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Partizipation bei der Strategieimplementierung

Seminararbeit 2006 34 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.1 Motivation und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung
2.1 Begrifflichkeiten und Rolle der Strategieimplementierung
2.1.1 Begriffe Strategie und Strategisches Management
2.1.2 Begriff Strategieimplementierung
2.1.3 Einordnung der Strategieimplementierung ins strategische Management
2.1.4 Definition Erfolgsfaktor
2.2 Führungsprozessunabhängige Faktoren
2.2.1 Organisation
2.2.2 Unternehmenskultur
2.2.3 Controlling
2.2.4 Personalmanagement

3. Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung
3.1 Ideenmanagement Strategieimplementierung
3.2 Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
3.3 Balanced Scorecard

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

1.1 Motivation und Relevanz

In der heutigen Zeit der Globalisierung ist ein adäquates strategisches Management für Unternehmen unerlässlich. Nur so können sie sich von Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Neben der Formulierung erfolgversprechender Strategien kommt hierbei der Strategieimplementierung eine gewichtige Rolle zu.1 Hammer veranschaulicht dies mit einer treffenden Aussage:

„ Unfortunately, as important as strategy can be to a company ’ s success, a strategic plan without the process to implement it is just talk, a pile of useless documents. ” 2

Es wird immer noch allzu häufig davon ausgegangen, formulierte Strategien implementierten sich von alleine. Eine Studie aus den frühen 80er Jahren widerlegt allerdings diese veraltete Vorstellung. Ihr zufolge werden zum Teil weniger als 10 % der formulierten Strategien erfolgreich implementiert.3 Dieser Missstand wird in der Literatur als Implementierungslücke bzw. als strategische Diskrepanz bezeichnet. Für die Strategieimplementierung leitet sich daraus die Schließung dieser Lücke als übergeordnetes Ziel ab. In diesem Rahmen müssen demnach Unternehmen geeignete Maßnahmen ergreifen, um Einfluss- bzw. Erfolgsfaktoren auf die Implementierung in angemessener Weise auszugestalten.4

Eine vieldiskutierte Maßnahme ist die bessere Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter5 am Prozess. Die Strategieimplementierung soll also näher an den Mitarbeitern gestaltet werden. Wenn bei der Strategieformulierung Hunderte von Aktivitäten ausgewählt und ausgeführt werden müssen, kann die Strategie nicht allein Sache der Unternehmensleitung sein. Strategie muss vielmehr von jedem verstanden und umgesetzt werden.6 In Anbetracht dieser Sachverhalte wird offenkundig, dass auf eine nähere Beleuchtung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter und dessen Einbindung in den Strategieimplementierungsprozess nicht verzichtet werden kann. Daher wird im Folgenden die Rolle des Mitarbeiters beim Implementierungsprozess einer näheren Untersuchung unterzogen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Zielsetzung der Seminararbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Mitarbeiter besser in Implementierungsprozesse von Strategien eingebunden werden können. Besonderer Wert wird hierbei auf eine gesteigerte Motivation bzw. Strategieakzeptanz der Mitarbeiter gelegt. Es sollen also Erfolgsfaktoren und Instrumente erörtert werden, die zu einer positiven Ausgestaltung der Strategieimplementierung - bezogen auf den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor - führen können.

Im Folgenden wird zunächst auf Erfolgs- bzw. Einflussfaktoren der Strategieimplementierung eingegangen. Einer kurzen begrifflichen Definition dieser Faktoren schließen sich Ausführungen darüber an, welche Größen im einzelnen in welcher Art und Weise Einfluss auf eine erfolgreiche Strategieimplementierung haben. Hierbei wird konkret auf die führungsprozessunabhängigen Faktoren Unternehmensstruktur, Organisationskultur, Controlling und Personalmanagement eingegangen.

Die Ausführungen im dritten Kapitel konzentrieren sich dann auf die einzelnen Handlungsempfehlungen und Instrumente, um den Implementierungsprozess näher an der Mitarbeitern zu gestalten und somit eine erhöhte Motivation bzw. Akzeptanz der Strategie herzustellen. Dabei sind neben Trainings- und Schulungsmaßnahmen und der Balanced Scorecard insbesondere die Institutionalisierung eines Ideenmanagements im Implementierungsprozess zu nennen.

Das letzte Kapitel soll zunächst sämtliche Überlegungen der Kapitel zwei und drei nochmals rekapitulierend darstellen, ehe die Arbeit dann durch einen Ausblick über die weitere Entwicklung der Strategieimplementierung - im Bezug auf den Erfolgsfaktor Mitarbeiter - sowie eine persönliche Stellungnahme des Verfassers abgerundet wird.

2. Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung

2.1 Begrifflichkeiten und Rolle der Strategieimplementierung

2.1.1 Begriffe Strategie und Strategisches Management

Der Begriff Strategie hat seinen Ursprung in dem Wort „strategos“7 (griech.) und ist auf das strategische Denken der Kriegslehre zurückzuführen. Eine anschaulichere Vorstellung bildet allerdings der Begriff „strataegeo“8 (griech.). Damit ist eine „alles andere überlagernde Sache“ gemeint.9

In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition für Strategie. Statt dessen existieren eine Reihe verschiedener Begriffsauffassungen, die aber allesamt auf den langfristigen Charakter einer Strategie verweisen. Sie dient dazu, mittels eines konkreten Planes ein gesetztes Ziel zu erreichen.10

Im Managementbereich wird unter Strategie „die Festlegung, Sicherung und Steuerung der Unternehmensentwicklung in langfristiger Hinsicht“ verstanden.11 Strategien legen folglich die grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens fest und hängen neben den langfristigen Zielen des Unternehmens auch mit Merkmalen des Unternehmens (z.B. Ressourcen) und dessen Umwelt (z.B. Wettbewerb) zusammen. Mit Hilfe von Strategien versucht das Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.12

2.1.2 Begriff Strategieimplementierung

Der Begriff Implementierung geht auf das lateinische Wort „implementum“ zurück und bedeutet Erfüllung oder Anfüllung. Auch für die Strategieimplementierung existiert keine

einheitliche Definition. In der Literatur wird oftmals ein Bezug zu

Managementinformationssystemen hergestellt. Hierbei geht es darum, bestimmte Komponenten in ein ganzheitliches System zu konfigurieren und zu integrieren. Es handelt sich bei der Implementierung von Strategien um eine Phase des strategischen Managements, in der etwas eingeführt, durchgeführt, durchgesetzt oder zur Anwendung gebracht wird. Eine andere Theorie sieht in der Strategieimplementierung die Transformation eines Ist- Zustandes in einen Soll- Zustand.13

Miles definiert die Strategieimplementierung als “Summe aller Aktivitäten und organisatorischen Arrangements, die in der Unternehmung durchgeführt bzw. bereitgestellt werden, damit strategische Pläne möglichst effizient und effektiv realisiert werden können.“14 Kennzeichnend für eine Implementierung ist also das Einbetten eines neuartig konzipierten Bestandteils in ein bereits vorhandenes System. Dabei müssen allerdings bestehende Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, um das Ziel - die harmonische Anpassung der neuen Konzepte an das alte System - gewährleisten zu können.15

2.1.3 Einordnung der Strategieimplementierung ins strategische Management

Der Strategieprozess wird anhand folgender Abbildung schematisch dargestellt und lässt sich vereinfacht in zwei Phasen einteilen: die Strategieformulierung und die nicht minder wichtige Strategieimplementierung, die den letzten Teilschritt im Prozess des strategischen Managements bildet und diesen somit abrundet. „Der Strategieprozess ist eine sequentielle Abfolge klar definierter Phasen.“16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der strategische Managementprozess17

Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen eine klare strategische Linie

verfolgen, welche die langfristigen Ziele des Unternehmens festlegt. Inhalte der Strategie werden im Strategieformulierungsprozess entwickelt. Dabei spielen sowohl äußere Umwelteinflüsse als auch unternehmensinterne Einflüsse eine große Rolle.

Die Formulierung von Strategien bildet die Grundlage für jeden

Strategieimplementierungsprozess, welcher Umfragen zufolge die schwierigste Phase des gesamten Strategieprozesses ist.18 Es geht dabei darum, die formulierte Strategie durch geeignete Maßnahmen in die Realität umzusetzen. Ohne eine adäquate Implementierung ist jede noch so gut formulierte Strategie nutzlos.19

In der Literatur wird oftmals von einer Trennung von Strategieformulierung und - implementierung gesprochen. Diese Überlegungen haben ihren geschichtlichen Ursprung in der Harvard-Schule. Hierbei geht man von der Vorstellung eines Phasenablaufs von Denken und Handeln aus, d.h. die beiden Phasen sind in der Realität zwar miteinander verflochten und bedingen einander, werden aber zur genaueren theoretischen Betrachtung einer künstlichen Trennung unterzogen.20

In der Regel ist die Strategieimplementierung mit all ihren Aktivitäten der Strategieformulierung nachgelagert. Jedoch können die beiden Prozesse in manchen Fällen auch parallel ablaufen.21

Kolks untergliedert den Prozess der Strategieimplementierung in zwei Teilbereiche: nachdem bei der Umsetzung die Strategie konkretisiert worden ist, geht es bei der Durchsetzung darum, die Erreichung einer Strategieakzeptanz anzustreben.22

Hungenberg ordnet dem komplexen und dynamischen Implementierungsprozess drei Teilaufgaben zu: Absicherung, Operationalisierung und Durchsetzung

Während es bei der Absicherung einer Strategie darum geht, Strukturen und Systeme im Unternehmen auf die gewählte Strategie auszurichten, müssen durch die Operationalisierung angestrebte Veränderungen der Strategie in konkrete Vorgaben für das operative Management transformiert werden. Dazu sind strategische Ziele und Maßnahmen in die operativen Planungen des Unternehmens umzusetzen. Schließlich kommt dem Implementierungsprozess noch die Aufgabe zu, die Strategie auch wirklich umzusetzen. Diesem Zweck dienen Maßnahmen, die Information, Schulung und Motivation der Mitarbeiter betreffen.23

Im weiteren wird auf die einzelnen Maßnahmen und Aktivitäten zur erfolgreichen Ausgestaltung der Implementierung - unter spezieller Berücksichtigung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter - näher eingegangen.

2.1.4 Definition Erfolgsfaktor

Da im weiteren Verlauf der Arbeit häufig von Erfolgsfaktoren die Rede ist, erachte ich es für notwendig, den Begriff vorab zu definieren.

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) sind Schlüsselfaktoren, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Sie sind sowohl auf einzelne Unternehmen bzw. deren organisatorische Teilsysteme als auch auf ganze Branchen anwendbar. Kritische Erfolgsfaktoren sind stets als unternehmensspezifische Größen zu sehen, da sie von der jeweiligen Unternehmensumwelt und persönlichen Vorstellungen der Führungskräfte beeinflusst werden.24

Im Hinblick auf die Strategieimplementierung ist also von Faktoren die Rede, die dazu beitragen, dass Strategien erfolgreich implementiert werden (z.B. adäquates Management). Man kann an Stelle von Erfolgs- auch von Einflussfaktoren sprechen. Im folgenden werden beide Begriffe synonym verwandt.

2.2 F ü hrungsprozessunabh ä ngige Faktoren

Raps nennt im wesentlichen 4 führungsprozessunabhängige Faktoren: Organisation, Unternehmenskultur, Controlling und Personalmanagement.

Zur Gewährleistung einer erfolgreichen Strategieimplementierung muss ein sog. Fit zwischen dem jeweiligen Faktor und der Strategie des Unternehmens vorliegen, d.h. die Strategie und der Faktor müssen aufeinander abgestimmt sein. Die folgenden Ausführungen sollen dabei stets auf den Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Bezug nehmen.25

2.2.1 Organisation

Schon früh wurde erkannt, dass ein Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur einer Unternehmung und der von ihr verfolgten Strategie besteht. In diesem Zuge ist das Chandlersche Paradigma (1962) zu nennen. Es besagt, dass auf eine Änderung der

Strategie eine Änderung der Organisationsstruktur folgt. Die Struktur passt sich also der Strategie an.26 Man unterscheidet generell zwei Arten von Planungsverfahren in der Unternehmensorganisation: die „Top-Down-Planung“ und die „Bottom-Up-Planung“. Bei der „Top-Down-Planung“ werden ausgearbeitete Pläne von oben nach unten in der Unternehmenshierarchie abgeleitet. Das Top-Management gibt Rahmenpläne vor, die in Teilpläne zerlegt werden, um dann stufenweise nach unten weiter konkretisiert zu werden. Den Gegenpart bildet die „Bottom-Up-Planung“, bei der die Planung auf der untersten Hierarchieebene beginnt. Die erstellten Pläne werden an die jeweils übergeordnete Stufe weitergeleitet. Die Planung findet demnach „von unten nach oben“ statt.27 Obwohl die reine „Top-Down-Planung“ ein einheitliches Planungsergebnis nach sich zieht („Planung aus einem Guss“), ergibt sich das Problem, dass die Einbindung der Mitarbeiter zu knapp gestaltet wird. Es kommt deshalb oft zu Durchsetzungsproblemen, weil nachgelagerte Stellen zu wenig informiert werden und sich möglicherweise übergangen fühlen. Daraus können sich Identifikationsprobleme mit dem Unternehmen und dessen Strategie ergeben. Bei einer reinen „Bottom-Up-Planung“ wäre zwar der Partizipationscharakter gewahrt, jedoch könnte sich das Problem der mangelnden Qualifikation des Personals unterer Hierarchiestufen ergeben.28

[...]


1 Vgl. Kolks, U.: Strategieimplementierung - ein anwenderorientiertes Konzept (1990), S.1

2 Hammer, M.: Beyond reengineering: how the prozess-centered organization is changing our work and our lives, New York 1996, S.103

3 Kiechel, W.: Corporate Strategists Under Fire, Fortune, Dec.27, 1982, S.38

4 Jenner, T.: Strategieforschung zwischen Content und Process. In: WISU, 03 (2003), S.342

5 Im Folgenden werden aufgrund einer besseren Lesbarkeit ausschließlich maskuline Formen verwendet, obwohl stets Männer und Frauen gemeint sind.

6 Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 4. Auflage 1996, S.122

7 „strategos“ bedeutet „Führen im militärischen Sinn“

8 „Strataegeo“ setzt sich aus den beiden Wortteilen „stratos“ (übergeordnet; umfassend) und „igo“ (tun, handeln) zusammen

9 Vgl. Raps, A.: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung (2003), S.10

10 Vgl. ebd., S.12

11 Vgl. ebd., S.10-14

12 Vgl. Schmid, S.; Kutschker, M.: Zentrale Grundbegriffe des Strategischen Managements In: Wisu 10 (2002), S.1238

13 Vgl. Raps, A.: Erfolgsfaktoren..., a.a.O., S. 27

14 Bresser, R.K.F.: Strategische Managementtheorie (1998), S.519

15 Vgl. Raps, A: Erfolgsfaktoren...,a.a.O., S.28

16 Vgl. Weseloh, C.: Strategieprozessmodelle. URL: http://www.agric-econ.uni- kiel.de/Abteilungen/agrarunternehmenslehre/strategieprozess.pdf

17 Abb. nach: Dowling, M.: Strategieimplementierung - Vorlesung am 21.11.2005, URL: www.wiwi.uni-regensburg.de/dowling/files/sm/WS05-06/STR21.11.05.pdf (22.06.2006)

18 Vgl. Kolks, U.: a.a.O., S.87

19 Vgl. ebd., S.1

20 Vgl. Boehme, M.: Implementierung von Managementkonzepten (1998), S.39

21 Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T.: Strategische Unternehmensführung (2004), S.401

22 Vgl. Kolks, U.: a.a.O., S.79

23 Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen (2001), S.251-253

24 Vgl. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation (1995), S. 72

25 Vgl. Raps, A: Erfolgsfaktoren..., a.a.O., S.79

26 Vgl. Leitner, K.-H.: Perspektiven virtueller Unternehmen in Österreich. URL: http://systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/16.pdf (15.06.2006)

27 Vgl. Hönicke, T.: Planungsprozess - Kostenstellenplanung als Teilaspekt des Planungsprozesses URL: www.pas-gmbh.com/biblio/artikl02/planung.htm (05.07.2006)

28 Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Unternehmenskommunikation (1992), S.99-101

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