Lade Inhalt...

Informationswertbestimmung auf der Grundlage der Informationsertragswertmethode

Wissenschaftlicher Aufsatz 2010 76 Seiten

Informationswissenschaften, Informationsmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Informationsmanagement
2.1 Informationscontrolling
2.2 Wissensmanagement

3.0 Nutzwert des Produktionsfaktors Wissen
3.1 Strukturelle Perspektive
3.2 Gossensche Gesetze
3.3 Optimaler Verbrauchsplan
3.4 Grenzrate der Substitution

4.0 Prozesskostenrechnung
4.1 Economies-of-Scale
4.2 Netzeffekte
4.3 Diffusionstheorie für Netzeffektgüter

5.0 Informationswertkonzept
5.1 Informationswertbestimmung mittels Ertragswert-Methode
5.2 Informationsertragswert
5.3 Competence-Center-Gedanke

6.0 Zusammenfassung

Anhang:

Literaturverzeichnis

Linkliste

1.0 Einleitung

Die meisten Unternehmen planen den Einsatz neuer Technologien hauptsächlich, um das schneller zu erledigen, was sie immer schon gemacht haben. Doch sobald ein Unternehmen den ersten Schritt von der Datenverarbeitung zum Informationsmanagement- und letztendlich -controlling vollzieht, wird der Prozess der Problemlösungs- bzw. Entscheidungsfindung, werden die Management- und Organisationsstrukturen, aber auch die Geschäftsprozesse sich zu verändern beginnen.[1] Es wird zur Koordination der neuen (durch die Internet-Technologie erstmals denkbaren) Geschäftsprozesse notwendig werden, die Organisationsstruktur des Unternehmens zur Unterstützung dieser neuen Rahmenbedingungen (fortlaufend) anzupassen[2] und diesen Prozess mit Informationstechnologie (IT) weiter zu unterstützen;[3] das heißt Wissen auf Wissen anzuwenden. Strategisch betrachtet, hat die zunehmende Verbreitung technologischen Wissens (Know-how) und darauf aufbauender „Informations- und Koordinationssysteme“ (IuK-Systeme) zur Folge, dass, um die Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten,[4]

- das existierende Know-how ausgebaut sowie das spezialisierte Personal geschult und als Unternehmenswerte geschützt werden müssen,
- (technologische) Entwicklungen stattfinden müssen, um den Vorsprung aufrechtzuerhalten
- und die strategische Position auf anderen Gebieten geschützt, gestützt und ausgebaut werden muss.

Während die operativen und wertorientierten Kontroll- und Steuerungsprozesse meist zur Unterstützung der eigentlichen Leistungserstellung dienen, stellt die Unterstützung der „Informations- und Koordinationsprozesse“ (IuK-Prozesse) durch begleitende Informationsprozesse (Technologietransferprozesse) eine indirekte Unterstützung der Geschäftsprozesse durch Wissensproduktion und Informationsvermittlung, mit zunehmend auf „Künstlicher Intelligenz“ (KI) basierenden Kontroll- und Steuerungsmechanismen, auf der Meta-Ebene dar. Die übergeordnete Zielsetzung der Informationslogistik ist die Versorgung der Akteure mit dem von ihnen benötigten Wissen zur gegebenen Zeit, im richtigen Format und in gesicherter Qualität, für die individuelle Nutzung am richtigen Ort. Benötigt und produziert werden nach Wild[5] oder Hauke[6] im Einzelnen

- normatives Wissen: Dieses bezieht sich auf Ziele und Werturteile. Es handelt sich um SOLL-Aussagen und somit in erster Linie um präskriptive Aussagen.
- faktisches Wissen: IST-Aussagen beschreiben die Wirklichkeit und sind vergangenheitsorientiert.
- logisches Wissen: MUSS-Aussagen geben die logischen Beziehungen wieder. Sie stehen eventuell in Verbindung mit explanatorischem Wissen, das sind WARUM-Aussagen, also ursachenerklärende Mitteilungen, mit explikativem Wissen wie Definitionen oder Sprachregelungen und instrumentalem Wissen, das etwas über methodologische und praxeologische Beziehungen aussagt.
- prognostisches Wissen: Zukunftsbezogene WIRD-Aussagen fungieren u. U. als konjunktive Mitteilungen, die etwas über mögliche Zustände aussagen und unter denen KANN-Aussagen verstanden werden.

Bei der analytischen Trennung zwischen der Produktion handlungsrelevanter Mitteilungen und der eigentlichen Entscheidung in einem Problemlösungsprozess ist zu beachten, dass ein Technologietransferprozess nicht zwangsläufig mit einem Entschluss (Entscheidung im engeren Sinne) einhergeht. Es werden zwar Entscheidungsprozesse initiiert, aber keine Entschlüsse gefasst. Zwischen den Entscheidungsprozessen (primäre Aktivitäten) und den vor- sowie nachgelagerten Technologietransferprozessen (sekundäre Aktivitäten) kommt es so zu Verwerfungen. Ein Teil der Informationsobjekte wird erarbeitet, ohne jemals aktiviert zu werden. Es handelt sich um irrelevantes Wissen. Im Bereich der Aufbereitung von Wissen gibt es auch produktionsbedingte Problemstellungen (Informationsentscheidungen), wenn etwa nach Ablauf eines Technologietransferprozesses ein neuer Prozess notwendig wird oder als notwendig erachtet wird, weil das produzierte Wissen etwa einen neuen Simulationsdurchlauf nahe legen oder eine neue Leistungsvariante implizieren. Die Aufgabe, die sich also stellt, ist, die (Handlungs-)Relevanz von Informationsobjekten bzw. Technologietransferprozessen für eine konkrete Handlungsalternative zu ermitteln, um etwas über die Bedeutung von Wissen für den Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozess zu erfahren.

Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse von Technologietransferprozessen und ihren Daten wird dazu in Kapitel 5.2 eine Methode zur Informationswertbestimmung vorgestellt, welche alle informationslogistischen Aspekte in Unternehmen vereinigt und zur Wissensarbeit und -bewertung in besonderer Weise geeignet ist. Das mathematische Modell, primär zur Bestimmung des Ertrags einer Mitteilung bzw. von Wissen in einer (im weitesten Sinne) Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation, basiert auf der klassischen Ertragswert-Methode und kann als weitere Entwicklungsgrundlage zur Bestimmung und Bewertung der sog. „Intangible Assets“ verwendet werden.

[ Anmerkung: Für Lev[7] stellen sog. „Intangible-Assets“ immaterielle Vermögenswerte dar, ähnlich den materiellen Vermögenswerten, wie etwa durch kommerzielle Rechte generierte Gewinne, von einem Wertpapier abgeleitete Zinszahlungen oder von einer Produktionseinrichtung ausgelöste Cashflows. Ein immaterieller Vermögenswert ist ihm zufolge eine Option auf den zukünftigen Nutzen, der jedoch keine physikalische oder finanzielle Verkörperung wie etwa eine Lagerhaltung oder ein Wertpapier hat. Ein Patent, eine Marke oder eine einzigartige Organisationsstruktur, etwa eine internetbasierte Wertschöpfungskette, die Kostenersparnisse generiert, sind in seinem Sinne immaterielle Vermögenswerte.]

Der Vorteil gegenüber gängigen klassischen Konzepten liegt in der weniger starken Abhängigkeit von wahrscheinlichkeitstheoretischen Aspekten und der klaren Fokussierung der unternehmungsspezifischen Aspekte einer Investition in Wissen. So kann gegenüber den klassischen Bewertungsansätzen von Wissen, mitunter durch die konsequente Anwendung der Methode der Logfile-Analyse, jederzeit ein genaues, wenn auch „geronnenes“ Abbild der betrieblichen Realität anhand von Meta-Wissen dargestellt werden, welches die umfangreichen operativen und die wertorientierten Aspekte der Verwendung von Unternehmensdaten berücksichtigt.

Mit Hilfe des Modells kann gezeigt werden, wie hoch der Ertrag beim Einsatz von zusätzlichem Wissen ist. Ebenso kann bspw. unter Berücksichtigung der Netzeffekte gezeigt werden, dass der Wert von Wissen vom Zeitpunkt seiner Verfügbarkeit abhängen kann. Mit dem Modell ist es aber auch möglich etwa den Wert zweier Studien von Projektgruppen miteinander zu vergleichen, die beide eine Marktprognose erstellen, aber unterschiedlich viel Zeit für diese Aufgabe benötigen.

2.0 Informationsmanagement

Die Anforderungen an das Informationsmanagement der Gegenwart gehen bei weitem über die schlichte Koordination anfallender Daten, die im Rahmen von Unternehmensprozessen gewonnen, gehalten, transformiert oder transferiert werden, hinaus. Genauso wie es die große Aufgabe des Managements des vergangenen Jahrhunderts war, die manuelle Arbeit produktiv zu machen, ist es aus der heutigen Situation entscheidend, die Produktivität des Wissensmanagements zu steigern (die Kopfarbeit produktiv zu machen) und das Wissen bereitzustellen, das nicht vorhanden ist, welches aber aktuell erforderlich ist, um im Geschäftsalltag (oder in einer Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation) „angemessen“ handeln und reagieren zu können (vgl. Abb. 1).[8]

Das Informationsmanagement greift dazu, dieser externe Bezug ist konstitutiv, auf die Rohdaten bzw. das Wissen anderer Akteure zurück[9] (und das heißt „Wissen auf Wissen anzuwenden“).[10] [11] Auch Manecke und Seeger betonen den kumulativen Charakter von Wissen im Sinne der fachlichen Erkenntnis, d.h., dass neues Wissen (auch im Sinne neuer Erkenntnis) in der Regel nur gewonnen werden kann, wenn es auf dem bis dahin Gedachten und Gewussten aufbaut.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Abb. 1: Mit zielorientiertem Informationsmanagement zu nachhaltigem Wettbewerbserfolg (abgewandelte Darstellung)[13] ]

- Abb. 1: Das Ziel des Informationsmanagements (besonders des Teilbereichs „Wissensmanagement“) besteht darin, sicherzustellen, dass alle Nutzer in Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituationen sofort über das für ihre Handlung und Aufgaben notwendige Wissen verfügen. Das Datawarehouse des Unternehmens wird damit zum Allgemeingut, das von den Akteuren weiterentwickelt (z.B. im Rahmen einer Innovation) und genutzt wird (z.B. zur Optimierung der Geschäftsprozesse).[14]

Längst hat sich der Satz „Wissen ist Macht“ in den Unternehmen als eine politische und organisatorische Herausforderung etabliert, denn der systematische und gezielte Erwerb von Wissen und dessen intelligente Anwendung erweisen sich immer deutlicher als neue Grundlage der Produktivität.[15] In der „Forschung und Entwicklung“ (F&E) steht in vielen Fällen nicht die Entwicklung neuer Verfahren und Produkte im Vordergrund, sondern vielmehr der systematische, intelligente Erwerb externen Wissens, bspw. durch den „Einkauf“ von Experten, den Zugriff auf fremde Wissensquellen oder den Erwerb von sog. „Wissensprodukten“.[16] Wissen wird zunehmend selbst zum primären Gut[17] und befähigt ein Unternehmen dazu:[18]

- Kundenbeziehungen herzustellen, die Loyalität alter Kunden zu erhalten und neue Kunden- und Marktsegmente effektiv und effizient zufrieden stellen zu können,

- innovative Produkte und Dienstleistungen einzuführen, die von den Zielkunden erwartet werden,
- qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu niedrigen Preisen mit kurzer Vorlaufzeit anbieten zu können,
- die Arbeitnehmerfähigkeiten und die Motivation mobilisieren zu können, um z.B. eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, der Qualität und der Reaktionszeit zu gewährleisten,
- und IuK-Systeme implementieren zu können, die z.B. in Interaktion mit Nutzern neue Potenziale eröffnen.

Zu den drei klassischen Produktionsfaktoren „Arbeit, Boden und Kapital“ kommt somit gleichbedeutend der Faktor „Wissen“ hinzu; er:[19]

- wird auch als der vierte Produktionsfaktor bezeichnet und ist nicht nur die Grundlage jeder geschäftlichen Aktivität, sondern auch jeder geplanten Neuentwicklung.
- ist ein Vermögenswert, der wie andere den Wert eines Unternehmens bestimmt. Folglich gibt es die Notwendigkeit, ihn zu managen und angemessen zu sichern.

Der (überbetriebliche) Informationsmanagementprozess bedarf der vollständigen Beteiligung aller an einer Aufgabenstellung beteiligten Einheiten innerhalb des Unternehmens (der Belegschaft und des Managements) sowie der vollständigen Integration der Akteure außerhalb des Unternehmens (der Kunden und der Lieferanten) in die Geschäftsprozesse (Stichwort: Supply Chain Management). Die Managementmechanismen und -zyklen zielen insbesondere auf die Stabilität der Stakeholder (gemeint sind die Akteure im Umfeld eines Unternehmens, die besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit richten), damit diese ihr stilles Wissen nicht zu ihrem eigenen Vorteil für sich behalten; es ist nur dann für den „Einzelnen“ rational, sein eigenes Wissen an Kooperationspartner zu übertragen oder sein (explizites) Wissen unter den Mitbewerbern (oder den Arbeitnehmern) zu verbreiten, wenn mitunter ein (monetärer!) Anreizmechanismus dazu besteht,[20] der auf Ebene der Unternehmen meist in (potenziellen) Wettbewerbsvorteilen und damit in Gewinn(-erwartung)en seinen Ausdruck findet.

Der in der Literatur häufig angesprochene Begriff des „Informationsmanagements“ ist bei dieser Betrachtung ein Teil jeder Managementfunktion wie es etwa auch das Rechnungswesen oder das Personalmanagement sind. Die Aufgaben des Informationsmanagements – im Rahmen der Kontrolle, der Steuerung, der Dokumentation, des Monitoring und der Evaluierung der (IuK-)Systeme – sind, in Anlehnung an Gutenberg,[21] oder Scheer,[22] gegliedert in das Management

- der Kommunikationsinfrastruktur,
- der IuK-Systeme,
- der Datenbestände, ihrer Verwendung und ihres Einsatzes
- und neuer Technik für den (potenziellen) Einsatz im Unternehmen.

Entsprechend kann der Begriff „Informationsmanagement“ (in Anlehnung an Krcmar[23]) als Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung der Verwendung von Wissen und des gesicherten Betriebs der einzelnen IuK-Systeme und der unternehmensweiten und -übergreifenden Infrastruktur – einschließlich der (informationellen) Absicherung der (unternehmensübergreifenden) Gewinnung von Meta-Wissen, der Haltung, der Transformation sowie dem Transfer – definiert werden; ebenso argumentiert Herget,[24] der hinzufügt, dass sich sämtliche Wahrnehmung aus den internen Bereichen und aus der Umwelt von Unternehmen mittels Informationsprozessen vollzieht.

Definition 1 – Informationsmanagement:

Informationsmanagement ist (in Anlehnung an Walter[25]) die Gestaltung von Steuerungen zur Unterstützung von (Daten-)Verarbeitungsprozessen im Sinne der optimalen Organisation der Produktionsfaktoren – insbesondere dem Strom der Daten innerhalb der Wertekette (und entlang der Wertschöpfungskette) zur betrieblichen (und informationellen) Wertschöpfung – in Systemen sowie die Übernahme von Verantwortung für die (erzeugten) Daten. Informationsmanagement ist eine genuine Managementaufgabe.

Das Informationsmanagement muss es als sein Aufgabe verstehen, die zur Einführung der zur Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens notwendigen (flexiblen) Mechanismen und Zyklen sowie die zur Etablierung einer Erfolgskontrolle für den Produktionsfaktor Wissen (als Mittel zur Evaluierung des Informationseinsatzes) notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Die Manager und Controller wirken bei der Erarbeitung und Umsetzung von Konzepten zusammen und ergänzen sich, wobei das Controlling eine Führungsdienstleistung und gleichberechtigte Teilfunktion zur Unterstützung des Managers weit über die schlichte Informationsversorgung hinaus darstellt und das Informationsmanagement den Einsatz der dazu notwendigen Mechanismen erst ermöglicht.

Auch Heinrich[26] bezeichnet (ähnlich wie Walter) mit Informationsmanagement das Leistungshandeln eines Unternehmens bezüglich des Einsatzes von Wissen und der betrieblichen Kommunikation.

- Generelles Sachziel des Informationsmanagements ist es, das Leistungspotenzial des Produktionsfaktors Wissen für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur in Unternehmenserfolg umzusetzen.

Dabei beziehen sich die Fragen des Informationsmanagements nicht nur auf die Nutzbarmachung der innerbetrieblichen Kapazitäten (Innensicht im Sinne von Rationalisierung), sondern sie sind ebenfalls auf die Nutzbarmachung des außerbetrieblich vorhandenen Leistungspotenzials (Außensicht im Sinne der Beeinflussung kritischer Wettbewerbsfaktoren) ausgerichtet. Je mehr das Rationalisierungspotenzial ausgeschöpft ist, desto stärker orientiert sich das Informationsmanagement am Beschaffungs- und besonders am Absatzmarkt.

2.1 Informationscontrolling

Die Bedeutung, welche dem Informationscontrolling zukommt, lässt sich nicht nur aus der Tatsache ableiten, dass für viele Unternehmen die Investitionen in die IT die größte Einzelausgabe darstellen (in der Dienstleistungsbranche häufig 50 % der Investitionen). Die effizientere Nutzung der IT spielt darüber hinaus für viele Unternehmen bei der Erreichung ihrer Geschäftsziele eine zentrale Rolle. Phillips[27] hat im Rahmen einer Studie Führungskräfte danach befragt, wo sie Verbesserungspotenziale für ihr Unternehmen sehen und hat im Hinblick auf Technik(-auswirkungen) Aussagen erhalten wie, dass rd. „90 % der Probleme mit bereits bekannter Technik zu lösen sind“. Mit Blick auf das Potenzial zur Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens heißt es in der Studie weiter, dass etwa „80 % des Verbesserungspotenzials in der Effizienzsteigerung innerhalb der normalen Aktivitäten des Unternehmens“ liegen. Dies betrifft die Gewinnung, die Haltung, die Transformation und den Transfer von Wissen zugleich. Die Informationsfluss-Steuerung auf dem Boden eines softwarebasierten Wissensmanagementsystems (informationslogistischen Agentensystems) ist somit ein (Management-)Steuerungsinstrument des Informationscontrollings, denn die Fragen der Versorgung mit Wissen betreffen sowohl die der operativen und der nutzwertbasierten Kontrolle als auch die der wertorientierten Steuerung der organisationellen Wissenbasis (des Datawarehouse).

Während am Anfang der Entwicklung im IT-Bereich die Aufgaben rund um die Verarbeitung von Daten und die Verwendung von Wissen überwiegend von einer zentralen Organisationseinheit wahrgenommen werden (Stichwort: Systemgruppe), entwickelt sich das Management und Controlling der Datenverarbeitung (der Gewinnung, der Haltung, der Aufbereitung und des Transfers von Daten unter wirtschaftlichen Aspekten) in der Folgezeit zunehmend zu einer spezifischen Koordinationsfunktion, welche inzwischen in die einzelnen Anwendungsbereiche verlagert wird.

Geeignete Lösungen, sowohl das Management als auch das Controlling der Informationsversorgung so zu gestalten, dass eine zentrale, funktionale Zuständigkeit für die Systemgestaltung gewährleistet ist, ohne die strategische Bedeutung des dezentralen Managements und angesichts der Komplexität der Funktionen wesentliche Aspekte des Controllings zu vernachlässigen, sind:

- die Schaffung eines zentralen Wissensmanagementsystems als übergeordnete Koordinationsinstanz mit der expliziten Aufgabe der unternehmensweiten, computergestützten Revision,
- die Dezentralisierung des Informationseinsatzes und der Informationsverwendung, der (mindestens fachkonzeptionellen) Entwicklung von Anwendungssystemen sowie der bereichsbezogenen Fragen des Managements und des Controllings (der computergestützten Revision).

Ein Informationssystem, das derartige Anforderungen erfüllt, dient zur Entscheidungsvorbereitung bezüglich der Gestaltung, dem Betrieb und der Koordination (Kontrolle und Steuerung) von computergestützten Monitoring- bzw. Controlling-, Informations- und Kommunikationssystemen quer über die (entkoppelten) Geschäftsbereiche der Unternehmung hinweg. In diesem Zusammenhang ergeben sich vier verschiedene Sichten auf das Controlling:[28]

1. Controlling als umfassende Funktion der Führungsgestaltung.
2. Controlling als Koordination von Planung, Kontrolle und Steuerung.
3. Controlling als Informationsversorgungsfunktion.
4. Controlling als Revisionsfunktion.

Die Beziehungen zwischen (Informations-)Management und (Informations-)Controlling lassen sich (grob) nach Horvath[29]

- funktionalen,
- institutionalen
- und instrumentalen

Gesichtspunkten unterteilen. Zwei praxisrelevante Gesichtspunkte der funktionalen Beziehungen seien besonders hervorgehoben:

- Dem Controlling ist neben den Aufgaben der computergestützten Revision eine inhaltliche Verantwortung bezüglich aller IuK-Systeme zuzuordnen. Der Schwerpunkt liegt hier einerseits bei den Informationsinhalten sowie der effektiven und effizienten Ausrichtung und Gestaltung der Informationsversorgungsfunktionen.
- Das Informationsmanagement hat alle Aufgaben im Hinblick auf die informationstechnologische Ausgestaltung des gesamten Unternehmens wahrzunehmen. Der Schwerpunkt der Aufgaben liegt hier andererseits bei der informationstechnologisch zweckmäßigen Ausrichtung und Gestaltung der Monitoring-Funktionen zur Unterstützung der computergestützten Revision.

Ein wichtiger Aspekt beider Funktionen ist die Verschiebung der Schwerpunkte vom Operativen zum Strategischen:[30]

- Das (Informations-)Controlling sieht Wirtschaftlichkeit heute nicht mehr allein im operationalen Sinne, sondern bezieht auch die Schaffung von Erfolgspotenzialen in seine Analyse mit ein (Stichwort: Balanced Scorecards). Hierbei sind heute insbesondere die Chancen, aber auch Risiken, die durch das Geschäftshandeln entstehen, in der strategischen Analyse mit zu berücksichtigen.
- Das (Informations-)Management sorgt nicht mehr allein für das Funktionieren der eingeleiteten Virtualisierung, sondern analysiert vorrangig die strategische Rolle der eingeführten (operativen und wertorientierten) Mechanismen und Zyklen.

Die Komplementarität der beiden Unterstützungsaufgaben beruht somit auf den Austauschbeziehungen (vgl. Abb. 5). Das Informationscontrolling benötigt zur Wahrnehmung seiner Funktionen die IT, das Informationsmanagement kann nur in Kenntnis der Wirtschaftlichkeitsaspekte die Informationsressourcen richtig beurteilen, auswählen und einsetzen.[31]

Primärprozesse (bzw. Primäraktivitäten) kennzeichnen die kritischen Prozesse, in denen das Unternehmen seine (Verbesserungs-)Schwerpunkte setzt. Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Phasen der Geschäftstätigkeit werden zunehmend intelligent unterstützt (informationelle Absicherung).

Aufgrund der Kontextabhängigkeit aller organisatorischen Lösungen können zur Beantwortung der Frage nach den institutionalen Beziehungen ausschließlich Prinzipien angegeben werden:

- das Prinzip der zentralen funktionalen Systemverantwortung: Sowohl das Informationsmanagement als auch das Informationscontrolling sind wegen der umfassenden Bedeutung ihrer Aufgaben und ihrer Systeme so zu gestalten, dass eine zentrale, funktionale Zuständigkeit für die Systemgestaltung gewährleistet ist.
- das Prinzip der Entscheidungskompetenz des Managements: Wegen der strategischen Bedeutung von Controllingprozessen (sowie der sie ausführenden und unterstützenden Systeme) hat das Management über deren Gestaltung(-sgrundsätze) selbst zu entscheiden.
- das Prinzip der Eigenständigkeit und der Koordination: Die Bereiche Management und Controlling werden (sofern die Unternehmensgröße dies erlaubt) angesichts der nunmehr erreichten Komplexität der Funktionen (geschlossen) in die (dezentralen) Anwendungsbereiche ausgelagert. Es ist über entsprechende organisatorische Regelungen sichergestellt, dass unter Beibehaltung der funktionalen Zuständigkeiten eine Koordination stattfindet.

Zu den instrumentalen Beziehungen ist allgemein zu sagen, dass sich aufgrund der Ambivalenz betriebswirtschaftlicher Instrumente keine eindeutigen Informationsmanagement- und -controllinginstrumente unterscheiden lassen. Das Informationscontrolling als Methodenlieferant für Instrumente der Wirtschaftlichkeitsanalyse und -steuerung ist deshalb gefordert, solche zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung und -steuerung von IuK-Systemen zu entwickeln und darauf hinzuwirken, den (kosten-)optimalen Datenstrom (des Produktionsfaktors Wissen) entlang der (innerbetrieblichen) Wertschöpfungskette sowie innerhalb der Wertekette zu gewährleisten.

2.2 Wissensmanagement

Um die unterstützenden (der eigentlichen Leistungserstellung voran- und nachgestellten), übergreifenden Informationsprozesse (Technologietransferprozesse) zu etablieren, zu überwachen, zu steuern und weiterzuentwickeln – um den organisatorischen Rahmenbedingungen moderner (elektronischer) Märkte gerecht zu werden[32] – muss ein Wissensmanagement(-regel-)system etabliert werden, das alle Unternehmensdaten (softwarebasiert) einem zentralen Informationsmanagement und -controllingsystem (bspw. in einem Konzernrechenzentrum) unterstellt und neben den Aufzeichnungen der Betriebsdatenerfassung alle Aspekte der Datenhaltung (personenbezogener Daten) protokolliert, kontrolliert und überwacht. Entsprechend der jeweiligen Konzeption ist dieses Wissensmanagementsystem im Unternehmen oder in einem Konzernrechenzentrum (bei einem Datenverarbeitungsdienstleister) angesiedelt. Als zentrales Koordinationssystem

- steuert es „die Bildung und Einordnung von strategischen Unternehmensbereichen in das Gesamtorganisationskonzept“ (die Virtualisierung). Es organisiert, etabliert und optimiert den Fluss des Produktionsfaktors Wissen sowie die Geschäftsprozesse.
- Es erhebt in dieser strategisch bedeutenden Position die Rohdaten zur Unterstützung der computergestützten Revision im Gesamtunternehmen
- und koordiniert es in der Rolle eines Expertensystems, auf Grundlage der im Rahmen der Leistungserstellung und Controllingfunktionen anfallenden Grunddaten (Kundenstamm-, Lieferantenstamm-, Teilestamm-, Erzeugnisstruktur-, Arbeitsplatzstamm- und Arbeitsgangstrukturdaten), die innerbetrieblichen Informations(-grund-)versorgung des Managements.

Unter den Gesichtspunkten der zunehmenden Realisierung der Unternehmensfunktionen ausschließlich auf dem Boden elektronischer IuK-Systeme (dies betrifft die zunehmend wissensbasierte Gestaltung virtualisierter und virtueller Prozesse) steigt in diesem Zusammenhang der zur Erfüllung des eigentlichen Geschäftshandelns verbundene Bedarf an Wissensmanagement zur (übergeordneten) Koordination der Kontroll- und Steuerungsfunktionen. Im Vordergrund steht die Ausrichtung der Datenströme an den Geschäftsprozessen eines Unternehmens und die weitere Unterstützung der dazu notwendigen Technologietransferprozesse.

Dabei steht insbesondere die vertiefende Koordination und Unterstützung der Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozesse zur informationellen Absicherung des Geschäftshandelns im Vordergrund.

Um das Leistungspotenzial des Produktionsfaktors Wissen zu erschließen und die Infrastruktur (wissensbasiert und zunehmend intelligent) zu verwalten sowie die Handlungsträger aufeinander abzustimmen und ihren Informationsbedarf optimal zu befriedigen, ist ein zentraler Mechanismus vonnöten, der die (datenbankgestützte) organisationelle Wissensbasis – die sich aus individuellen und kollektiven Datenbeständen zusammensetzt, auf die das Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann, um die Position des Unternehmens auf den (elektronischen) Märkten zu festigen und auszubauen (Stichwort: Datawarehouse) – organisiert, überwacht und bewirtschaftet.[33]

Neues Wissen entsteht insbesondere durch die Kombination von externem und internem Wissen und aus der Transformation von implizitem Wissen in explizites. Die individuellen Lernerfolge jedes Akteurs eines Unternehmens bzw. einer Unternehmung können durch ein softwarebasiertes Wissensmanagementsystem (ein informationslogistisches Agentensystem) einerseits gefördert werden, indem versucht wird, die Struktur der Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation anhand von unternehmungsspezifischen Informationsmodellen zu erkennen und entsprechend hochgradig handlungsrelevantes Wissen bereitzustellen. Andererseits gestattet es, das Verfahren durch die zeitnahe Dokumentation und das fortlaufende Monitoring der Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozesse das individuell Gelernte aus dem impliziten Wissen zu extrahieren und in explizites (kollektives) Wissen zu überführen. Unter der Externalisierung von Wissen verstehen wir dabei den Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in explizite Konzepte. Implizites Wissen nimmt während dieser Transformation die Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen an. Wir können so im Sinne Kuhlens[34] einen doppelten Transformationsprozess ausmachen: Zum einen beim Übergang von Wissen in Information in Form der Erarbeitung des Kontextes sowie der Fakten und zum anderen, falls das Erlernte nicht vergessen werden soll, als Einbettung der erhaltenen Mitteilungen in einen dauerhaften Wissensbestand.[35] Wir bezeichnen diesen Übergang mit dem Begriff „Wissensmanagement“.

Definition 2 – Wissensmanagement:

Das Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten der Gestaltung und der Bewirtschaftung der organisationellen Wissensbasis befasst.[36]

Dabei wird der größte Teil des in einem Unternehmen benötigten Wissens im Unternehmen selbst erarbeitet bzw. liegt intern bereits vor.[37] Vor diesem Hintergrund betreffen die Fragen des Wissensmanagements die Kontrolle und die Steuerung der organisationellen Wissenbasis sowie der (bei ihrer Anwendung und ihrer Koordination ausgelösten) Datenströme. Sie umfassen Fragen rund um die Bereitstellung sowie den Einsatz des Produktionsfaktors Wissen:[38]

- Wer ist zuständig dafür, die Regeln zu erstellen, um die Leistungen zu messen?
- Wer erhebt welche Daten?
- Wer erhält und analysiert die gesammelten Daten?
- Wer ist zuständig für die Abänderung der Regeln?

Das Wissensmanagementsystem beinhaltet außerdem die Aufgaben der klassischen (operativen) Verwaltungsfunktionen (Dokumentation und Monitoring der Gewinnung, der Haltung, der Transformation und des Transfers von Daten), sowie die des (wertorientierten) Informationscontrollings (Revision und Evaluation der Datenverarbeitungsprozesse) zugleich.

3.0 Nutzwert des Produktionsfaktors Wissen

Wirtschaftlichkeit im Sinne einer bewerteten Input-Output-Gegenüberstellung ist ein umfassendes Beurteilungskriterium für betriebliche Aktivitäten. Die Relation von bewertetem Output (Leistung) und Input (Kosten) entscheidet im Unternehmen über die Realisierung oder Nicht-Realisierung von Vorhaben. Vorrangiges Ziel eines wirksamen Informationssystems muss es deshalb sein, sowohl den Nutzen als auch die Kosten der organisationellen Wissensbasis, die sich aus individuellen und kollektiven Beständen organisationellen Wissens zusammensetzt und auf die das Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann, um seinen Geschäftsalltag erfolgreich zu meistern, zu messen, um so etwas über den Beitrag des organisationellen Wissens zur Wertschöpfung des Unternehmens zu erfahren.

Beim Nutzen können grundsätzlich nach dem Entstehungsort der direkte und der indirekte Nutzen (der reale Nutzen) und nach der monetären Bewertbarkeit der direkt quantifizierbare, der schwer quantifizierbare und der nicht quantifizierbare (qualitative) Nutzen (der formale Nutzen) unterschieden werden. Der Begriff „Nutzen“ steht allgemein für den subjektiven Wert eines Gutes (die Befriedigung, welche die Konsumption des Gutes stiftet). Häufig wird der Begriff „Nutzen“ auch als der Wert, den jemand der möglichen Konsequenz der Wahl einer Option beimisst, definiert. Eine ähnliche Darstellung findet sich bei Jungermann, Pfister und Fischer.[39] Nutzen in diesem Sinne wird in der Literatur auch als Bernoulli-Nutzen bezeichnet (vertiefend Yates[40]).

[ Anmerkung: Die Erwartungsnutzentheorie geht auf Cramer im Jahre 1728 und Bernoulli im Jahre 1738 zurück. Die „moderne“ axiomatische Begründung dieser Theorie nahm ihren Anfang im Jahre 1944 mit v. Neumann und Morgenstern.[41] Sie wurde im Wesentlichen von Savage[42] im Jahre 1954 auf ihren heutigen Stand gebracht. Eine vertiefende Ausführung hierzu findet sich bei Schwarze.[43] Die nutzentheoretische Fundierung des Ansatzes erfolgt durch eine vorgegebene Nutzenfunktion, mit deren Hilfe die Verteilung der über die Alternativen streuenden Einkommen in eine Nutzenverteilung verwandelt wird.]

Bernoulli hat die grundsätzliche Frage gestellt, wie es kommt, dass verschiedene Individuen über den Wert von Gütern und über den Wert von Geld unterschiedliche „Ansichten“ haben. Wenn Güter gegen Geld getauscht werden, kann es sein, dass dieser Tauschprozess ganz unterschiedlich ausfällt, je nachdem, welche Handlungsträger involviert sind. Bernoulli hat mit Hilfe einer mathematischen Beschreibung den aktuell wahrgenommenen Wert des Geldes in Abhängigkeit vom Besitz des einzelnen Individuums darstellen können. Es hängt also unter anderem davon ab, wie wohlhabend oder arm jemand ist, welchen subjektiven Wert bestimmte Gegenstände haben und welchen Wert Geld für jemanden hat. Nutzen hat also eine inhaltliche Bedeutung. Kahneman und Snell[44] sprechen vom sog. „Erfahrungsnutzen“.

Eng verbunden mit der oben angesprochenen Unterscheidung zwischen realem (direktem) und formalem (rekonstruiertem) Nutzen ist eine weitere begriffliche Unterscheidung. Es kann Gäfgen[45] oder Yates[46] zufolge vom Nutzen von Konsequenzen gesprochen werden, wenn die Konsequenzen unsicher sind. Demgegenüber kann vom Wert von Konsequenzen gesprochen werden, wenn die Konsequenzen sicher sind. Dieser Sprachgebrauch ist vor allem in der entscheidungsanalytischen Literatur bekannt. Seine Problematik wird unter anderem bei v. Winterfeld und Edwards[47] diskutiert. Es gibt weiter Variationen des Begriffs „Nutzen“. Eine für die empirische Forschung wichtige Analyse haben Varey und Kahneman[48] gemacht. Sie verweisen darauf, dass, wenn wir eine Entscheidung treffen, die möglichen Konsequenzen noch nicht eingetreten sind. Wir können uns also den Nutzen, der mit einer Konsequenz verbunden ist (die Befriedigung oder den Verlust), nur vorstellen und ihn antizipieren. Ob dieser vorgestellte Nutzen (Vorhersagenutzen) mit dem Nutzen übereinstimmt, den wir später erleben, wenn die Konsequenz eintritt (Erfahrungsnutzen), ist zum Zeitpunkt der Entscheidung offen. Der allgemeine Ansatz der Entscheidungstheorie beruht auf der Gültigkeit der Axiome der Nutzentheorie als da sind: vollständige Vergleichbarkeit, Transitivität und die Annahme der Nicht-Sättigung der Bedürfnisse im relevanten Bereich.

Der Nutzen einer Mitteilung in einem Technologietransferprozess ist also nichts anderes als der (monetär bewertete) potenzielle Beitrag dieser zur Befriedigung der Informationsbedürfnisse eines Akteurs in einer Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation (somit sind auch die menschlichen Bedürfnisse eine entscheidende Bestimmungsgröße für den Nutzen von Wissen) und letztendlich zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. Wir sprechen im Weiteren deshalb vom Nutzwert von Wissen bzw. eines Informationsobjektes. Eine vertiefende Ausführung hiezu findet sich bei Busse und Kutsche.[49]

Definition 3 – Nutzwert:

Die Handlungsrelevanz von Wissen bzw. des Inhalts einer Mitteilung bestimmt dessen bzw. deren Nutzwert zu einem bestimmten Zeitpunkt, in einem bestimmten Kontext der Wertekette. Als Handlungsrelevanz einer Mitteilung ist hierbei der materielle oder ideelle Wert für den Informationsempfänger, das kann ein menschlicher oder artifizieller Agent sein, in einer konkreten Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation zu verstehen. Wir verstehen darunter insbesondere den monetären Wert der Konsequenz der Wahl einer Option (d.h. die Differenz zwischen dem Ertrag der „Entscheidung mit zusätzlichem Wissen“ und dem Ertrag der „Entscheidung ohne zusätzliches Wissen“).

Für die informationellen Faktoreinsatzkombinationen im Rahmen der Geschäftsprozesse lässt sich grundsätzlich festhalten, dass einer Mitteilung (im Normalfall) kein Wert an sich zugesprochen wird, sondern nur in Bezug auf eine Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation, und dass nicht sämtliches produziertes Wissen letztendlich in die Problemlösung bzw. Entscheidungsfindung eingeht. Ein Teil der Informationsobjekte wird gespeichert, ohne jemals aktiviert zu werden. Es handelt sich um irrelevantes Wissen. Auch werden nicht sämtliche Entscheidungen realisiert. Es werden zwar Entscheidungsprozesse initiiert, aber keine Entschlüsse (das bedeutet Entscheidungen im engeren Sinne) gefasst. Zwischen den Entscheidungsprozessen (primäre Aktivitäten) und den vor- sowie nachgelagerten Technologietransferprozessen (sekundäre Aktivitäten) kommt es so zu Verwerfungen, insbesondere bezüglich der Entscheidungsrealisierung und des Unterstützungsprozesses.

Die Idee zu dem im Folgenden vorgestellten Modell zur Bestimmung der internen und externen Relevanz einer Mitteilung basiert auf der Annahme, dass der absolute Nutzen der Informationsobjekte eines Betrachtungsbereichs durch die fortlaufende Anwendung der Informationsobjekte bestimmt ist. Durch die Anzahl der Technologietransferprozesse, in denen die Informationsobjekte „vermittelt“ werden, kommen der Informationsgehalt und nicht zuletzt die Leistungsfähigkeit eines Informationsobjektes zum Ausdruck.

Es ist grundsätzlich zu bedenken, dass, wenn der (<ganz exakt> potenziell handlungsrelevante) Wissensstand in einer Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation sehr hoch ist, zwar einerseits die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreich abgeschlossenen Technologietransfer höher ist, jedoch andererseits der Einfluss eines zusätzlichen potenziell handlungsrelevanten Datums auf die Problemlösung bzw. Entscheidungsfindung geringer ist, als wenn der Datenbestand niedrig ist und nur wenig handlungsrelevantes Wissen vorliegt.

Besteht vollkommene Ungewissheit, trägt eine Mitteilung zur groben Orientierung bei und hat Veränderungscharakter, da sie unmittelbar die Wissensbasis beeinflusst. Bedingung für eine sog. „handlungsstiftende Wirkung“ einer Mitteilung ist nach Picot, Reichwald und Wigand (in Anlehnung an v. Weizsäcker[50] und Schneider[51]),[52] dass das darin enthaltene Wissen weder zuviel an Erstmaligkeit von Erfahrungsbeständen noch ein zu hohes Maß an Bestätigung bereits gemachter Erfahrungen vermittelt. Reine Erstmaligkeit und reine Bestätigung bilden nach ihnen die Endpunkte auf ein Kontinuum, innerhalb dessen sich die pragmatische Wirkung von übermitteltem Wissen äußert. Eine vollständige Erstmaligkeit eines Inhalts besitzt in ihrem Modell keine pragmatische Handlungswirkung. Dem Empfänger gelingt es unter Umständen nicht, eine solche Mitteilung aufgrund seiner eigenen Erfahrungen in einen kontextuellen Bezugsrahmen einzuordnen (ähnlich Toman[53]).

Im anderen Extremfall findet ein Technologietransferprozess unter Sicherheit statt (hoher Wissensstand und kaum Änderungen der Wissensbasis), so dass zusätzliche Informationsobjekte lediglich einen Bestätigungscharakter besitzen.

Doch selbst im günstigsten Fall der vollkommenen Information in einer Problemlösungs- bzw. Entscheidungssituation ist Hauke[54] zufolge keine Garantie für rationales Verhalten gegeben. Denn trotz oder gerade wegen „vollkommener Information“ kann es zu einer Überlastung mit handlungsunrelevantem Wissen kommen, die zu einem irrationalen Verhalten der Akteure führt. Folglich gibt es ein sachlogisches (wirtschaftliches) und ein auf die individuelle Verarbeitungskapazität des Entscheidungsträgers bezogenes Informationsoptimum (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Abb. 2: Gesamtnutzen der entscheidungsrelevanten Menge an Informationsobjekten (abgewandelte Darstellung)[55] ]

- Abb. 2: Nutzen einer entscheidungsrelevanten Menge an Informationsobjekten in Abhängigkeit vom Entscheidungsträger gegenüber einem sachlogischen (wirtschaftlichen) Nutzen.

Bei relativ wohl strukturierten Entscheidungsproblemen, mit denen ein Akteur zudem bereits in gleicher oder ähnlicher Form konfrontiert wurde, wird das individuelle Informationsoptimum nahe bei dem des sachlogischen liegen und im Extremfall deckungsgleich sein. Handelt es sich hingegen um sehr komplexe Entscheidungsprobleme, mit denen ein Handlungsträger noch nie konfrontiert wurde, wird das individuelle Informationsoptimum vom sachlogischen abweichen.

[...]


[1] Vgl. Drucker, P. F. - Die Kunst des Managements - Econ Verlag Düsseldorf Wien NewYork 2000 S.146

[2] Vgl. Crook, C.; Neu, C.R. für The RAND Corporation - Services; Technological Trends: Proceedings of an International Conference, Information Technology and the Character of Business 2000 - http://www.rand.org/publications/CF/CF157/CF157.chap5.pdf S.1 (Acrobat Reader)

[3] Vgl. Porter, M. E. - Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten - Campus Verlag Frankfurt NewYork 1999 S. 239

[4] Vgl. Porter, M. E. - Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten - Campus Verlag Frankfurt NewYork 1999 S. 234f

[5] Vgl. Wild, J. - Zur Problematik der Nutzenbewertung von Informationen - ZfB 41/1971 S.315ff

[6] Vgl. Hauke, P. - Datenverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung - GBI Verlag München 1984 S.52ff

[7] Vgl. Lev, B. - Intangibles: Management, Measurement, and Reporting - Brookings Institution Press 2001 S.5

[8] Vgl. Steinbicker, J. - Zur Theorie der Informationsgesellschaft - Leske + Budrich Opladen 2001 S.27

[9] Vgl. Kuhlen, R. - Die Konsequenzen von Informationsassistenten - Suhrkamp Verlag Frankfurt 1999 S.151

[10] Vgl. Drucker, P.F. - Post-Capitalist Society - HarperCollins Publishers NewYork 1994 S.20

[11] Vgl. Castells, M. - Das Informationszeitalter (I) Die Netzwerkgesellschaft - leske + budrich Verlag Opladen 2001 S.18

[12] Vgl. Manecke, H.-J.; Seeger, T. - Zur Entwicklung der Information und Dokumentation in Deutschland in: Buder, M.; Rehfeld, W.; Seeger, T.; Strauch, D. - Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation - Saur Verlag München 1997 S.24

[13] Vgl. Herget, J. - Informationsmanagement: Neue Rollen, Neue Aufgaben, Neue Kompetenzen in: Herget, J.; Holländer, S.; Schwuchow, W. - Informationsmanagement: Chancen ergreifen - UVK Konstanz 1999 S.168

[14] Vgl. Herget, J. - Informationsmanagement: Neue Rollen, Neue Aufgaben, Neue Kompetenzen in: Herget, J.; Holländer, S.; Schwuchow, W. - Informationsmanagement: Chancen ergreifen - UVK Konstanz 1999 S.167

[15] Vgl. Chandler, A. D. - Die Entwicklung des zeitgenössischen globalen Wettbewerbs in: Porter, M. E. - Globaler Wettbewerb: Strategien der neuen Internationalisierung - Gabler Verlag Wiesbaden 1989 S.507

[16] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. - Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen - Gabler Verlag Wiesbaden 1998 S.153

[17] Vgl. Castells, M. - Das Informationszeitalter (I) Die Netzwerkgesellschaft - leske + budrich Verlag Opladen 2001 S.157ff

[18] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D. - Balanced Scorecard - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1997 S.3

[19] Vgl. Scheer, A.-W. - ARIS: Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1998 S.20f

[20] Vgl. Castells, M. - Das Informationszeitalter (I) Die Netzwerkgesellschaft - leske + budrich Verlag Opladen 2001 S.182

[21] Vgl. Gutenberg, E. - Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre: Erster Band; Die Produktion - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1983 S.287

[22] Vgl. Scheer, A.-W. - Wirtschaftsinformatik: Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1998 S.684ff

[23] Vgl. Krcmar, H. - Informationsmanagement - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2003 S.178

[24] Vgl. Herget, J. - Informationsmanagement in: Buder, M.; Rehfeld, W.; Seeger, T.; Strauch, D. - Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation - Saur Verlag München 1997 S.781

[25] Vgl. Walter, N. - Information als Ressource in der Kreditwirtschaft in: Buder, M.; Rehfeld, W.; Seeger, T.; Strauch, D. - Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation - Saur Verlag München 1997 S.614f

[26] Vgl. Heinrich, L.J. - Informationsmanagement - Oldenbourg Verlag München Wien 2002 S.21f

[27] Vgl. Phillips, F.Y. - Market-Oriented Technology Management: Innovating for Profit in Entrepreneurial Times - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 2001 S.8ff

[28] Vgl. Homburg, C. - Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfahrungen - Gabler Verlag Wiesbaden 2001 S.194f

[29] Vgl. Horvath, P. - Controlling - Vahlen Verlag München 2001 S.690

[30] Vgl. Horvath, P. - Controlling - Vahlen Verlag München 2001 S.691

[31] Vgl. Scheer, A.-W. - Wirtschaftsinformatik: Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1998 S.686f

[32] Caelli, W.; Caulkins, J. für The RAND Corporation - Technology Trends and Artifacts; Technological Trends: Proceedings of an International Conference, Technology Trends and Artifacts 2000 - http://www.rand.org/publications/CF/CF157/CF157.chap4.pdf

[33] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. - Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen - Gabler Verlag Wiesbaden 1998 S.44

[34] Vgl. Kuhlen, R. - Hypertext: Ein nicht-lineares Medium zwischen Buch und Wissensbank - Springer Verlag Berlin Heidelberg NewYork 1991 S.62f

[35] Boos, M.: Information in der Psychologie in: Kuhlen, R.; Seeger, T.; Strauch, D. - Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation (Bd. 1) Handbuch zur Einführung in die Informationswissenschaft und Praxis - Saur Verlag München 2004 S.701ff

[36] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. - Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen - Gabler Verlag Wiesbaden 1998 S.45

[37] Vgl. Walter, N. - Information als Ressource in der Kreditwirtschaft in: Buder, M.; Rehfeld, W.; Seeger, T.; Strauch, D. - Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation - Saur Verlag München 1997 S.613

[38] Vgl. Malorny, C. - TQM umsetzen: Der Weg zur Business Excellence - Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1996 S.427

[39] Vgl. Jungermann, H.; Pfister, H.-R.; Fischer, K. - Die Psychologie der Entscheidung - Spektrum Verlag Berlin Heidelberg 1998 S.4f

[40] Vgl. Yates, J.F. - Judgement and Decision Making - Prentice Hall NewJersey 1990 S.266f

[41] Morgenstern , O.; Neumann, J. v. - Theory of Games and Economic Behavior - Princeton University Press NewJersey 1980 (Originalausgabe 1944)

[42] Savage, L.J. - The Foundations of Statistics - Dover Publications NewYork 1972

[43] Vgl. Schwarze, J. für das Institut für Volkswirtschaftslehre an der Universität Bamberg - Analysen zur individuellen Risikoeinstellung mit mittelbaren und unmittelbaren Verfahren 1996 - http://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_professuren/vwl_sozialpolitik/Dateien/Forschung/1998_3.pdf S.20ff (Acrobat Reader)

[44] Vgl. Kahneman, D.; Snell, J. - Predicting a changing taste: Do people know what they will like? - Journal of Behavioral Decision Making 5/1992 S.187ff

[45] Vgl. Gäfgen, G. - Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung - JCB Mohr Verlag Tübingen 1984 S.142

[46] Vgl. Yates, J.F. - Judgement and Decision Making - Prentice Hall NewJersey 1990 S.266ff

[47] Vgl. Winterfeldt, D. v.; Edwards, W. - Decision Analysis and Behavioral Research - Cambridge University Press Cambridge 1986 S.211ff

[48] Vgl. Varey, C.; Kahneman, D. - Experiences extended across time: Evaluation of moments and episodes - Journal of Behavioral Decision Making 5/1992 S.169ff

[49] Vgl. Busse, S.; Kutsche, R.-D. für das Institut für Softwaretechnik und Theoretische Informatik an der Technischen Universität Berlin: Computergestützte Informationssysteme (CIS) - Modellierung informationslogistischer Anwendungen: Projektbericht ILOG 2000 - http://cis.cs.tu-berlin.de/Dokumente/Papers/2000/BK00.pdf S.29 (Acrobat Reader)

[50] Vgl. Weizsäcker, E.U. v. - Erstmaligkeit und Bestätigung als Komponenten der pragmatischen Information in: Weizsäcker, E.U. v. - Offene Systeme (I) Beiträge zur Zeitstruktur, Entropie und Evolution - Klett-Cotta Verlag Stuttgart 1986 S.99

[51] Vgl. Schneider, D. - Zur Entstehung innovativer Unternehmen. Eine ökonomisch-theoretische Perspektive - VVF Verlag München 1988 S.220

[52] Vgl. Picot, A.; Reichwald,R.; Wigand, R. - Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management - Gabler Verlag Wiesbaden 2003 S.68

[53] Toman, W. - Einführung in die Allgemeine Psychologie (Band I): Biologische Grundlagen, Wahrnehmung, Gedächtnis, Intelligenz - Rombach Verlag Freiburg 1973 S.181

[54] Vgl. Hauke, P. - Datenverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung - GBI Verlag München 1984 S.186ff

[55] Vgl. Hauke, P. - Datenverarbeitungsprozesse und Informationsbewertung - GBI Verlag München 1984 S.189

Details

Seiten
76
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640543588
ISBN (Buch)
9783640543571
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v144842
Note
Schlagworte
Informationswertbestimmung Informationsmanagement Informationscontrolling Wissensmanagement Informationsertragswertmethode

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Informationswertbestimmung auf der Grundlage der Informationsertragswertmethode