Bedeutung des Human Capitals

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Human Capital
2.2 Mittelstand
2.3 Management Buy-in (MBI)

3. Relevanz des Human Capitals

4. Human Resource Management (HRM)
4.1. Einführung in das Human Resource Management
4.2. Die Herausforderungen des HRM
4.3. Gewinnung von Human Capital
4.4. Personalentwicklung
4.4.1. Weiterentwicklungsmaßnahmen
4.5. Anreizsysteme

5. Identifizierung und Messung des Human Capitals
5. 1. Allgemeines
5.2. Einbeziehung in die Unternehmensbewertung
5.2.1. Modifizierte Substanzwertmethode
5.3. Bedeutung für das Management Buy-in

6. Fazit

7. Anhang

8. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 9

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte quantitative Abgrenzungen der kleinen und mittleren Unternehmen von Großunternehmen

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen des Projektmoduls Management Buy-in: Nachfolge im Mittelstand haben wir uns mit der Thematik „Bedeutung des Human Capitals“ befasst. Die Resultate unserer Gruppenarbeit werden im folgenden Bericht dokumentiert. In einer dynamischen Welt, in der Wettbewerbsfähigkeit, Globalisierung, Technologie und Nachhaltigkeit nur einige von vielen Herausforderungen für das Überleben von Unternehmen darstellen, spielt das Human Resource Management (HRM) eine bedeutende Rolle. Daher wurde es als Schwerpunkt unserer Arbeit gewählt. Darauf aufbauend wird anhand eines rechnerischen Beispiels der bilanzielle Wert des Human Capitals für ein Unternehmen und die daraus folgende Konsequenz für das Management Buy-in (MBI) gezeigt.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Human Capital

In unserer Arbeit wollen wir von der folgenden Definition des Human Capitals ausgehen. Das Human Capital umfasst sowohl angeborene als auch durch Wissensaustausch ange- eignete und erlernte Fähigkeiten.¹ Dies schließt Erfahrungen, die man über die Zeit sam- melt, die Soft Skills und auch die Kernkompetenzen in einer Unternehmung mit ein. Mit diesem Begriff wird dabei ausgedrückt, welcher Wert der Ressource Mensch zugeschrie- ben wird.²

Das Human Capital einer Unternehmung wird den immateriellen Vermögenswerten zugeordnet und hat mittlerweile auch großen Einfluss auf den Unternehmenswert.³

2.2 Mittelstand

Sollen mehrere Kriterien gleichzeitig betrachtet werden, so wird es schwer eine Unternehmung in ihre Größenklasse klar einzuordnen. In der Literatur übereinstimmend werden zur Abgrenzung sowohl quantitative, z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen, als auch qualitative Kriterien herangezogen.⁴

Üblicherweise werden die quantitativen Merkmale durch die Größen Umsatz und Anzahl der Besch ä ftigten definiert.⁵ Die Empfehlung der EU gibt vor, dass ein mittelständisches Unternehmen bei einem Umsatz von höchstens 50 Mio. Euro und weniger als 250 Beschäftigten vorliegt.⁶ Das Institut für Mittelstandsforschung aber empfiehlt eine Beschäftigtenzahl von weniger als 500. Weitere Abgrenzungsideen hat Behringer in einer Tabelle zusammengefasst (siehe Anhang: Tabelle 1, S. 22).

Nach Behringers qualitativer Abgrenzungsdefinition sollte ein mittelständisches Unter- nehmen rechtlich und wirtschaftlich selbstständig sein und keinen Zugang zur Börse ha- ben. Des Weiteren wird dem Unternehmer eine besondere Rolle zugewiesen, da Eigen- tum und Unternehmensführung zusammengefasst werden und dieser durch seine Persön- lichkeit die Unternehmung stark prägt. Außerdem stellt die Unternehmung für diesen „Eigentümer-Unternehmer“ eine wichtige Existenzgrundlage dar.⁷

Wichtige Erfolgsfaktoren der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind in Anleh- nung an Ergenzinger/Krulis-Randa z.B. Flexibilität, Marktnähe, hohe Innovationsrate, Transparenz und Motivation, Kreativität, sowie Vertrauen der Mitarbeiter.⁸ Diese Stärken und Vorteile der KMU sind Gründe für das wirtschaftliche Wachstum und für die starke Zunahme ihrer Relevanz.⁹

2.3 Management Buy-in (MBI)

Bei einem Management Buy-in geht es darum, dass ein Unternehmen durch ein externes Management übernommen wird, sich sozusagen in dieses einkauft. Diese Form einer Übernahme kommt nicht so oft vor, wird aber bei KMU dem Management Buy-out (MBO) - bestehendes Management übernimmt ein ganzes Unternehmen oder Teile von dieser - vorgezogen. In beiden Fällen aber sollen Finanzinvestoren, wie Kapitalbeteili- gungsgesellschaften, dabei helfen die Anteile bzw. den Kaufpreis zu finanzieren.¹⁰

„Die beiden Instrumente, MBO und MBI, werden neben Privatisierungszwecken einerseits zur Nachfolgeregelung bei Familienunternehmen und andererseits zur strategischen Neuausrichtung von diversifizierten Unternehmen eingesetzt. Durch derartige PortfolioUmschichtungen kann eine Konzentration auf die Kernkompetenzen erzielt werden, da strategisch irrelevante oder verlustbringende Geschäftsfelder ausgemustert und verkauft werden können. Aus Sicht des Managements wird der Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit mit Hilfe dieser beiden Instrumente umsetzbar.“¹¹

3. Relevanz des Human Capitals

In den letzten Jahren sahen sich Unternehmen in typischen Industrieländern neuen wett- bewerblichen Herausforderungen gegenüber. Es fand ein wesentlicher Wandel von einer eher rohstofforientieren zu einer wissensbasierten Wirtschaft statt, wodurch das Thema Human Capital und dessen Förderung durch bestimmte Bildungssysteme an Bedeutung gewannen.¹²

Kernkompetenzen und eine gute Unternehmensstrategie sind zwei wichtige Vorausset- zungen, um in einer dynamischen Umwelt wettbewerbsfähig zu sein. Eine gute Strategie ist dann vorhanden, wenn das angebotene Produkt bzw. die Dienst- leistung vom Kunden als wichtig wahrgenommen wird und von der Konkurrenz schwer imitierbar ist.¹³ Laut B ö hnisch haben Großunternehmen die entsprechenden finanziellen Mittel, um durch Fusionen und Übernahmen ihren Marktanteil zu sichern. KMU verfügen meist nicht über solche Mittel und müssen daher spezielle Fähigkeiten entwickeln, um am Markt zu überleben.¹⁴ Neben der richtigen Strategie als Bindeglied zwischen Markt und Umwelt, sind demnach Kernkompetenzen für KMU ebenso wichtig. Eine mögliche Stra- tegie von mittelständischen Unternehmen, die auch in der Literatur vorwiegend genannt wird, ist die Besetzung von Marktnischen. Diese zeichnen sich durch ihre speziellen Kernkompetenzen oder langjährigen Kundenbeziehungen aus.¹⁵ Diese Spezialisierer ma- chen laut einer aktuellen Studie der Mittelstandsinitiative „Unternehmertum Deutsch- land“ jedoch lediglich 24% aus. Die Studie besagt auch, dass KMU mit dieser Strategie ein möglichst kundenindividuelles Leistungsangebot liefern wollen. In der Regel sind die Prozesse weniger arbeitsteilig, welches sich auch in den Profilen der Mitarbeiter wieder- spiegelt. Der Chefentwickler ist meistens auch der Chefverkäufer und behält die Umsetz- barkeit und die Kosten im Blick. Weitere Strategietypen sind Innovations-Champion (33%), Kompetenzführer (26%) und Kostenführer (17%), auf die nun im Folgenden nicht weiter eingegangen wird.¹⁶

Besonders in mittleren Unternehmen, die durch geringe Arbeitsaufteilung geprägt sind, haben die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Der Erfolg eines mittelständischen Unternehmens ist stark abhängig von der Mitarbeiter- leistung, zumal sie häufig nicht die finanziellen Mittel haben produktivitätssteigernde Technologien zu nutzen.¹⁷

Um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist es für Unternehmen zunehmend wichtig, der Kernkompetenz Wissen Bedeutung beizumessen. Der eigentliche Ursprung einer innova- tiven Idee entsteht nicht durch die neusten Technologien, sondern durch den Menschen der dahinter steckt. Die Technologie hilft lediglich bei der Umsetzung der Idee in Produk- te, Dienstleistungen oder neue Verfahren.¹⁸ Das Wissensmanagement hingegen versucht das Fachwissen in den Köpfen der Mitarbeiter so zu steuern, dass überhaupt neue innova- tive Ideen entstehen. Ein vernünftiges Wissensmanagement in KMU kann eine Kernkom- petenz darstellen und dafür sorgen, dass der Betrieb langfristig bestehen bleibt. Ungeach- tet dessen sollte es dem Firmeninhaber bzw. dem Geschäftsführer bewusst sein, dass das Human Capital einen strategischen Wettbewerbsvorteil für sein Unternehmen darstellt. Unternehmen sind dann langfristig erfolgreich, wenn sie genau das erkennen und in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter/innen investieren.¹⁹

Die Bedeutung des Human Capitals wird auch durch die auf Kaplan/Norton zurückzufüh- rende Balanced Scorecard (BSC) thematisiert. Das Erreichen finanzieller Erfolge - besse- re Kapitalrentabilität - basiert nach Auffassung der BSC auf dem Fachwissen der Mitar- beiter. Die unten aufgeführte Abbildung zeigt die vier Dimensionen, die hierbei eine Rol- le spielen und auch bei der Strategie einer Unternehmung unbedingt beachtet werden sollte. Somit beeinflussen die Lern-und Entwicklungsprozesse die Wertschöpfungspro- zesse, welche die Lieferzeit und auch die Zufriedenheit der Kunden verbessern und somit zum finanziellen Erfolg beitragen.²⁰

[...]

¹ Vgl. Kamaras (2003) S. 13

² Vgl. Irion/Schmidt-Schröder (2006) S. 29

³ Vgl. Jaeger (2004) S. 2

⁴ Vgl. Behringer (2004) S. 6

⁵ Vgl. Weingärtner (1995) S. 12

⁶ Vgl. Behringer (2004) S. 8

⁷ Vgl. Behringer (2004) S. 10f.

⁸ Vgl. Ergenzinger/Krulis-Randa (2006) S. 79

⁹ Vgl. Ergenzinger/Krulis-Randa (2006) S.65

¹⁰ Vgl. Kneer (2005) S.2

¹¹ Kneer (2005) S.3

¹² Vgl. Soyka (2006) S. 16-17

¹³ Vgl. Gmür/Thommen (2007) S. 23

¹⁴ Vgl. Böhnisch et al. (2003) S.16

¹⁵ Vgl. Gmür/Thommen (2007) S. 23

¹⁶ Meffert et al. (2005) S. 30-35

¹⁷ Vgl. Kayatz (2006) S.1-3

¹⁸ Vgl. Dürndorfer et al. (2005) S. 24-28

¹⁹ Vgl. Böhnisch et al. (2003) S.16

²⁰ Freiling (2008) S.509