagement wie beispielsweise das führungskreislauforientierte Konzept nach Probst et al. mit den Bausteinen:

Wissensziele, -identifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung, - bewahrung und -bewertung.¹⁶

Seit den 80er Jahren rücken die immateriellen Vermögenswerte in den Mittelpunkt der Unternehmensführung.¹⁷

2.2. Unternehmenssteuerung

Im Rahmen der Unternehmenssteuerung steht die Entwicklung und Bereitstellung geeigneter Instrumente und Systeme zur Planung, Kontrolle und Steuerung im Vordergrund.

2.2.1. Planungs- und Kontrollsystem

Planung ist das „(…) systematische zukunftsbezogene Denken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.“¹⁸

Ein Planungssystem muss dazu in der Lage sein, die notwendigen Planungsinformationen bereitzustellen, geeignete Planungsmethoden und - instrumente zur Unterstützung der Planer zur Verfügung stellen und die unterschiedlichen Teilplanungen aufeinander abzustimmen, um die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen.¹⁹ Die Koordination der Planung bedarf einer Abstimmung in zeitlicher, vertikaler und horizontaler Form. Gegenstand der Planung sind in der Regel folgende Sachverhalte: Ziele, Prämissen, Problemanalyse, Maßnahmen, Ressourcen, Termine, Organisation und Ergebnisse.²⁰

Kontrolle bedeutet einen Vergleich des Istzustand mit einem geplanten Sollzustand. Damit stellt die Kontrolle die notwendige Ergänzung zur Planung dar. Die Soll/Ist-Abweichung wird dann auf deren Ursachen untersucht. Das Ableiten von möglichen Korrekturmaßnahmen wird von einigen Autoren als Teil des Planungs- und Kontrollsystems gesehen²¹, andere Autoren sehen wiederum das vorausschauende Lenken des betrieblichen Geschehens als eine eigene Funktion, die Steuerung.²²

2.2.2. Steuerungssystem

Die Steuerungsfunktion im Unternehmen wird durch die Erweiterung der Kontrollfunktion um das Unterbreiten von Anpassungsvorschlägen bei Abweichungen der Soll/Ist-Vergleiche wahrgenommen. Diese Korrekturmaßnahmen beziehen sich dabei einerseits auf das Ergebnis des Vergleichs, andererseits auf den vorgegebenen Handlungsrahmen.²³

Die Steuerungsfunktion beinhaltet aber mehr als nur das Ermitteln von Änderungsvorschlägen. Eine weitere wichtige Aufgabe im Rahmen der Steuerung ist es, Störgrößen zu erfassen und zu prognostizieren, um zukunftsorientierte Kontrollen zu ermöglichen.²⁴ Durch eine rechtzeitige Analyse der Störgrößen können mittels Vorwärts- bzw. Rückkopplungen zur Planung auch dort die notwendigen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, um die geplanten Ziele trotz Störung zu erreichen. Diese Einwirkung auf das betriebliche Geschehen setzt voraus, dass die Steuerung im sog. Regelkreis fortlaufend durchgeführt wird, und die Kontrolle nicht erst nach Abschluss eines gesamten Vorgangs erfolgt.²⁵

Mit der Steuerung wird sichergestellt, dass mit den von der Unternehmensführung entschiedenen Maßnahmen die erwartete Wirkung bezüglich der Ziele erreicht wird. Fehlentwicklungen können frühzeitig erkannt und mit entsprechenden Gegenmaßnahmen verringert bzw. vermieden werden.

3. Charakterisierung des intellektuellen Kapitals

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Charakterisierung des intellektuellen Kapitals, sowie dessen Begriffsbestimmung und Definition. Des Weiteren werden die verwendeten Kategorien beleuchtet und die speziellen Eigenschaften des intellektuellen Kapitals hervorgehoben. Abschließend wird die strategische Relevanz und die Notwendigkeit zur Steuerung des intellektuellen Kapitals begründet.

3.1. Definition und Begriff des intellektuellen Kapitals

Der Begriff "Intellectual Capital" (IC) wurde erstmals 1969 von dem Ökonom John Kenneth Galbraith in einem Brief an Michael Kaleki verwendet, in dem er schrieb: "I wonder if you realize how much those of us in the world around have owed to the intellectual capital you have provided over these past decades."²⁶ Die ursprüngliche Verwendung zielte auf ein Begriffsverständnis ab, dass sich von "Intellekt" bzw. "Intelligenz" herleitet und ausschließlich auf den Menschen gerichtet ist. Der Begriff „Intellektuelles Kapital“ (IK) erfuhr seit den späten 80er Jahren jedoch eine Wandlung hin zu einem umfassenderen, organisationalen Verständnis. Seither beherrschen Pioniere wie Lev, Stewart, Edvinsson und Sveiby die Debatte um das "Intellectual Capital".²⁷

Die Begriffsbestimmungen bzw. Definitionen zum intellektuellen Kapital sind sehr heterogen. Entweder werden recht weitgreifende und abstrakte Definitionen verwendet oder es wird mit verschiedenen Synonymen und Eigenschaften be- bzw. umschrieben.

Lev definiert den Begriff des „Intellectual Capital“ sehr allgemein, indem er ihn

mit Wissensressourcen gleichsetzt und sich einer Definition von immateriellen Vermögensgegenständen bedient. Demnach repräsentiert IC für ihn den Zufluss des zukünftigen Nutzens, der über keinerlei physische oder finanzielle Gestalt verfügt.²⁸

Stewart definiert das intellektuelle Kapital schon etwas konkreter als „(...)die Summe allen Wissens aller Mitarbeiter, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft."²⁹ Dazu zählen Unternehmenspatente, -prozesse, Mitarbeiterfähigkeiten, Technologien, Informationen über Kundenbedürfnisse und die langjährige Erfahrung.

Edvinsson, als erster "Director of Intellectual Capital" bei Skandia, umschreibt das "Intellectual Capital" mit den folgenden wesentlichen Charaktereigenschaften:

- IC ist eine Information, die die Finanzinformationen ergänzt, ihnen aber nicht untergeordnet ist.
- IC ist nicht-finanzielles Vermögen und repräsentiert die verborgene Lücke zwischen Markt- und Buchwert.
- IC ist als aktiviertes nicht-finanzielles Vermögen eine Verbindlichkeit, geborgt von Stakeholdern, Mitarbeitern, Kunden usw.

Er definiert im Rahmen des Projekts bei Skandia: „Intellektuelles Kapital ist der Besitz von Wissen, angewandter Erfahrung, Organisationstechnik, Kundenbeziehungen und professionellen Fertigkeiten, der Skandia einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt gibt.“³⁰

Sveiby definiert das intellektuelle Kapital als unsichtbare, immaterielle Vermögenswerte, die in drei Gruppen klassifiziert werden können:

1. Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
2. Interne Strukturen wie Patente, Modelle, Konzepte.
3. Externe Strukturen wie Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Image.

Dabei haben sämtliche immateriellen Vermögenswerte ihren Ursprung bei den Mitarbeitern und deren Umgang mit Wissen.³¹

Die Definitionen sind inhaltlich sehr ähnlich. Geprägt durch die englische Sprache weichen die verwendeten Begriffe (Wissenskapital, Intellectual Capital, intellektuelles Kapital, Intangible Assets, Intangibles, immaterielle Vermögenswerte usw.) von einander ab, werden aber überwiegend synonym verwendet. In Kombination mit dem Begriff der Wissensressourcen eines Unternehmens stellen einige Autoren aber einen Unterschied zwischen Wissen, intangible assets und intellektuellem Kapital fest:

- Die Wissensressourcen im Unternehmen stellen die organisationale Wissensbasis dar. Diese setzt sich zusammen aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen. Sie umfasst das Wissen einer Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben, und beinhaltet zudem die dafür grundlegenden Daten und Informationsbestände.³²
- Intangible Assets bzw. immaterielle Vermögenswerte entstehen durch die organisationale Wissensbasis und beinhalten auch zusätzliche Werte wie Image, Kunden-/Lieferantenstamm oder Markenwert. Diese Bestandteile gehören nur der organisationalen Wissensbasis an, wenn bspw. das Wissen von oder über Kunden der Organisation verfügbar gemacht wird.³³
- Die Abgrenzung des intellektuellen Kapitals zu den immateriellen Vermögenswerten ist im Gegensatz zum Wissensbegriff nicht so einfach. Das intellektuelle Kapital ist dabei eher ein Bestandteil als das Äquivalent der immateriellen Vermögenswerte. Hierfür spricht, dass beispielsweise das Image eines Unternehmens ein Resultat des intellektuellen Kapitals und dessen Einsatz ist, dies aber nicht zwingend erforderlich ist.³⁴

Die Begriffe werden aufgrund ihrer meist nur vagen Unterscheidung weitgehend synonym verwendet, wobei der Begriff „Intellektuelles Kapital“ in der Wissensmanagementumgebung, und der Begriff „Immaterielle Vermögenswerte“, durch die Rechnungslegungsstandards geprägt, im betriebswirtschaftlichen Bereich angesiedelt ist.³⁵

3.2. Kategorisierungen des intellektuellen Kapitals

Die ersten Versuche, das intellektuelle Kapital zu strukturieren, sind auf die Pioniere Edvinsson³⁶ und Sveiby³⁷ zurückzuführen. In jüngster Zeit hat sich, mit der allmählichen Gültigkeit des Begriffs des intellektuellen Kapitals, die übliche Strukturierung wie folgt durchgesetzt, auch wenn die einzelnen Kategorien unterschiedliche Titel tragen, bzw. noch einmal differenzierter unterteilt werden.

- Humankapital bzw. Human Capital
- Strukturkapital bzw. Structure Capital oder Organizational Capital
- Beziehungskapital bzw. Relational Capital oder Customer Capital

In der folgenden Abbildung ist eine kleine Übersicht der verwendeten Klassifikationen zu sehen.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Klassifikationen; Alwert (2005b)

3.2.1. Humankapital

„Humankapital (HK) umfasst unter anderem die Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Das Humankapital ist im Besitz der Mitarbeiter, die ihr Wissen mit nach Hause oder auch zum nächsten Arbeitgeber mitnehmen.

Dieses Wissen kann nicht vollständig durch die Organisation kontrolliert werden.“³⁹ Das Wissen der Mitarbeiter kann in unterschiedlichen Ausprägungsformen vorkommen. Implizites Wissen beispielsweise, existiert in den Köpfen der Mitarbeiter und ist nur schwer weiterzugeben z. B. Intuition, Erfahrung, Handgriffe usw. Diese Wissensform wird auch verborgenes Wissen (tacit knowlegde) genannt. Es ist ein entscheidender Bestandteil des menschlichen Verhaltens und für die Lösung vieler Aufgaben und Probleme unverzichtbar.⁴⁰

Dem mitarbeiterbezogenen Bestandteil des intellektuellen Kapitals wird in der Fachliteratur durch viele Autoren besondere Bedeutung zugemessen. Es stellt einen herausragenden Beitrag zum Unternehmenserfolg dar, auch wenn das Wort "Humankapital" zum Unwort des Jahres 2004 gekrönt wurde.⁴¹

Das der Wertschöpfung dienende menschliche Wissen umfasst u. a. berufliche Erfahrung, individuelle Innovationsleistung, intellektuelle Leistungsfähigkeit, Kreativität und Engagement, fachliches Know-how, Teamfähigkeit, Flexibilität, Motivation, Loyalität, Aus- und Weiterbildung. Diese individuellen Fähigkeiten der Humanressourcen sind im Wesentlichen von der persönlichen Wertvorstellung, den Kompetenzen und den Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten, aber auch zu Kunden, Lieferanten oder Investoren geprägt.⁴²

3.2.2. Strukturkapital

„Strukturkapital (SK) umfasst all jene Strukturen und Prozesse, welche die Mitarbeiter benötigen, um in ihrer Gesamtheit produktiv und innovativ zu sein. Es besteht aus all jenen intelligenten Strukturen, welche bestehen bleiben, wenn die Mitarbeiter nach der Arbeit die Organisation verlassen.“⁴³ Das Strukturkapital nimmt eine Sonderstellung ein, da es die Basis für den Aufbau und die Nutzung der anderen Formen des intellektuellen Kapitals darstellt.

Strukturkapital wird auch als explizites Wissen verstanden. Das vormals individuelle Humankapital⁴⁴ lässt sich nun verbalisieren und in Medien speichern. Es existiert in Handbüchern, Arbeitsanweisungen, Dokumenten, Datenbanken usw. Mit diesem Wissen können Menschen umgehen, es verwenden und weitergeben.⁴⁵ Das Strukturkapital beinhaltet neben Prozessen, Patenten, Konzepten, Informationstechnologien und Verwaltungssystemen auch die Unternehmenskultur und Führungsinstrumente. Diese Strukturen werden von Mitarbeitern entwickelt, befinden sich aber im Besitz des Unternehmens.⁴⁶ Strukturelles Kapital besteht auch in den sog. Wissensprozessen, also der Fähigkeit einer Organisation zu lernen. Dies zeigt sich bspw. in der Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit gegenüber Änderungen der Technologie oder der Märkte.⁴⁷

Skandia z. B. konnte durch die Transformation von individuellem Wissen zu strukturiertem Kapital einen geschäftlichen Vorteil nutzen. Die zur Neueröffnung einer Niederlassung benötigte Zeit konnte von sieben Jahren auf sieben Monate verkürzt werden. Es wurde eine Sammlung von Softwareanwendungen, Handbüchern und sonstigem strukturierten Know-how, die zur Eröffnung benötigt werden, gebündelt. Dieses „Bündel“ konnte leicht an örtliche Gegebenheiten angepasst, sofort genutzt werden und ersparte so viel Zeit und Geld bei der Neueröffnung einer Filiale.⁴⁸

3.2.3. Beziehungskapital

„Beziehungskapital (BK) stellt die Beziehung zu Kunden und Lieferanten, sowie zu sonstigen Partnern und der Öffentlichkeit einer Organisation dar.“⁴⁹ Diese Bestandteile befinden sich nicht in der Verfügungsmacht des Unternehmens, stellen also kein Eigentum dar, und doch sind genau diese Beziehungen in der heutigen Geschäftswelt von großer Bedeutung.⁵⁰

Das Kundenkapital ist der Wert von Beziehungen zwischen Unternehmen und den Personen bzw. Organisationen, an die sie ihre Produkte oder Dienstleistungen verkaufen. Das Wissen von und über Kunden sowie deren Bedürfnisse stellt in der heutigen wirtschaftlichen Situation einen hohen Wert dar. Anstatt der einheitlichen Massenfertigung stellen die Entwicklung von maßgeschneiderten Produkten und die gezielte Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess einen entscheidenden Faktor zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Zahlungsbereitschaft durch den Kunden dar.⁵¹ Ein weiteres Beispiel für Kunden- oder Beziehungskapital sind Markennamen und Image, die langfristig für den Erfolg eines Unternehmens aufgebaut und gepflegt werden. Mit einem etablierten Markennamen verbinden vorhandene bzw. potentielle Kunden eine bestimmte und zuverlässige Qualität des Produkts oder der Dienstleistung. Der gute Ruf eines Unternehmens weckt Vertrauen und kann einen großen Wettbewerbsvorteil darstellen.⁵²

Partner- bzw. Lieferantenkapital entsteht über Kooperationen mit externen Geschäftspartnern. Hierbei werden über eine Make-or-Buy-Entscheidung die Wertschöpfungspotentiale durch Outsourcing von „Nicht-Kernkompetenzen“ ausgenutzt. Dies sind beispielsweise verbesserte Ressourcenallokationen, Transaktionskostensenkungen und zusätzliche Einsparpotentiale aus Synergien, Produkt- und Prozessoptimierungen.⁵³ Neben gepflegten Beziehungen zu Investoren und der Öffentlichkeit, stellen Kontakte in Branchenkreisen und Mitgliedschaften in Verbänden einen wichtigen Bestandteil des intellektuellen Kapitals dar.⁵⁴

3.3. Eigenschaften des intellektuellen Kapitals

Wie bereits festgehalten, handelt es sich bei intellektuellem Kapital um das Wissen einer Organisation und deren Mitarbeiter. Dieses Wissen und die daraus entstehenden immateriellen Werte zeigen unter ökonomischen Gesichtspunkten einige grundlegende Eigenschaften im Unterschied zu materiellen Vermögenswerten.

3.3.1. Positive Eigenschaften

- Nichtrivalität in der Nutzung: Physisch greifbare und finanzielle Güter werden, sobald sie verwendet werden, an einen bestimmten Zweck gebunden bzw. verzehrt. Für diese Zeitdauer können sie nicht an anderer Stelle genutzt werden. Durch den an dieser Stelle entgangenen Nutzen entstehen Opportunitätskosten.⁵⁵ Intellektuelles Kapital kann hingegen von einer Vielzahl von Verwendungen gleichzeitig bzw. wiederholt genutzt und z. T. sogar vervielfältigt werden.⁵⁶ Durch die fehlende Engpasseigenschaft treten bei intellektuellem Kapital praktisch keine Opportunitätskosten auf.⁵⁷
- Steigende Grenzerträge: Das intellektuelle Kapital besitzt eine charakteristische Kostenstruktur. Diese ist üblicherweise durch sehr hohe Fixkosten und sehr geringe Grenzkosten gekennzeichnet.⁵⁸ Die Entwicklung eines immateriellen Wertes erfordert i. d. R. sehr hohe Investitionen. Im Anschluss daran entstehen für dessen Vervielfältigung und Verteilung nur noch sehr geringe Kosten. Bei steigender Ausbringungsmenge sinken die Stückkosten und führen somit zu steigenden Gewinnen je Einheit. Im Gegensatz zur klassischen, anlageintensiven Unternehmensbetrachtung trifft das ökonomische Gesetz abnehmender Skalenerträge nicht zu,⁵⁹ und die Generierung von Nutzen und Gewinnen ist lediglich durch die Größe des Marktes limitiert.⁶⁰
- Netzwerkeffekte: Ebenfalls aus ökonomischer Betrachtungsweise ist die Existenz von Netzwerkeffekten als Charaktereigenschaft für das intellektuelle Kapital zu nennen.⁶¹ In einem Netzwerk schließen sich verschiedene Nutzer, z. B. Mitarbeiter, Kunden, Partner, Lieferanten usw. über eine physische oder virtuelle Infrastruktur zusammen, um Informationen auszutauschen und diese gemeinsam zu nutzen. Durch die Verwendung von materiellen und finanziellen Vermögensgegenständen wird deren Wert verzehrt. Das Teilen von Wissen, dem intellektuellen Kapital, hingegen steigert dessen Wert und den daraus entstehenden Nutzen. Mit steigender Anzahl der Teilnehmer am Netzwerk erhöht sich zudem die Chance, dass das geteilte Wissen zur Generierung von neuem Wissen führt.⁶²

3.3.2. Negative Eigenschaften

- Nichthandelbarkeit/Nichtveräußerbarkeit: Die Nichthandelbar- bzw. Nicht- veräußerbarkeit des intellektuellen Kapitals beruht auf zwei Ursachen: Unternehmen sind nur selten Eigentümer der Bestandteile des intellektuellen Kapitals und es existiert in der Regel kein organisierter und von Wettbewerb geprägter Markt für den Austausch immaterieller Vermögenswerte.⁶³ Die Verfügungsrechte eines Unternehmens an dessen intellektuellen Kapital beschränken sich überwiegend auf das Strukturkapital. Das Wissen der Mitarbeiter, der Kunden und Lieferanten kann ein Unternehmen nicht besitzen. Der fehlende Markt für immaterielle Vermögenswerte und der damit verbundenen Preisfindung führen unter Umständen zu einer suboptimalen Ressourcen- allokation, da Marktpreise üblicherweise entscheidungsrelevante Informationen über den Nutzwert eines Gutes oder einer Dienstleistung liefern. An dieser Stelle sind einzelne Vermögenswerte zu nennen, die trotz fehlender Märkte gehandelt, verkauft und bewertet werden können, z. B. Patente, Markenrechte, Lizenzen.⁶⁴
- Nur partielle Ausschließbarkeit: Klar definierte Eigentumsrechte an materiellen und finanziellen Vermögenswerten gewährleisten dem Eigentümer, dass ihm der aus ihnen resultierende Nutzen exklusiv zusteht. Für intellektuelles Kapital ist dies kaum möglich, da Nichtberechtigte nicht vollständig von den Nutzeneffekten ausgeschlossen werden können.⁶⁵ Patentierung und Markenschutzrechte dämmen diese Effekte zwar ein, können sie aber nicht vollständig unterbinden. Nach Ablauf eines Patentes kommt es zum sog. Spillover-Effekt, indem durch die Nachahmung durch Wettbewerber, der Nutzen desjenigen, der in die Innovation investiert hat, begrenzt bzw. reduziert wird. Lev nennt Mitarbeiterschulungen und Qualifikationsmaßnahmen als weiteres Beispiel, bei dem nichtberechtigte Dritte vom Nutzen der Investitionen in intellektuelles Kapital profitieren. Hierbei entsteht ein Nutzen für den Mitarbeiter selbst, der durch die Maßnahmen eine höhere Qualifikation erreicht und damit seinen Marktwert erhöht. Dies verbessert seine Verhandlungsposition im Unternehmen, und kann bei Konkurrenten durch Abwerbung dieser Mitarbeiter einen positiven Effekt bewirken.⁶⁶
- Hohes Investitionsrisiko: Investitionen in intellektuelles Kapital sind üblicherweise um ein Vielfaches riskanter als materielle Investitionen, da der zukünftige Nutzen nicht genau bestimmbar ist. Investitionen zum Markenaufbau beispielsweise, sind in der Regel nicht aktivierbar und werden als Aufwand gebucht. Eine Bewertung im Hinblick auf zukünftige Einzahlungsüberschüsse ist nur schwer zu bewerkstelligen. Aufgrund dessen entzieht sich eine Investition in das intellektuelle Kapital einer im materiellen Investitionsbereich durchaus eingehenden Beurteilung, z. B. der Investitionsentscheidungsrechnung.

Immaterielle Einflussfaktoren sind i. d. R. nur schwer identifizierbar. Eine vollständige Erfassung der Wirkungsbeziehungen ist kaum möglich. Dadurch entstehen sog. time lags. Der Zusammenhang von Investitionen in das intellektuelle Kapital und deren Auswirkungen auf dessen Stand (investment effectiveness lag) bzw. auf das Ergebnis und den Unternehmenswert (intangible effectiveness) bleibt oft unklar.⁶⁷

3.4. Notwendigkeiten zur Steuerung des intellektuellen Kapitals

„Wissen ist wertvoller und verleiht mehr Macht als natürliche Ressourcen, große Fabriken oder umfangreiches Finanzkapital. In einem Industriezweig nach dem anderen sind diejenigen Unternehmen erfolgreich, die über die besten Informationen verfügen und die ihr Wissen am effektivsten einsetzen - und das sind nicht unbedingt die größten Unternehmen.“⁶⁸

Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens basiert auf Wissen. Informationen bilden wiederum die Grundlage für Wissen. Die rasante Vermehrung von Informationen und die steigende Bedeutung von Wissen sind auf drei Trends zurückzuführen.

[...]

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¹ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 115ff.

² Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 40.

³ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 171ff.

⁴ Weitergehende Informationen hierzu in Porter (1989).

⁵ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 246 ff.

⁶ Weitergehende Informationen hierzu in Porter (1989).

⁷ Mehrwert = Value Added.

⁸ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 137ff.

⁹ Weitergehende Ausführungen hierzu in Stern/Shiely (2002).

¹⁰ Vereinfacht: die Differenz aus zahlungswirksamen Erträgen und zahlungswirksamen Aufwendungen.

¹¹ Stakeholder = Anspruchsgruppen bzw. Anspruchsträger.

¹² Shareholder = Anteilseigner.

¹³ Weitergehende Ausführungen hierzu in Rappaport (1998).

¹⁴ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 169; Karner (1996), S 81.

¹⁵ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 652ff.

¹⁶ Vgl. hierzu ausführlich Probst et al (2006) S. 25ff.

¹⁷ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S 724.

¹⁸ Vgl. bspw. Horváth (2003) S.168.

¹⁹ Vgl. Weber (2004) S. 343; Küpper (2005) S. 87ff.

²⁰ Vgl. Baier (2000) S. 56; Horváth (2003) S. 171.

²¹ Vgl. Horváth (2003) S. 99; Weber (2004) S. 312- 313.

²² Vgl. Peemöller (2002) S. 44.

²³ Vgl. Horváth (2003) S. 175; Weber (2004) S. 313.

²⁴ Vgl. Küpper (2005) S. 202.

²⁵ Vgl. Baier (2003) S. 56; Küpper (2005) S. 202; Peemöller (2002) S.45.

²⁶ Zitiert aus Müller (2006) S. 11.

²⁷ Vgl. Müller (2006) S. 11- 12.

²⁸ Vgl. Lev (2001) S.5.

²⁹ Stewart (1998) S. 7.

³⁰ Edvinsson/Brünig (2000) S. 37f.

³¹ Vgl. Sveiby (1998) S. 28- 29.

³² Vgl. North (1999) S. 187.

³³ Vgl. North (1999) S. 187.

³⁴ Vgl. Müller (2006) S. 9.

³⁵ Vgl. Alwert et al. (2005a) S. 2-3.

³⁶ Vgl. Edvinsson/Brünig (2000) S. 28-31.

³⁷ Vgl. Sveiby (1998) S. 29.

³⁸ Vgl. hierzu Alwert (2005b) S. 13.

³⁹ Bornemann/Reinhardt (2008) S. 86.

⁴⁰ Vgl. Lehner (2008) S. 49; Willke (2001) S. 12.

⁴¹ Abrufbar unter www.unwortdesjahres.org.

⁴² Vgl. Stewart (1998) S. 91; Daum (2002) S. 33; Sveiby (1998) S. 28.

⁴³ Bornemann/Reinhardt (2008) S. 86.

⁴⁴ Vgl. Daum (2002) S. 37.

⁴⁵ Vgl. Lehner (2008) S.49; Willke (2001) S. 12.

⁴⁶ Vgl. Sveiby (1998) S. 29.

⁴⁷ Vgl. Daum (2002) S.38.

⁴⁸ Vgl. Stewart (1998) S. 77.

⁴⁹ Bornemann/Reinhardt (2008) S. 86.

⁵⁰ Vgl. Sveiby (1998) S. 29.

⁵¹ Vgl. Daum (2002) S. 41.

⁵² Vgl. Daum (2002) S. 45.

⁵³ Vgl. Sveiby (1998) S. 45.

⁵⁴ Vgl. Bornemann/Reinhardt (2008) S. 90.

⁵⁵ Vgl. Lev (2001) S. 22.

⁵⁶ Vgl. Daum (2002) S. 54 / 131; Müller (2006) S. 9.

⁵⁷ Vgl. Lev (2001) S. 26.

⁵⁸ Vgl. Lev (2001) S. 22ff; Müller (2006) S. 9.

⁵⁹ Vgl. Sveiby (1998) S. 44.

⁶⁰ Vgl. Daum (2002) S. 245; Lev (2001) S. 23.

⁶¹ Vgl. Lev (2001) S. 26; Müller (2006) S. 10.

⁶² Vgl. Sveiby (1998) S. 45; Müller (2006) S. 10; Daum (2002) S. 55.

⁶³ Vgl. Stoi R. (2004) S. 192; Müller (2006) S. 10.

⁶⁴ Vgl. Daum (2002) S. 246; Lev (2001) S. 33; Müller (2006) S. 10.

⁶⁵ Vgl. Müller (2006) S. 10.

⁶⁶ Vgl. Daum (2002) S. 246; Lev (2001) S. 33.

⁶⁷ Vgl. Stoi (2004) S. 193.

⁶⁸ Stewart (1998) S. XIX.