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Soft Skills als Erfolgsfaktor in internationalen IT-Projekten mit unterschiedlichen kulturellen Einflussfaktoren

Diplomarbeit 2006 74 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1 Internationales IT-Projekt
2.1.1 Projekt
2.1.2 Internationales IT-Projekt
2.1.3 Arten internationaler IT-Projekte
2.2 Internationales IT-Projektmanagement
2.2.1 Management
2.2.2 IT-Projektmanagement
2.2.3 Internationales Projektmanagement
2.3 Soft Skills
2.3.1 Definition
2.3.2 Handlungskompetenzmodell
2.4 Emotionale Intelligenz
2.5 Kultur
2.5.1 Definition
2.5.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.5.3 Interkulturelle Kompetenz

3. Problemfelder internationaler Projekte
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Politisch
3.1.2 Rechtlich
3.1.3 Vertraglich
3.1.4 Finanztechnisch
3.2 Geografische Probleme
3.2.1 Räumliche Distanzen
3.2.2 Zeitzonen
3.3 Sprachliche Probleme
3.4 Kulturelle Probleme
3.4.1 Bedeutung kultureller Unterschiede
3.4.2 Werte und Normen
3.4.2.1 Religion
3.4.2.2 Nationalverhalten
3.4.2.3 Sozialverhalten
3.4.2.4 Bildungsniveau
3.4.2.5 Zeitverständnis
3.4.3 Unternehmens- und Projektkultur
3.4.4 Konfliktentstehung
3.4.4.1 Verhalten
3.4.4.2 Vorurteile und Stereotypen
3.4.4.3 Missverständnisse
3.4.4.4 Misstrauen
3.5 Analyse unterschiedlicher Kulturkreise
3.5.1 Analyse nach Hofstede
3.5.2 Vergleich Deutschland / USA / China

4. Einsatzmöglichkeiten von Soft Skills in internationalen Projekten
4.1 Interkulturelle Mitarbeiterführung
4.1.1 Planungsfähigkeit
4.1.1.1 Allgemein
4.1.1.2 Kulturelle Teamanalyse
4.1.1.3 Projektumfeldanalyse
4.1.2 Führungsstile
4.1.3 Delegationsfähigkeit
4.1.4 Menschenkenntnis / Einfühlungsvermögen
4.1.5 Motivationsfähigkeit
4.1.6 Konfliktfähigkeit
4.1.6.1 Konflikterkennung
4.1.6.2 Möglichkeiten der Konfliktlösung
4.1.6.3 Konfliktvermeidung
4.1.6.4 Empfehlungen
4.2 Interkulturelle Kommunikation
4.2.1 Kommunikationsprozess
4.2.2 Kommunikationsmittel
4.2.3 Kommunikationsarten
4.2.3.1 Unterscheidung
4.2.3.2 Verbale Kommunikation
4.2.3.3 Nonverbale Kommunikation
4.2.4 Erfolgreiche interkulturelle Kommunikation
4.2.4.1 Vermeidung falscher Verhaltensweisen
4.2.4.2 Regeln für erfolgreiche Kommunikation
4.3 Teamfähigkeit
4.3.1 Allgemein
4.3.2 Flexibilität / Belastbarkeit
4.3.3 Selbstmotivation
4.3.4 Zeit- und Selbstmanagement
4.4 Einfluss von Soft Skills auf den Projekterfolg
4.5 Empfehlungen
4.5.1 Projektleiter
4.5.2 Team
4.5.3 Geschäftsführung / Auftraggeber

5. Fazit und Ausblick

Anhang

A Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Projektziele

Abbildung 2: Handlungskompetenzmodell

Abbildung 3: Elemente des Kulturbegriffs

Abbildung 4: Zeitzonen weltweit

Abbildung 5: Überlappung von Arbeitszeiten aus der Sicht von Deutschland

Abbildung 6: Stereotyp und Bevölkerung

Abbildung 7: Netzdiagramm der Kulturdimensionen und deren Ausprägungen

Abbildung 8: Führungsstile

Abbildung 9: Aspekte eines internationalen Konfliktmanagements

Abbildung 10: Kommunikationsprozess

Abbildung 11: Kommunikationsmittel in Projekten

Abbildung 12: Kommunikationsebenen

Abbildung 13: Erweitertes Handlungskompetenzmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Soft Skills 7

Tabelle 2: Kriterien der Kulturdimensionen und ihrer möglichen Ausprägungen 13

Tabelle 3: Ausprägungen der Kulturdimensionen versch. Länder

Tabelle 4: Kulturvergleich zwischen USA / Deutschland / China

Tabelle 5: Führungsstilpräferenzen nach Nationen

Tabelle 6: Verhaltensmuster unterschiedlicher Kulturen bei Konflikten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

In der heutigen Zeit agieren Unternehmen nicht mehr nur auf lokalen Märkten. Durch die Globalisierung der Märkte nutzen Unternehmen den Weltmarkt, um Roh- bzw. Hilfsstoffe zu beschaffen und Produkte sowie Dienstleistungen zu vertreiben. Dabei müssen sich die Unternehmen den ständigen Veränderungen der globalen Umgebung anpassen. Dies kann z.B. die Einführung eines neuen ERP Systems an allen Standorten eines Unternehmens in verschiedenen Ländern sein. Zur Durchführung solcher Vorhaben hat sich das internationale Projektmanagement durchgesetzt.

Christian Morgenstern (dt. Schriftsteller, 1871 - 1914) sagte bereits: „Einander kennen lernen heißt lernen, wie fremd man einander ist“. Die Wichtigkeit dieser Aussage dürfte Projektleitern, die bereits internationale Projekterfahrung besitzen, bekannt sein. Internationales Projektmanagement bedeutet mehr als sich nur in einer gemeinsamen Sprache und über eine große Distanz hinweg zu verständigen. Die Durchführung internationaler Projekte ist auch heutzutage, trotz moderner Kommunikationsmittel wie E-Mail, Videokonferenzen und Internet, problematisch, da die räumliche Distanz nicht das einzige Problem darstellt.

Ein wichtiges Merkmal für den Projekterfolg in internationalen Projekten ist die erfolgreiche Zusammenarbeit des Projektteams. Bereits in nationalen Projekten müssen fachfremde Teammitglieder miteinander kommunizieren, was zu Missverständnissen und Konflikten führen kann. Im internationalen Umfeld ist diese Gefahr noch größer, da nun Beteiligte aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Sie zeigen z.B. Sprach-, Verhaltens- und Denkunterschiede aufgrund unterschiedlicher Sprachen, Werte und Normen auf. Bei sehr großen Entfernungen findet zudem häufig nur eine unzureichende Kommunikation zwischen den verteilten Projektteams statt, da Treffen aufgrund der Entfernung nur selten durchgeführt werden können oder die Absprache wegen unterschiedlicher Zeitzonen nur sehr selten erfolgt.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, wie solche Probleme in internationalen IT- Projekten vermieden oder verringert werden können. Für die Zusammenarbeit und Führung internationaler Projektteams sind vor allem die so genannten Soft Skills von großer Bedeutung. Im Verlaufe dieser Arbeit soll gezeigt werden, ob und wie Soft Skills in internationalen IT-Projekten eingesetzt werden können und wie sie den Projekterfolg beeinflussen. Zusätzlich werden die kulturellen Einflussfaktoren berücksichtigt und dar- gestellt, wie sie die Wirkung der Soft Skills beeinflussen. Abschließend werden Empfehlungen gegeben, welche Soft Skills der Projektbeteiligten für den Projekterfolg maßgebend sind.

1.3 Vorgehensweise

Nachdem im ersten Kapitel ein Überblick über die Ausgangslage und Ziele dieser Arbeit gegeben wurde, folgen im zweiten Kapitel allgemeine Grundlagen, die für das Verständnis dieser Arbeit erforderlich sind. Dabei werden zunächst Begriffe wie internationales IT-Projekt, internationales IT-Projektmanagement, Soft Skills, emotionale Intelligenz und Kultur definiert. Anschließend werden die interkulturelle Kompetenz und die Kulturdimensionen nach Hofstede erläutert.

Das dritte Kapitel zeigt die Problemfelder internationaler Projekte auf. Dazu werden im ersten Schritt die rechtlichen, politischen, vertraglichen und finanztechnischen Rahmenbedingungen dargestellt. Danach werden die geografischen, sprachlichen und kulturellen Probleme detailliert erläutert. Zum Abschluss des dritten Kapitels werden unterschiedliche Kulturkreise analysiert und speziell die Länder Deutschland, China und die USA verglichen.

Das vierte Kapitel zeigt die Einsatzmöglichkeiten von Soft Skills in internationalen Projekten auf. Dabei sollen besonders die kulturellen Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Die Kapitel 4.1-4.3 stellen die Soft Skills, die für die interkulturelle Mitarbeiterführung, Kommunikation und Zusammenarbeit erforderlich sind, dar. Danach wird analysiert, ob und wie Soft Skills den Projekterfolg beeinflussen können. Abgerundet wird das Kapitel, indem Empfehlungen für Projektleiter, Teammitglieder und Auftraggeber abgegeben werden. Das fünfte Kapitel fasst die erarbeiteten Ergebnisse kritisch zusammen und gibt einen Ausblick auf die künftige Entwicklung des Projektmanagements im Hinblick auf die erläuterten Soft Skills.

2. Grundlagen

2.1 Internationales IT-Projekt

2.1.1 Projekt

Der Begriff Projekt wird in Deutschland durch die DIN 69901 definiert. Ein Projekt ist somit „…ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aller Bedingungen gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“1 Das amerikanische Project Management Institute (PMI) hingegen definiert den Begriff als „a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service“2. Somit kann gesagt werden, dass der Begriff international ähnlich definiert wird.

2.1.2 Internationales IT-Projekt

Ein IT-Projekt ist aus der Sicht eines Kunden ein Projekt, das inhaltlich durch die enge Verzahnung mit Software bzw. Informationstechnologie gekennzeichnet ist.3 Wird ein IT-Projekt länder-/kulturübergreifend durchgeführt, d.h. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen müssen miteinander zusammenarbeiten, so handelt es sich um ein internationales IT-Projekt.4

2.1.3 Arten internationaler IT-Projekte

Es wird zwischen zwei verschiedenen Arten von Projekten unterschieden. Zum einen kann ein Projekt intern durchgeführt werden oder zum anderen extern.5 Beide Arten von Projekten können auch als Mischform in einem Projekt zusammengefasst sein.6 Bei einem internen Projekt ist der Auftraggeber das eigene Unternehmen und entscheidet, ob und wie ein Projekt international durchgeführt wird. Das kann z.B. die Implementierung einer selbst entwickelten Software an verschiedenen Standorten in mehreren Ländern oder die Konsolidierung7 mehrerer dezentraler IT-Abteilungen zu einer zentralen Abteilung an einem Standort sein. Externe Projekte werden durch den externen Auftragnehmer oder auch Lieferanten definiert, d.h. dass mindestens zwei Unternehmen zusammenarbeiten. Dadurch entstehen größere Risiken als bei internen Projekten und es sollten technische, finanzielle und kaufmännische Risiken betrachtet werden.8

2.2 Internationales IT-Projektmanagement

2.2.1 Management

Der Begriff Management leitet sich ursprünglich aus dem Lateinischen „manum agere“ ab, was übersetzt „an der Hand führen“ bedeutet. Im unternehmerischen Sinn bezeichnet der Begriff „…das Sicherstellen von günstigen Rahmenbedingungen unter gegebenen Verhältnissen zur Beschaffung und Steuerung des Einsatzes von Ressourcen.“9

Weiter kann Management als Funktion oder Institution differenziert werden:

- Funktional: Gesamtheit der Aufgaben zur Führung und Verwaltung von Organisationen
- Institutionell: Bezeichnung einer Personengruppe mit hauptsächlich organisatorischer bzw. leitender Tätigkeit.10

2.2.2 IT-Projektmanagement

Unter dem Begriff IT-Projektmanagement versteht man das erforderliche Management, um ein IT-Projekt erfolgreich abzuschließen.11 Die DIN 69901 definiert Projekt- management folgendermaßen: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung sowohl aller Projekte, als auch eines einzelnen Projektes.“12 Das IT-Projektmanagement ist das Projektmanagement eines IT-Projektes. Das PMI definiert auch hier den Begriff folgendermaßen: „Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“13 Auch hier kann man erkennen, dass unter dem Begriff etwas Ähnliches verstanden wird. Zum Projektmanagement gehören außerdem die folgenden Komponenten:

Operative Ebene:
- Problemlösung, Arbeitsorganisation und Steuerung, Gestaltung psychologischer Einflüsse
- Ziel- und Inhaltsmanagement, Festlegung der Vorgehensweise, Steuerung der

Kommunikation
- Konzeptionelle Ebene
- Festlegung der Organisation
- Bereithaltung des Vorgehensrahmen, sowie der Methoden und Instrumente14

Die Ziele des IT Projektmanagements sind die sach-, termin- und kostengerechte Durchführung eines Projektes. Da diese Ziele abhängig voneinander sind, stehen sie häufig im Konflikt zueinander. Der Versuch ein Ziel zu manipulieren bzw. zu ändern, beeinflusst automatisch die anderen Ziele. Deshalb spricht man auch von dem magischen Dreieck des IT-Projektmanagements (siehe Abbildung 1). Viele Projekte scheitern an der Erreichung dieser drei Ziele, so dass sie beispielsweise teurer und/oder später als geplant fertig werden und/oder nicht dem Sachziel entsprechen.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Projektziele16

2.2.3 Internationales Projektmanagement

Die Definition für Projektmanagement kann auch für internationales Projektmanagement angewendet werden. Die Bedeutung des Begriffs Internationales Projektmanagement ist allerdings umfassender, da es in einem interkulturellen Umfeld durchgeführt werden muss und somit Mitarbeiter mehrerer Kulturen direkt oder indirekt beteiligt sind.17 Durch diese Erweiterung wird das internationale Projektmanagement deutlich erschwert.

Eine genauere Definition dieses Begriffs findet man in der Literatur bei H.-J. Herten.18 Laut Herten zeichnet sich internationales Projektmanagement durch die grenzüberschreitende Orientierung bei der Durchführung eines Projektes aus. Dadurch bedingt muss es an die fremdartigen und untereinander heterogenen Rahmenbedingungen anpassbar sein. Somit ist internationales Projektmanagement die Planung, Steuerung und Überwachung eines Projektes, unabhängig von der geografischen Lage der Standorte mit immer unterschiedlichen Umwelteinflüssen.19

2.3 Soft Skills

2.3.1 Definition

Der Begriff Soft Skills ist empirisch und theoretisch nicht eindeutig fundiert und lässt damit einen großen Spielraum für willkürliche Auslegung und Interpretation.20 Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit der Begriff folgendermaßen definiert: Für jeden Beruf werden bestimmte Skills (engl. Begriff für Fähigkeiten) benötigt. Diese lassen sich in zwei Arten unterteilen. Zum einen wird das fachliche Wissen, auch Hard Skills genannt, benötigt, um die Aufgabe im Unternehmen fachlich adäquat erledigen zu können. Zum anderen besitzt jeder Mensch Soft Skills (engl. für „weiche Fähigkeiten“). Dies sind Fertigkeiten im Umgang mit anderen Menschen, sowie Eigenschaften, die mit einer Person bzw. seiner Persönlichkeit in Verbindung gebracht werden.21 Auch Techniken sich selbst und die eigene Arbeit zu organisieren gehören dazu. Soft Skills lassen sich in drei Bereiche unterteilen. Die sozialen Kompetenzen bilden den ersten Bereich, der die Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen beinhaltet. Der zweite Bereich ist durch die Methodenkompetenzen bestimmt und ist die Fähigkeit Problemstellungen strukturiert anzugehen und zu lösen, in dem bekannte Methoden angewendet werden. Dazu gehören auch Methoden sich selbst zu organisieren, motivieren und Dinge zu planen. Der dritte Bereich umschließt die Persönlichkeitskompetenz, wozu u.a. das Verhalten und Auftreten gehören.22 Die Tabelle 1 stellt die wichtigsten Soft Skills inkl. einer kurzen Beschreibung kategorisiert nach den drei Bereichen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beschreibung der Soft Skills23

Abschließend kann gesagt werden, dass Soft Skills Persönlichkeitsmerkmale sind, die in einem gewissen Umfang verändert und trainiert werden können. Ein Soft Skill ist somit eine anwendbare und erlernbare Fähigkeit.24 Das Beherrschen der Soft Skills durch den Projektleiter und den Projektbeteiligten ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektführung bzw. Zusammenarbeit und Kommunikation im Projekt (siehe auch Kapitel 4.).

2.3.2 Handlungskompetenzmodell

Die in 2.3.1 dargestellten Skills lassen sich nach Zellweger in vier Kompetenzbereiche unterteilen.25 Dazu gehören zum einen Soft Skills, die in Sozial-, Methoden- und Persönlichkeitskompetenzen unterteilt werden und zum anderen die Hard Skills (Fachkompetenzen). Die Handlungskompetenz einer Person, wie z.B. eines Projektleiters in einem Projekt, resultiert aus der Schnittmenge dieser vier Kompetenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungskompetenzmodell26

Die Abbildung 2 stellt das Handlungskompetenzmodell grafisch dar. Aus den vier auseinander liegenden Kreisen, die die einzelnen Kompetenzen darstellen, entsteht eine gemeinsame Schnittmenge, die für die Handlungskompetenz steht. Dies verdeutlicht, dass es notwendig ist fachübergreifende Fähigkeiten zu besitzen, um eine Aufgabe, wie die Durchführung eines Projektes, erledigen zu können.

2.4 Emotionale Intelligenz

In den letzten 15 Jahren wurde der Begriff der emotionalen Intelligenz geprägt, und er umfasst die Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten mit eigenen und fremden Gefühlen umzugehen.27 Ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz bedeutet, dass eine Person mit den eigenen und fremden Gefühlen klug umgehen kann. Maßgeblich sind die fünf Eigenschaften

- Selbstwahrnehmung,
- Selbststeuerung,
- Selbstmotivation,
- Empathie und
- soziale Kompetenz.28

Emotionale Intelligenz ist unabhängig von der klassischen Intelligenz. Somit kann eine Person bspw. in der Schule sehr gut sein ohne emotional intelligent zu sein.29

2.5 Kultur

2.5.1 Definition

Die Definitionen des Begriffs Kultur erstrecken sich über eine Bandbreite von Bedeutungen.30 Daher wird in dieser Arbeit die Definition von Hofstede genutzt. Laut Hofstede ist Kultur „...die mentale Programmierung der Menschen in ihrem gesell- schaftlichen Umfeld“31. Dazu gehören auch Denk- und Handlungsmuster des Menschen gegenüber Natur und Gesellschaft, welche er im Laufe seiner Sozialisation32, bewusst oder unbewusst, erwirbt. Je länger man in einer Gesellschaft lebt, umso stärker verinnerlichen Menschen diese Kultur.33 Das erleichtert das Zusammenleben, da die Interaktionspartner ähnliche Denk- und Verhaltensweisen aufzeigen. Weiter setzt sich der Begriff nach Tepestra aus den in Abbildung 3 dargestellten Elementen zusammen.34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Elemente des Kulturbegriffs35

Eine Kultur ist immer mit sozialen Systemen verbunden bzw. aus diesen entstanden. So kann sich eine Kultur sowohl über ein Land (Landeskultur), als auch über eine ethische Gruppe oder eine soziale Schicht erstrecken. Innerhalb eines Landes findet man verschiedene Subkulturen, die sich wiederum voneinander unterscheiden können. Kulturen unterscheiden sich durch ihre anders ausgeprägten Elemente, wie z.B. eine andere Sprache oder eine andere Religion. Die Unterschiede einer fremden Kultur sind für einen Menschen dabei nur schwer erkennbar, da nur ein kleiner Teil wahrnehmbar ist und sich durch entsprechende Verhaltensweisen äußert. Der größere Teil einer Kultur ist unsichtbar. Dazu gehören z.B. Werte und Normen, die das menschlichen Denken und Verhalten beeinflussen. Abschließend muss beachtet werden, dass Aussagen über Kulturen immer verallgemeinern und sich deshalb nicht auf ein Individuum übertragen lassen.

2.5.2 Kulturdimensionen nach Hofstede

Um sich auf interkulturelle Zusammenarbeit besser vorbereiten zu können, haben mehrere Wissenschaftler interkulturelle Unterschiede auf empirischer Basis untersucht. Die bekanntesten Untersuchungen dazu stammen von Geert Hofstede.36 Er befragte 117.000 IBM Mitarbeiter aus über 50 Ländern von 1968 - 1972 mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens. Nach Auswertung dieser Befragung kam er zu den fünf unterschiedlichen Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus, Unsicherheits- vermeidung, Männlichkeit und zeitliche Orientierung. Dabei handelt es sich um kulturelle Aspekte, die je nach Kultur anders ausgeprägt und somit relativ zueinander messbar sind.37

Unter der Dimension Machtdistanz versteht Hofstede die Akzeptanz von ungleicher Machtverteilung in einer Gesellschaft, in der es meist feste Hierarchien gibt. Jeder hat einen festen Platz und nimmt Ungleichheiten hin. So ordnet sich der Sohn dem Vater unter, sowie der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten. In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz werden diese Hierarchien oft in Frage gestellt. Hier sind Statussymbole nicht wichtig, sondern eher peinlich.

Die zweite Dimension stellt der Individualismus dar. Eine Person kann sich entweder an einer individuellen Person oder an einer Gruppe orientieren. Kollektivistisch geprägte Kulturen sind gruppenorientiert. Hier werden z.B. die eigenen Ziele denen der Gruppe, Familie oder des Teams untergeordnet. Die Individuen suchen den Kontakt zu einer Gruppe, um nicht ausgegrenzt zu werden. Anders sind individualistisch geprägte Gesellschaften, in denen die Menschen versuchen sich von anderen abzugrenzen und z.B. in Gruppen nicht die Meinung der Gruppe zu übernehmen, sondern zu versuchen, ihre eigene Meinung durchzusetzen, weshalb Werte wie Erfolg, Selbstverwirklichung und Freiheit bedeutsam sind.

Als dritte Dimension nennt Hofstede die Unsicherheitsvermeidung, die gering oder hoch ausfallen kann. Gesellschaften mit hoher Unsicherheitsvermeidung haben beispielsweise streng formelle und informelle Regeln, wie man sich zu verhalten hat. Dies ist häufig in Kulturen zu finden, die mit Unsicherheit nicht umgehen können. Anders sind Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung, denn hier werden neue Aufgaben häufiger als interessante Herausforderung angesehen.

Die vierte Dimension des Kulturbegriffs ist die Männlichkeit und es wird zwischen männlichen und weiblichen Kulturen unterschieden. In männlichen Kulturen spielen Erfolgsdenken, Konkurrenzorientierung, Entscheidungsgewalt und individuelle Leistungen eine wichtige Rolle. In weiblichen Kulturen hingegen sind soziales Denken, Beziehungen und Sorge um Andere wichtiger.

Die letzte Kulturdimension bezieht sich auf die zeitliche Orientierung der Kulturen. Eine Kultur kann eine Langzeit-Orientierung aufweisen, was bedeutet, dass die Menschen ihr Handeln auf langfristige Ziele und Perspektiven ausrichten. Wenn eine Kultur kurzfristig orientiert ist, richtet sie ihr Handeln an der Gegenwart aus, während die Zukunft kaum eine Rolle spielt.38

Die Tabelle 2 stellt die Kriterien der fünf Kulturdimensionen und ihre möglichen Ausprägungen genauer dar. Hofstede kommt abschließend zu dem Fazit, dass Management nicht überall auf der Welt gleich durchgeführt werden kann und es somit kulturabhängige Aktivitäten sind, wodurch ein optimales Management von der Kultur der Gesellschaft abhängig ist.39

Hofstedes Untersuchungen basieren auf der bisher umfassendsten kulturvergleichenden statistischen Studie. Dennoch sind die Untersuchungen kritisch zu betrachten. Die Studie beschränkt sich auf den IBM-Konzern, wodurch sie zum einen nicht repräsentativ ist und zum anderen die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Ergebnisse nicht bekannt sind, da IBM 1970 bereits eine eigene Unternehmenskultur hatte, von der die Mitarbeiter mehr oder wenig geprägt wurden.40

Auch ist die Analyse ganzer Staaten als Kulturkreis kritisch zu betrachten, da es innerhalb eines Landes stark heterogene Kulturen geben kann, wie z.B. in der Schweiz. Der letzte Kritikpunkt basiert auf dem Alter der Studie. Viele Kulturen haben sich in den letzten 30 Jahren stark gewandelt, so dass die Ergebnisse veraltet sein können.41 Abgesehen von den genannten Kritikpunkten muss auch bedacht werden, dass der Schluss von einer Stichprobe auf ein Individuum nicht zulässig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kriterien der Kulturdimensionen und ihrer möglichen Ausprägungen42

2.5.3 Interkulturelle Kompetenz

Der Begriff der interkulturellen Kompetenz ist nicht klar definiert43. Lt. Herbrand umfasst der Begriff die Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit mit Menschen aus verschiedenen Kulturen. Er ist der Meinung, dass interkulturelle Kompetenz in drei zueinander abhängigen Dimensionen ausgedrückt werden kann. Dazu gehört die

1. kognitive,
2. affektive und
3. kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension.44

Die erste kognitive Dimension bedeutet interkulturelles Wissen über die Gemeinsam- keiten und Unterschiede zwischen Kulturen zu besitzen, um andere Kulturen besser zu verstehen.

Durch die interkulturelle Sensibilität wird die zweite affektive Dimension beschrieben. Sie erfordert die Bereitschaft zur Toleranz, Empathie, Offenheit und Geduld. Durch interkulturelle Sensibilität erwirbt man die Fähigkeit in interkulturellen Situationen evtl. auftretende Probleme als solche zu erkennen.

Die letzte kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension beschäftigt sich mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten, um mit Menschen anderer Kulturen interagieren zu können und um Probleme, die aus kulturellen Differenzen entstehen, bewältigen zu können bzw. komplett zu vermeiden. Daraus ergibt sich eine interkulturelle Handlungskompetenz.45

Weiter sagt Herbrand, dass alle Überlegungen zum Begriff der interkulturellen Kompetenz voraussetzen, dass eine Kultur erlernbar ist und der Mensch „...nach der primären Sozialisation in der eigenen Kultur zur sekundären Aneignung einer anderen Kultur in der Lage ist.“46

3. Problemfelder internationaler Projekte

3.1 Rahmenbedingungen

Im Gegensatz zu nationalen Projekten gelten für internationale Projekte unterschiedliche Rahmenbedingungen, da sie in unterschiedlichen Ländern durchgeführt werden. Diese müssen schon bei der Planung berücksichtigt werden, da sie den Verlauf eines Projektes erheblich beeinflussen können.47 Im Folgenden werden die politischen, rechtlichen, vertraglichen und finanztechnischen Rahmenbedingungen auf die es zu achten gilt genauer erläutert und es wird dargestellt, aus welchen Gründen die Rahmenbedingungen in internationalen Projekten problematischer sind.

3.1.1 Politisch

Aufgrund der Tatsache, dass internationale Projekte sich meist über mehr als zwei Nationen erstrecken, müssen die nationalen politischen Unterschiede berücksichtigt werden.

Es kann passieren, dass lokalpolitische Entscheidungen sich auf Teile des Projekts an allen oder einigen Standorten auswirken und somit das Projekt beeinflussen. Wenn das Projekt auch von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird, wäre es vorstellbar, dass örtliche Meinungsführer den Projekterfolg zeitlich gefährden, in dem sie zu politischen Streiks aufrufen.48

Dies zeigt, dass es im internationalen Projektmanagement kaum möglich ist die politischen Einflussfaktoren vorherzusehen oder Einfluss auf sie zu nehmen. Die einzige Möglichkeit besteht in der Aufnahme dieser möglichen Faktoren in die Risikoanalyse eines Projektes vom Projektleiter.49

3.1.2 Rechtlich

In jedem Staat herrscht eine vom Projekt nicht beeinflussbare Rechtsordnung, die aus der Gesamtheit aller positiven Rechtsnormen und den gewohnheitsrechtlichen Regelungen besteht. Die Bestandteile des positiven Rechts sind Gesetze, Verordnungen, Verfügungen, Satzungen, Gerichtsurteile und Verträge.50 Somit gelten nationale Gesetzestexte, wie das deutsche Handelsgesetzbuch, nicht mehr im Ausland und bieten deshalb keinen Schutz.

Es gibt allerdings durchaus Nationen deren Rechtsordnungen sich ähneln, weil sie bspw. historisch gewachsen sind. In der europäischen Gemeinschaft findet man den romanischen Rechtskreis, zu dem die heutigen Länder Frankreich, Italien, Spanien und Portugal gehören. Deutschland gehört, wie auch die Niederlande, zum germanischen Rechtskreis. Die osteuropäischen Länder sind in ihrer Rechtstradition historisch anders geprägt. Nach dem zweiten Weltkrieg werden diese stark von der marxistischleninistischen Ideologie beeinflusst. Derzeit entwickeln sich diese europäischen Länder weiter und sind teilweise in die EU aufgenommen. Japan hingegen hat eine Rechtstradition, die teilweise der Deutschen ähnelt.51

Aus der Vielzahl unterschiedlicher Rechtsordnungen können sich mehrere Probleme in Projekten ergeben. Z.B. ist die Einführung eines ERP-Systems in einem amerikanischen Unternehmen, welches in Deutschland eine Tochtergesellschaft hat, problematischer als die Einführung an nur einem Standort, da die nationalen Gesetze eingehalten werden müssen. Ein kritischer Bereich ist dabei der Personalbereich. Er unterliegt in Deutschland strengeren Gesetzen, die eingehalten und im System abgebildet werden müssen. Wenn nun ein Projektleiter der amerikanischen Muttergesellschaft die Auflagen und Gesetze des deutschen Rechts nicht beachtet oder sie möglicherweise nicht kennt, kann das Projekt in der Form nicht durchgeführt werden, da sonst gegen das Gesetz verstoßen würde und dies strafrechtliche Konsequenzen für z.B. den Projektleiter hätte. Darum muss er im Vorfeld diese möglichen Rechtsverletzungen erkennen und das Projekt entsprechend planen.

Allerdings unterscheiden sich verschiedene Nationen nicht nur durch ihre Rechtsordnungen, sondern auch durch ihr Rechtsbewusstsein. In Staaten wie den USA oder Deutschland wird bspw. ein unterschriebener Vertrag als unverletzlich angesehen. Im asiatischen Raum allerdings wird dem „persönlichen Wort“ eine größere Bedeutung zugemessen als dem schriftlich fixierten Vertrag. Dies gilt auch für arabische Länder. In diesen Ländern wird bereits die mündliche Zusicherung von den Geschäftspartnern als bindend betrachtet und die schriftliche Fixierung ist nur noch pro forma. Somit entstehen Verpflichtungen in diesen Nationen in erster Linie über die gemachten Zusagen, wobei jedoch meist Situationsänderungen flexibel berücksichtigt werden.52

[...]


1 DIN (Hrsg.) (1987), S. 1.

2 Duncan et al. (1996), S. 4.

3 Vgl. Heilmann et al. (2003), S. 5. und Müller (2004), http://se.inf.ethz.ch.

4 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 99f.

5 Vgl. ebd., S. 100f.

6 Vgl. ebd., S. 104.

7 Konsolidierung bedeutet in diesem Zusammenhang das Zusammenführen der Abteilungen.

8 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 99f.

9 Kessler (2004), S. 10.

10 Vgl. Meier (2004), S. 1.

11 Vgl. Kessler (2004), S. 10.

12 DIN (Hrsg.) (1987), S. 1.

13 Duncan et al. (1996), S. 46.

14 Vgl. Kessler (2004), S. 10f.

15 Vgl. Kitz (2004), S. 32.

16 In Anlehnung an: Kiesel (2004), S. 50.

17 Vgl. Kiesel (2004), S. 8.

18 Vgl. Herten (1988), S. 23.

19 Vgl. ebd.

20 Vgl. Huck-Schade (2003), 16.

21 Vgl. Schiffer / v.d. Linde (2002), S. 13.

22 Vgl. Zellweger (2004), S. 14.

23 In Anlehnung an: Zellweger (2004), S. 17ff.

24 Vgl. Schiffer / v.d. Linde (2002), S. 14.

25 Vgl. Zellweger (2004), S. 14.

26 In Anlehnung an: ebd., S. 15.

27 Vgl. Huck-Schade (2003), S. 18.

28 Vgl. Goleman (2004), S.53ff.

29 Vgl. ebd., S. 74.

30 Vgl. Horn (2005), S. 22.

31 Hofstede (2001), S. 4.

32 Sozialisation bezeichnet die Entwicklung der Persönlichkeit augrund ihrer Interaktion mit der Umwelt.

33 Vgl. Hofstede (2001), S. 5f.

34 Vgl. Tepestra (1992), S. 83.

35 In Anlehnung an: ebd.

36 Vgl. Meier (2004), S. 112.

37 Vgl. Hofstede (Hrsg.) (2005a), http://www.geert-hofstede.com.

38 Vgl. Hoffmann et al. (2004), S. 29.

39 Vgl. Hofstede (Hrsg.) (2005a), http://www.geert-hofstede.com.

40 Vgl. Kiesel (2004), S. 43.

41 Vgl. Meier (2004), S. 118f.

42 In Anlehnung an: Hofstede (1997), S. 28ff., Kiesel (2004), S. 37ff.

43 Vgl. Huck-Schade (2003), S. 18.

44 Vgl. Herbrand (2002), S. 33.

45 Vgl. ebd., S.34.

46 ebd.

47 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 143.

48 Vgl. Hoffmann et al. (2004), S. 66.

49 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 143f.

50 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 144.

51 Vgl. ebd., S. 145.

52 Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 145f.

Details

Seiten
74
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640544813
ISBN (Buch)
9783640544530
Dateigröße
806 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v144315
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Soft Skills IT internationales Projektmanagement Kultur kulturelle Einflussfaktoren Erfolgsfaktoren Projekte EQ

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Titel: Soft Skills als Erfolgsfaktor in internationalen IT-Projekten mit unterschiedlichen kulturellen Einflussfaktoren