Managementkonzepte: Pretiale Lenkung nach Schmalenbach

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die pretiale Lenkung
2.1 Anforderungen an die Organisation
2.1.1 Ergebnisverantwortung
2.1.2 Organisatorische Abgrenzung
2.1.3 Entscheidungsbefugnisse
2.1.4 Ergebnisermittlung
2.2 Anforderungen an den Verrechnungspreis
2.2.1 Verfahren der Verrechnungspreisbildung
2.2.2 Wertbasen für die Verrechnungspreise
2.2.3 Grenzkosten als Wertbasis
2.2.4 Grenznutzen als Wertbasis
2.2.5 Marktpreise als Wertbasis
2.2.6 Höhe der Verrechnungspreise
2.3 Zusammenfassung

3 Kritische Würdigung der pretialen Lenkung
3.1 Wirtschaftliche Ressourcennutzung
3.2 Erhöhung der Transparenz
3.3 Steigerung der Motivation
3.4 Konfligierende Verrechnungspreisfunktionen
3.5 Potentielle Zielkonflikte
3.6 Ausnahmebereiche der pretialen Lenkung
3.7 Marktorientierung des pretial gelenkten Bereichs

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Implikationen der Ergebnisverantwortung

Abbildung 2: Gewinnermittlung

Abbildung 3: Formel des Differenzen-Quotienten-Verfahrens

Abbildung 4: Proportionalkosten als Wertbasis für die Verrechnungspreise

Abbildung 5: Grenznutzen als Wertbasis für die Verrechnungspreise

Abbildung 6: Beziehung zwischen Verrechnungspreis und Marktpreis

Abbildung 7: Marktpreis als Wertbasis für die Verrechnungspreise

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Verrechnungspreis und Restkosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Anwendung pretialer^[1] Mittel zur Betriebslenkung ist keine neue Erscheinung, sondern geht auf die Jahrhundertwende zurück. In Deutschland sind Flick und Aeg als Pioniere auf dem Gebiet der pretialen Betriebslenkung zu nennen.^[2] In den USA waren es Unternehmen wie DuPont und General Motors, die in den zwanziger Jahren pretiale Mittel als Steuerungsinstrumente einführten.^[3]

In dem 1948 veröffentlichten zweiten Band “Pretiale Wirtschaftslenkung” stellt Schmalenbach^[4] die von ihm entwickelte Pretiale Betriebslenkung vor. Die pretiale Lenkung ist ein Steuerungsinstrument für delegierte und damit dezentral getroffene Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens.^[5] Schmalenbach bietet mit seinem Konzept eine Alternative zu der damals vorherrschenden direkten, bürokratischen Führung durch Anweisungen bzw. Befehle,^[6] die sich in Deutschland während des zweiten Weltkrieges in der Extremform des “Führerprinzips” widerspiegelte.^[7] Der wichtigste Unterschied der beiden Führungsinstrumente ist darin zu sehen, dass die pretiale Lenkung nicht direkt durch Anordnungen, sondern indirekt durch Preise Einfluss auf die Mitarbeiter des Unternehmens nimmt.^[8] Daher leitet sich auch die Bezeichnung pretiale Betriebslenkung^[9] ab.

Ziel dieser Arbeit ist es die theoretischen Grundlagen des Konzepts der pretialen Betriebslenkung von Schmalenbach vorzustellen. Aufgezeigt werden die daraus resultierenden Anforderungen sowohl an die Organisation als auch an den Verrechnungspreis und es werden die wichtigsten Erkenntnisse dieses Kapitels zusammengefasst. Abschließend wird die pretiale Lenkung als Steuerungsinstrument kritisch gewürdigt.

2 Die pretiale Lenkung

Den Grundgedanken, Unternehmen pretial zu lenken, bezieht Schmalenbach aus der Volkswirtschaftslehre.^[10] Der volkswirtschaftliche Preis, der auf einem Markt mit freier Preisbildung entsteht, erfüllt eine Reihe von Funktionen.^[11] Die Theorie der pretialen Lenkung bedient sich primär der Steuerungsfunktion des Preises, um damit koordinierend auf die einzelnen Pläne der Unternehmens-bereiche einzuwirken (Koordinationsfunktion). Daraus ergeben sich gleichzeitig auch allokative Effekte, denn die erzeugten bzw. bereitgestellten Leistungen^[12] werden “zumindest der Tendenz nach nicht verschwendet, sondern wandern an die Stellen, wo sie gebraucht werden”^[13] (Allokationsfunktion).

Um diese Funktionen des Preises von dem volkswirtschaftlichen Marktmodell^[14] auf ein Unternehmen übertragen zu können, sollen nach Schmalenbach auf einem fiktiven innerbetrieblichen Markt Angebot und Nachfrage betriebsinterner Leistungen aufeinandertreffen.^[15] Dazu ist es notwendig, dass die einzelnen Bereiche^[16] des Unternehmens in einen rechnerischen Verkehr treten. Durch die dafür erforderliche Bewertung der einzelnen Leistungen entsteht der sogenannte Verrechnungspreis.^[17]

Um das Konzept der pretialen Lenkung auf ein ganzes Unternehmen oder auch nur auf einzelne Bereiche des Unternehmens anwenden zu können, müssen bestimmte Anforderungen hinsichtlich der Organisation und des Verrechnungspreises erfüllt sein, die im Folgenden näher beschrieben werden.

2.1 Anforderungen an die Organisation

Die Organisationsstruktur des Unternehmens muss für die pretiale Betriebslenkung so ausgerichtet sein, dass interne Austauschbeziehungen abgegrenzt werden können. Deshalb muss das Unternehmen organisatorisch in einzelne Bereiche untergliedert werden, ohne dabei die Integrität der Gesamtorganisation zu beeinträchtigen.^[18] Entscheidend für die Abgrenzung der einzelnen Bereiche ist jedoch, dass ihre Leistungen als voneinander unabhängige Outputleistungen angesehen werden können.^[19] Für die pretiale Betriebslenkung gliedert sich ein Unternehmen demnach vereinfachend in Unternehmensleitung^[20] und mehrere Bereiche^[21]. Diese Gliederung, die sich in den Beispielen Schmalenbachs widerspiegelt, bildet gleichzeitig die notwendige Grundlage für den innerbetrieblichen Leistungsaustausch über einen internen Markt.

Ferner fordert Schmalenbach für die Bereiche, dass diese nicht lediglich ein Instrument der Unternehmensleitung, sondern selbstständig disponierende Teilbereiche des Unternehmens darstellen.^[22] Folglich müssen die pretial gelenkten Bereiche mit einem gewissen Handlungs- und Entscheidungs-freiraum ausgestattet werden. In diesem Zusammenhang spricht sich Schmalenbach für eine möglichst weitgehende Selbstständigkeit der Bereichsleiter und gegen ein “übermäßiges Dreinreden der Direktoren”^[23] aus. Die Unternehmensleitung soll sich nur besonders wesentliche Entscheidungen vorbehalten.^[24]

Dadurch sollen nach der Theorie der pretialen Lenkung die Bereichsleiter unternehmerisch handelnde Persönlichkeiten werden,^[25] deren Leistung ausschließlich an einer gesonderten Ergebnisrechnung beurteilt wird.^[26] Grundsätzlich kann der pretial gelenkte Entscheidungsträger sein Bereichs-ergebnis entweder durch Senkung der Kosten oder Erhöhung des Outputs verbessern.^[27] Die pretiale Lenkung verzichtet somit auf die Einhaltung bestimmter Kosten und Leistungen.

Ein solches Ausmaß an Entscheidungsfreiheit zu gewähren, ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Bereichsleiter auch wirklich am Ergebnis ihres Bereichs interessiert sind, denn “wo kein starkes Interesse ist, kann auch kein Lenkpreis Wirkung haben”^[28]. Aus diesem Grund plädiert Schmalenbach auch für eine Beteiligung der Bereichsleiter am Ergebnis. Diese muss nicht in Form einer Tantieme erfolgen, sondern kann auch in Aufstiegschancen oder anderen Vergünstigungen bestehen.^[29]

Wird jedoch eine Tantieme als Ergebnisbeteiligung gewählt, sollte diese einen wesentlichen Teil der Vergütung des Bereichsleiters ausmachen.^[30] Bei der dazu notwendigen Ergebnisrechnung dürfen dann nur solche Größen eingehen, die vom Entscheidungsträger des pretial gelenkten Bereichs beeinflussbar sind.^[31] Es wäre auch nicht sinnvoll den Bereichsleiter für den Erfolg seines Bereichs zur Rechenschaft zu ziehen, wenn er auf diesen nicht selbst durch seine Entscheidungen Einfluss genommen hat.^[32] Somit kann die Verantwortung des Erfolgs nur bei einem entsprechenden Grad an Entscheidungsfreiheit übertragen werden. Umgekehrt bedeutet dies, dass ein Bereichsleiter mit weitestgehender Entscheidungsautonomie im Zweifelsfall auch ein Ergebnis verantworten muss, dessen Einflussgrößen auch außerhalb seiner Einwirkungsmöglichkeiten stehen.^[33] Folglich muss ein Bereichsleiter in seiner Eigenschaft als unternehmerisch handelnde Persönlichkeit teilweise auch unbeeinflussbare Risiken tragen, wobei er jedoch auch unerwartete Chancen nutzen kann.^[34]

Da sowohl die Beurteilung als auch die Beteiligung des Betriebsleiters an dem Ergebnis anknüpfen, kommt der Ergebnisrechnung eine besondere Bedeutung zu. Die Gliederung des Unternehmens in einzelne Bereiche erfordert ein zentral geführtes Rechnungswesen, damit der Bereichsleiter die Erfolgsrechnung nicht zu seinen Gunsten beeinflussen kann.^[35] Das Rechnungswesen stellt somit das Kontrollinstrument für einen pretial gelenkten Bereich dar und untersteht daher direkt der Unternehmensleitung.^[36]

2.1.1 Ergebnisverantwortung

Für die Wirksamkeit der pretialen Lenkung eines Bereichs muss der Bereichsleiter die Verantwortung für das Ergebnis seines Bereichs übernehmen, da nur dann der Preis seine lenkende Funktion ausüben kann. Die Übertragung der Ergebnisverantwortung ist daher als konstitutives Merkmal eines pretial gelenkten Bereichs anzusehen. Die Verantwortung des Bereichsergebnisses erfordert eine organisatorische Abgrenzung, eine Delegation von Entscheidungsbefugnissen und eine separate Ergebnis-ermittlung des Verantwortungsbereichs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Implikationen der Ergebnisverantwortung

In den folgenden Abschnitten wird auf jede dieser drei Voraussetzungen näher eingegangen.

2.1.2 Organisatorische Abgrenzung

Um das der Unternehmensleitung gesetzte oder von ihr gewählte Ziel zu erreichen, müssen die organisatorischen Einheiten so eingerichtet und gelenkt werden, dass sie die ihnen übertragenen Teilfunktionen effektiv und effizient erfüllen können.^[37] Die organisatorische Aufteilung der Arbeit kann dabei nach den Arbeitsinhalten (Funktionsprinzip) oder nach den Arbeitsobjekten (Objektprinzip) erfolgen.^[38] Werden die Unternehmensbereiche nach dem Funktionsprinzip gebildet, ergibt das die sogenannte funktionale Organisationsstruktur.^[39] Entsprechend resultiert aus dem Objektprinzip eine divisionale Organisationsstruktur.

Obwohl es für die Anwendung der pretialen Lenkung unerheblich ist, nach welchem Prinzip die Bereiche gebildet werden, weist Schmalenbach darauf hin, dass durch die funktionale Gliederung die an einem Objekt zu verrichtenden, komplexen Aufgaben auseinandergerissen werden. Dadurch werden nicht nur “Umständlichkeiten, insbesondere bürokratische Weitläufigkeiten, sondern überdies noch mangelhafte Gesamtwirkungen”^[40] erzielt. Daher ist in den Fällen, in denen Wahlfreiheit besteht, die Bereichsbildung nach den Grundsätzen der Objektgliederung vorzuziehen.^[41]

Die Anwendung des funktionalen Prinzips ist nach Schmalenbach nur auf ein organisatorisches Versäumnis oder einen wirtschaftlichen Grund zurück-zuführen. Erstgenanntes liegt darin begründet, dass die interne funktionale Aufgabenteilung eines Bereichs auch bei dessen Wachstum beibehalten wird.^[42] Der wirtschaftliche Grund, der gegen eine Objektgliederung spricht, ist, dass sich Skaleneffekte nicht nutzen lassen bzw. dass die technischen Verhältnisse die Wahlfreiheit begrenzen.^[43] Unter der pretialen Lenkung entspricht der einzelne Bereich einem Mikro-System^[44], dessen Aufgaben ihm im Rahmen der Institutionenbildung im Wesentlichen zugewiesen wurden.^[45] Dabei soll er die anderen Unternehmensbereiche als Umwelt betrachten und mit ihnen Austauschbeziehungen unterhalten.

2.1.3 Entscheidungsbefugnisse

Auch die Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist notwendig, um die Ergebnisverantwortung zu übertragen. Der Umfang der Entscheidungs-kompetenz sollte den Einsatz sämtlicher Mittel und Maßnahmen umfassen, die es zu einer selbstständigen Erfüllung der Ziele und Aufgaben des Bereichs bedarf. Dazu sind diese Befugnisse klar gegenüber den anderen Bereichen und vor allem gegenüber der Unternehmensleitung abzugrenzen, um Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden.^[46] Nach Schmalenbach darf sich die Unternehmensleitung nur besonders wesentliche Entscheidungen vorbehalten, um die Wirkung der Preise nicht durch Anordnungen zu stören und um das Verhältnis von Entscheidungsbefugnissen und Ergebnisverantwortung zu erhalten. Den Bereichsleitern soll somit eine wesentliche Selbstständigkeit für ihre Bereiche gewährt werden.^[47]

Diese, in der Theorie sehr weit gefasste, Entscheidungsfreiheit der pretial gelenkten Bereiche ist bei genauerer Analyse erheblich eingeschränkt, denn die eigentliche “Entscheidungsbefugnis bezieht sich auf die Betriebsdisposition und die Betriebsimprovisation”^[48]. Sowohl Bereichsaufgabe, -planung als auch -organisation leiten sich aus der Unternehmensstrategie ab und sind insofern kein Ergebnis einer autonom getroffenen Entscheidung.^[49] Außerdem behält sich die Unternehmensleitung die Investitionsentscheidungen und alle anderen wesentlichen Entscheidungen vor.^[50] Dennoch muss der Bereichsleiter, der näher am Geschehen steht, selbstständig Entscheidungen treffen und nicht “bei allem und jedem fragen”^[51]. Bei der pretialen Lenkung kann also weder von einer “absoluten” Autonomie noch von einer übertriebenen Abhängigkeit des Bereichsleiters gesprochen werden.

Damit zeigt sich, dass die Unternehmensleitung auch bei einer pretialen Lenkung der Bereiche nicht ausschließlich über den Verrechnungspreis lenkt, sondern auch andere Steuerungsinstrumente einsetzen kann. Die Anwendung bürokratischer Mittel sollte jedoch nur hinsichtlich der Sicherstellung des Gesamtziels erfolgen und ist dann auch legitim.^[52] Allerdings beeinträchtigen solche Steuerungsinstrumente die Wirkung des Verrechnungspreises. In diesem Zusammenhang lehnt Schmalenbach beispielsweise Bezugs- und Lieferzwänge ab. Werden an den Verrechnungspreis noch Bezugs- und Liefer-zwänge geknüpft, ist dessen Lenkungsfunktion eingeschränkt. Dadurch kann der Verrechnungspreis zu Fehlallokationen führen, die es zu vermeiden gilt. Die Bezugs- bzw. Lieferentscheidungen der Bereichsleiter sollen aufgrund des Verrechnungspreises und nicht aufgrund von Anordnungen getroffen werden. Die Bezugs- und Lieferfreiheit ist dabei nicht auf innerbetriebliche Transfers beschränkt, sondern umfasst auch die Möglichkeit Leistungen extern zu beziehen. Dies gilt jedoch nur dann, wenn der externe Marktbezug bzw. die externe Lieferung wirtschaftlich ist.^[53]

Die Entscheidungsbefugnisse des Leiters eines pretial gelenkten Bereichs müssen ihn befähigen, seine Aufgaben selbstständig zu erfüllen, dürfen jedoch nicht mit “absoluter” Entscheidungsautonomie gleichgesetzt werden. Direkte Anweisungen sind als zusätzliches Steuerungsinstrument nicht a priori ausgeschlossen, müssen aber in ihrer Wirkung auf den Verrechnungspreis und die Beurteilung des Bereichsleiters beachtet werden.

2.1.4 Ergebnisermittlung

Das Ergebnis des pretial gelenkten Bereichs muss notwendigerweise periodisch ermittelt werden, um den Bereichsleiter anhand der ihm gesetzten Zielvorgabe(n) zu beurteilen. Die abstrakte Zielvorgabe an den pretial gelenkten Bereich ist, dem Gesamtwohl des Unternehmens zu dienen.^[54] Unter dem Gesamtwohl des Unternehmens ist dabei primär die langfristige Gewinnmaximierung zu verstehen.^[55] Um dieses Ziel zu unterstützen, wird selbiges auch auf die einzelnen pretial gelenkten Bereiche angewendet.^[56] Das Ergebnis wird also primär in einer monetären Größe - dem Bereichsgewinn - ausgedrückt und soll im Idealfall “ein vollkommen sicherer Ausdruck der Dispositionsgüte”^[57] des Bereichsleiters sein. Auch diese Formulierung Schmalenbachs macht deutlich, dass sich die Verantwortung der Bereichsleiter vor allem auf ihre dispositiven Entscheidungen, zu denen sie befugt sind, bezieht.

[...]

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^[1] Pretial leitet sich vom lateinischen pretium ab und bedeutet so viel wie Preis oder Geldwert.

^[2] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 17.

Dem tschechischen Schuhfabrikanten Batà gelang es durch die Einführung der pretialen Betriebslenkung, die Kosten seiner Fabrikate auf die Hälfte herabzudrücken.

^[3] Vgl. Frese, Erich (1995), S. 942.

^[4] Der Betriebswirt Eugen Schmalenbach (* 20. August 1873, † 20. Februar 1955) war in den Jahren 1906-1933 und 1945-1950 Professor in Köln. Als Gründer der Kölner Schule der Betriebswirtschaftslehre setzte er sich für die Anerkennung der Betriebswirtschaftslehre als akademische Disziplin ein.

^[5] Vgl. Laux, Helmut (1975), Sp. 3058f.

^[6] Vgl. Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 6.

^[7] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 17.

^[8] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 6; Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 1.

^[9] Die Begriffe pretiale Betriebslenkung und pretiale Lenkung werden - dem heutigen Sprachgebrauch folgend - synonym verwendet.

^[10] Vgl. dazu Schmalenbach, Eugen (1909), S. 165ff.

^[11] Vgl. zu sämtlichen Funktionen des Preises Fehl, Ulrich / Oberender, Peter (2004), S. 52ff.; auch in kürzerer Fassung Oberender, Peter (1996), S. 112f.

^[12] Der Begriff Leistungen umfasst sowohl Sachleistungen als auch Dienstleistungen. Vgl. dazu Korndörfer, Wolfgang (1992), S. 55ff.; Wöhe, Günter (2008), S. 5f.

^[13] Fehl, Ulrich / Oberender, Peter (2004), S. 53.

^[14] Vgl. dazu Fehl, Ulrich / Oberender, Peter (2004), S. 11ff.

^[15] Vgl. o.V. (1988), Sp. 991.

^[16] Schmalenbach verwendet für die einzelnen Unternehmenseinheiten den Begriff Betrieb, welche wiederum in Dienststellen, Abteilungen etc. untergliedert werden können. Im Folgenden wird der Begriff Bereich synonym zu Betrieb verwendet.

^[17] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1909), S. 167.

^[18] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 48.

^[19] Nach Remer ist diese Organisationsform in das “Klassische Konzept der Organisationsstruktur” einzuordnen, und weist eine starke Systemorientierung (im Gegensatz zur Umweltorientierung) auf. Vgl. Remer, Andreas (1994), S. 147.

^[20] Im Original spricht Schmalenbach statt von Unternehmensleitung von Oberleitung. Damit aber keine Verwechselung zur Leitung des einzelnen Bereichs entsteht, wird im folgenden Unternehmensleitung als Synonym für Oberleitung und Direktoren verwendet.

^[21] Die Ausführungen Schmalenbachs zum Verhältnis der Betriebsleitung und den untergeordneten Dienststellen bzw. Abteilungen wird dabei als identische Situation auf einer anderen Hierarchieebene aufgefasst. Sie lässt sich somit auf die beschriebene vereinfachte Struktur übertragen.

^[22] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 7.

^[23] Schmalenbach, Eugen (1963), S. 2.

^[24] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 8.

^[25] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 48.

^[26] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1963), S. 4.

^[27] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1963), S. 23.

^[28] Schmalenbach, Eugen (1948), S. 12.

^[29] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 12.

^[30] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 14.

Nach Schmalenbach soll das fixe Gehalt des Bereichsleiters zunächst gekürzt und anschließend um die Tantieme ergänzt werden, so dass diese “bei guter Konjunktur ein Vielfaches des Gehalts ausmacht”; Schmalenbach, Eugen (1948), S. 14.

^[31] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1963), S. 23.

^[32] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 9.

^[33] Es ist nach Schmalenbach zwar möglich einen Teil dieser unbeeinflussbaren Größen rechnungs-technisch auszugrenzen, doch der Versuch alle Einflussfaktoren zu eliminieren, führt zu unnötigen Künsteleien, die vermieden werden sollten. Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 13.

^[34] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 13.

^[35] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 12f.

^[36] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 12.

^[37] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 6.

^[38] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 20.

^[39] Vgl. Wöhe, Günther (2008), S. 118; Schierenbeck, Henner (2008), S. 134.

^[40] Schmalenbach, Eugen (1948), S. 19.

^[41] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 12 und S. 18ff.

^[42] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 21.

^[43] Die Einschränkung der technischen Wahlfreiheit verdeutlicht Schmalenbach an folgendem Beispiel aus dem Rechnungswesen: “Der Vorteil der Funktionsgliederung ist hier, daß die Zentralbuchhaltung sich mit allen modernen Buchhaltungsmaschinen ausrüsten, sogar Lochkartenverfahren anwenden kann, was bei einer Vielzahl von Buchhaltereien nur sehr beschränkt möglich ist”.; Schmalenbach, Eugen (1948), S. 20.

^[44] Vgl. zum Begriff des Mikro-Systems Remer, Andreas (1994), S. 286ff.

^[45] Vgl. Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 20f.

^[46] Vgl. Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 19.

^[47] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 8.

^[48] Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 22.

^[49] Vgl. zur Begründung Bethge, Karl-Heinz (1954), S. 20ff.

^[50] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 88.

^[51] Schmalenbach, Eugen (1948), S. 7.

^[52] Vgl. auch Gschwend, Walter (1986), S. 284.

^[53] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1909), S. 183f.; zu der Bestimmung des Marktpreises vgl. Abschnitt 4.2.3.3. bzw. kritisch Abschnitt 5.2.2.3.

^[54] Vgl. Schmalenbach, Eugen (1948), S. 6.

^[55] Zu Recht wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass das primäre Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung durch andere Ziele, wie beispielsweise Überleben, Wachstum, Sicherheit oder wirtschaftliche Macht, beeinflusst wird. Vgl. Korndörfer, Wolfgang (1992), S. 63ff.; Wöhe, Günter (2008), S. 15ff.; vertiefend auch Schierenbeck, Henner (2008), S. 71ff.

Nach Korndörfer kann ein Unternehmen diese Ziele jedoch nur dann verfolgen, wenn es versteht seinen Gewinn langfristig zu maximieren; vgl. Korndörfer, Wolfgang (1992), S. 64.

^[56] Vgl. Laux, Helmut (1975), Sp. 3059.

^[57] Schmalenbach, Eugen (1963), S. 204.

Schmalenbach fügt noch an: “Die Technik der Erfolgsrechnung ist von diesem Ziele noch weit entfernt und wird dieses Ideal vielleicht nie vollkommen erreichen. Aber das darf uns nicht hindern, das Ziel im Auge zu behalten und ihm unverdrossen zuzustreben.”; Schmalenbach, Eugen (1963), S. 204.