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Ziele und Aufgaben des Kostenmanagements

Problemfelder des Kostenmanagements

Seminararbeit 2009 18 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen des Kostenmanagements
2.1. Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagements“
2.2. Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagements
2.2.1. Produktorientiertes Kostenmanagement
2.2.2. Prozessorientiertes Kostenmanagement
2.2.3. Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement
2.3. Institutionale Aspekte des Kostenmanagements
2.3.1. Aufbauorganisation des Kostenmanagements
2.3.2. Ablauforganisation des Kostenmanagements

3. Ziele, Aufgaben und Instrumente des Kostenmanagements
3.1. Ziele des Kostenmanagements
3.1.1. Kostenniveauziele
3.1.2. Kostenverlaufsziele
3.1.3. Kostenstrukturziele
3.2. Aufgaben des Kostenmanagements
3.2.1. Sachbezogene Aufgaben des Kostenmanagements
3.2.2. Personenbezogene Aufgaben des Kostenmanagements
3.3. Instrumente des Kostenmanagements
3.3.1. Überblick und Auswahl relevanter Instrumente
3.3.2. Benchmarking
3.3.3. Target Costing

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Die anhaltende Finanzkrise belastet die gesamte Weltwirtschaft sehr stark. Dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung zufolge ist ein Ende des Abschwungs auch für deutsche Unternehmen noch nicht in Sicht. Das vom Institut am 17. März veröffentlichte Konjunkturbarometer prognostiziert für das erste Quartal 2009 ein Schrumpfen des Bruttoinlandsproduktes um voraussichtlich 2,2 Prozent. (vgl. DIW-Konjunkturbarometer, 2009).

Viele Unternehmen, die in dieser Phase des konjunkturellen Abschwungs kein hinreichendes Kostenmanagement implementiert haben, versuchen den Erfolg kurzfristig durch Kosteneinsparungen nach der „Rasenmäher Methode“ zu verbessern. Budgets und Projekte werden undifferenziert gestrichen, Einstellungsstopps werden angeordnet und Mitarbeiter entlassen. Im Zentrum der Kürzungen stehen bei vielen Betrieben vor allem die langfristigen strategischen Budgets für Forschung und Entwicklung, Weiterbildung oder Marketing. Dieses Verhalten bezeichnet man als reaktives Kostenmanagement. Die angeordneten Maßnahmen sind jedoch nicht nachhaltig, da eine Analyse der Kostensituation aus zeitlichen Gründen oft nicht möglich ist. Kurzfristig lassen sich durch dieses Vorgehen Kosten einsparen und der Unternehmenserfolg steigern, langfristig gefährdet diese Methode allerdings die Sicherung der Existenz, da Wettbewerbsvorteile nicht aufrecht erhalten werden können. Diese Art der Kostensenkung sollte daher nur in einer absoluten Notsituation ohne anderen Ausweg anvisiert werden (vgl. Franz und Kajüter, 2002, S. 10ff.).

Vor diesem Hintergrund sollen in der Arbeit folgende Fragen bearbeitet werden:

1. Wie sollte ein angemessenes Kostenmanagement gestaltet sein?
2. Welche Aufgaben sollte das Kostenmanagement übernehmen und mit welchen Mitteln können diese umgesetzt werden?
3. Welche Ziele sollte sich das Kostenmanagement dabei setzen?

2. Grundlagen des Kostenmanagements

2.1. Abgrenzung des Begriffs „Kostenmanagements“

In der Literatur wird der Begriff des „Kostenmanagements“ immer häufiger benutzt. Einige Autoren verwenden den Begriff, zielen jedoch auf die Kostenrechnung ab. Andere Autoren wiederum versuchen den neuen Begriff zu definieren und bewusst von der Kostenrechnung abzugrenzen, allerdings ist eine klare und vor allem einheitliche Definition bisher nicht erfolgt. Bezogen auf die Funktion des Kostenmanagements kristallisieren sich jedoch zwei Schwerpunkte heraus. Als erste Problemstellung ist die informationsorientierte Sichtweise zu nennen, die vor allem Kosteninformationen zur Planung und Steuerung für die Unternehmensführung bereitstellen soll. Das zweite Konzept ist die Kostengestaltung. Für diese Problemstellung existieren verschiedene Lösungsansätze mit unterschiedlichen Instrumenten und Aufgaben zur Kostensenkung (vgl. Friedl, 2004, S. 49f.; Konle, 2003, S. 6ff.).

Die Informationsversorgung erfolgt mit Hilfe der Kostenrechnung und dem Kostencontrolling. Das Instrument der Kostenrechnung soll die Periodenkosten erfassen, verrechnen und so die Kostensituation des Unternehmens aufzeigen. Das Kostencontrolling bündelt und konsolidiert die Daten der Kostenrechnung und leitet die relevanten Informationen an das Top-Management weiter, um so eine Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensleitung zu schaffen. Diese beiden Konzepte lassen sich somit dem Controlling zuordnen und sind daher nicht Gegenstand der weiteren Betrachtung (vgl. Kajüter, 2000, S. 12f.; Konle, 2003, S. 14).

Das Kostenmanagement verwendet sowohl die aufbereiteten Zahlen der Kostenrechnung als auch andere interne und externe Datenquellen, zu denen z.B. Fehlproduktionsquoten oder Benchmarking-Werte zählen. Unter Berücksichtigung des Unternehmensziels werden diese Daten dann verwendet, um möglichst frühzeitig optimale Entscheidungen über Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung zu generieren. Das Unternehmensziel sollte dabei nicht verändert werden, da dies sowohl Kosten- als auch Erlöswirkungen nach sich zieht (vgl. Franz und Kajüter, 2002, S. 7f.; Friedl, 1997, S. 419; Kajüter, 2000, S. 12f.).

Ansatzpunkte zur zielorientierten Kostengestaltung stellen die Potenziale/Ressourcen, Produkte/Produktprogramme und Prozesse des Unternehmens dar. Eine Einflussnahme des Kostenmanagements erfolgt über die Selektion von Entscheidungen zur Gestaltung dieser Objekte (vgl. Friedl, 2004, S. 50f.; Kajüter, 2000, S. 161f.; Schweitzer und Friedl, 1999, S. 278).

2.2. Abgrenzung der Objekte des Kostenmanagements

Im Fokus des Kostenmanagements steht somit die gesamte Wertschöpfungskette eines Konzerns. Ausgehend von der Orientierung am Kunden werden Produkte oder Dienstleistungen über verschiedene Prozesse hergestellt. Diese Prozesse benötigen eine Vielzahl von Ressourcen zur Leistungserstellung. Da diese drei Stufen eng miteinander verknüpft sind, müssen zur Optimierung im Sinne eines proaktiven Kostenmanagements daher alle Ansatzpunkte bzw. Objekte der Kette Berücksichtigung finden (vgl. Franz und Kajüter, 2002, S. 13, S. 19; Kajüter, 2000, S. 161ff.). Über die Einflussnahme auf die Planung und Steuerung der einzelnen Objekte in den verschiedenen Organisationsbereichen wie z.B. Beschaffung, Absatz oder Produktion kann so entweder eine Senkung des Güterverbrauchs oder einer Minderung der Einsatzgüterpreise erreicht werden (vgl. Friedl, 1997, S. 419).

2.2.1. Produktorientiertes Kostenmanagement

Das größte Kostenbeeinflussungspotenzial besteht am Anfang des Produktlebenszyklus. Ehrlenspiel, Kiewert und Lindemann (2007, S. 12ff.) gehen davon aus, dass bereits 90 Prozent der Kosten in der Entwicklungs- und Fertigungsvorbereitungsphase determiniert werden. Werden hier Fehler begangen, sind diese später sehr schwer oder gar nicht mehr revidierbar.

Die Identifikation der relevanten Kosten ist wichtig, gestaltet sich in dieser Phase jedoch sehr schwierig, da die Kostenrechnung noch keine Daten über das neue Produkt bereitstellen kann. Um Anhaltspunkte für das Kostenmanagement zu haben, sollten daher einige Anforderungen an das Produkt erfüllt sein. Zum einen sollten bei der Entwicklung die Präferenzen des Kunden stark berücksichtigt werden. Zum anderen sollte die Fertigung des Produktes und seiner Einzelteile nicht zu zeitintensiv ausfallen. Da die Produktkomplexität den mit Abstand größten Kostentreiber darstellt, sollte zudem soweit möglich eine Standardisierung angestrebt werden (vgl. Ehrlenspiel, Kiewert und Lindemann, 2007, S. 12ff.; Franz und Kajüter, 2002, S. 20ff.; Kajüter, 2005, S. 89ff.).

2.2.2. Prozessorientiertes Kostenmanagement

Die Prozessoptimierung vollzieht sich über zwei unterschiedliche Wege. Der erste, das Kaizen, stammt aus Japan und propagiert eine ständige Verbesserung bestehender Prozesse. Dafür ist ein umfangreiches Vorschlagwesen nötig, bei dem die Belegschaft hochgradig involviert ist. Die Prozessreorganisation hingegen findet unregelmäßig statt und wird oft angestoßen, um eine schnelle Kostensenkung zu erreichen.

Bei der Optimierung bestehender Prozesse sollte nicht nur der eigene Betrieb sondern die gesamte Wertschöpfungskette beachtet werden. Hierzu zählen auch Lieferanten und Abnehmer, denn grade an diesen Schnittstellen ergeben sich oft sehr große Potenziale zur Kostensenkung aufgrund der starken Technologie- und Kundendynamik in vielen Sektoren (vgl. Franz und Kajüter, 2002, S. 22ff.; Kajüter, 2005, S. 89f.).

2.2.3. Potenzial- und ressourcenorientiertes Kostenmanagement

Zu den wichtigsten Ressourcen zählen die Produktionsfaktoren Personal, Material und Betriebsmittel. Kosten entstehen durch den Verbrauch dieser Ressourcen und sind über Kaufpreis und Menge steuerbar. Eine Beeinflussung kann dabei indirekt über eine effizientere Produkt- und Prozessgestaltung oder direkt über die Minimierung des Ressourceneinsatzes bei gegebenen Produkt- und Prozesseigenschaften erfolgen (vgl. Kajüter, 2000, S. 197f.).

Diese Produktionsfaktoren weisen unterschiedliche Charakteristika auf. Personalkosten beinhalten sehr große Fixkostenanteile, die erst zeitlich verzögert abgebaut werden können. Materialkosten haben einen hohen Anteil an variablen Kosten. Bereits geringe Kosteneinsparungen wirken sich oft stark positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Auch bei den Betriebsmitteln können durch die Erhöhung der Produktivität hohe Kosten eingespart werden, da Betriebs- und Instandhaltungskosten oft weit über den Anschaffungskosten der Anlagen liegen.

Die Einflussnahme auf die Kostenstruktur durch Umwandlung von fixen in variable Kosten und die Verringerung des Kostenniveaus sind somit die Basis eines ressourcenorientierten Kostenmanagements (vgl. Franz und Kajüter, 2002, S. 24ff.; Kajüter, 2000, S. 197ff.).

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