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Beschaffungscontrolling. Strategische Instrumente und Analyseverfahren

Studienarbeit 2009 35 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Auf gaben des Controlling
2.1.1 Informationsversorgung
2.1.2 Adaptionsaufgabe
2.1.3 Koordinationsaufgabe
2.1.4 Auf gabenverteilung strategisches und operatives Controlling

3. Beschaffung
3.1 Ziele der Beschaffung
3.1.1 Funktion der Beschaffung
3.1.2 Kostenanteile der Beschaffung

4. Beschaffungscontrolling
4.1 Funktionen des Beschaffungscontrollings
4.1.1 Strategische Funktionen
4.1.2 Operative Funktionen
4.1.2.1 Planungsfunktion
4.1.2.2 Die Analytische Funktion
4.1.2.3 Die Informations-Funktion
4.1.2.4 Die Koordinationsfunktion

5. Instrumente des Beschaffungscontrollings
5.1 Strategische Instrumente
5.1.1 Target Costing
5.1.2 Benchmarking
5.1.3 Balanced Scorecard
5.1.4 Eigenfertigung oder Fremdbezug
5.2 Analyseverfahren
5.2.1 ABC-Analyse
5.2.2 XYZ-Analyse
5.2.3 Wertanalyse
5.2.4 Optimale Bestellmenge

6. Zusammenfassung und Ausblick

1. Einleitung

Betrachtet man die Abteilungen des Controllings in einem Unternehmen genauer, wird man sehr leicht feststellen können, dass Abteilungen, wie Vertrieb oder Produktion, sich auf einem weit aus höherem Stand befinden wie die der Bereich der Beschaffung. Auf das bisher ungenutzte Potential, welches im Einkauf liegt, greifen immer mehr Unternehmen zurück um die Kosten für den Einkauf zu optimieren, 1 da Materialkosten und die damit verbunden Beschaffungskosten den größten Kostenblock eines Industrieunternehmens bilden. Dieser Faktor wird eine immer größere Rolle spielen, da Unternehmen sich mehr auf die Spezialisierung ihrer Kernbereiche konzentrieren und somit ihre eigene Wertschöpfung mehr in den Hintergrund stellen womit sich auch der Anteil an zugekauften Erzeugnissen erhöhen wird.

Die folgenden Punkte sollen Ihnen Aufschluss über das Beschaffungscontrolling geben, was es bedeutet und wie es im Unternehmen angewendet wird.

2. Controlling

2.1 Aufgaben des Controllings

Die Aufgabe des Controllings bestehen in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Durchführung von Planung, Kontrolle und der Steuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling Skript, Prof. Dr. Jórasz, WS 08/09 S.7

Alle Aufgaben, wie man hier erkennen kann, ergänzen sich gegenseitig und gehen ineinander über. Diese Aufgaben des Controllings dürfen keinesfalls kurzfristig angesetzt werden, da externe Einflüsse jederzeit und unerwartet auftreten können. Um den Unternehmenserfolg zu stabilisieren und auszubauen, kann nur ein langfristiger Einsatz dieses Führungsinstrumentes eine positive Unternehmensentwicklung gewährleisten.

2.1.1 Informationsversorgung

In Anbetracht der momentanen Turbulenzen am Finanzmarkt und den daraus resultierenden Auswirkung auf viele weitere Teilbereiche der Wirtschaft ist es nicht möglich genau Prognosen auf Entwicklungen zu geben. Von daher ist in die Informationsversorgung das Kernstück einer jeder Controllingabteilung. Der Controller hat die Aufgabe nötige Informationen an Entscheidungsträger zur Steuerung eines Unternehmens rechtzeitig, in der notwendigen Verdichtung und problemadäquat zu liefern, um so schnellstmöglich auf Veränderungen im Markt reagieren zu können.

2.1.2 Adaptionsaufgabe

Das Controlling muss auch darauf achten, dass nicht nur gegenwärtige Erwartungen der Unternehmensführung, nämlich Gewinn, erreicht wird, sondern auch der Engstirnigkeit vorbeugen und auf Erfolgspotentiale hinweisen, die man zukünftig erwirtschaften kann. Es ist im „Managerdenken“ oft kein Spielraum vorhanden, der Wahl- oder Alternativmöglichkeiten zulässt, da im Focus der Betrachter überwiegend Umsatz- und Gewinnzahlen stehen. Diese Denkweise versucht nun das Controlling zu beeinflussen, potentielle Informationen zur Verfügung zu stellen, die „veralteten“ Erfahrungen zu überarbeiten und dadurch den Erfahrungshorizont anzupassen und zu erweitern, damit das Unternehmen flexibel und zukunftsorientiert arbeitet.

2.1.3 Koordinationsaufgabe

Die Koordinationsaufgabe übernimmt die Abstimmung verschiedener Aspekte aufeinander, die Verbesserung des Zusammenwirkens um entstehende Probleme transparent zu machen und die Entscheidungsfindung zu vereinfachen. Der Aufwand der Koordination ist abhängig von mehreren Faktoren wie, Größe des Unternehmens, die Intensität der Problematik uvm.

2.1.4 Aufgabenverteilung strategisches und operatives Controlling

Die jeweiligen strategischen und operativen Aufgaben kann das gesamte Controlling-System nur unter der Bedingung realisieren, dass die Funktionen, Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung gleichzeitig und zusammenhängend berücksichtigt werden. 2 Beide Instrumente sind auf die Planung und deren Kontrolle bedacht, wodurch man hilfreiche Informationen für sein Unternehmen gewinnen kann. Das strategische Controlling behandelt verstärkt die Umwelt des Unternehmens, das operative errechnet den Gewinn durch die Soll-Ist-Abweichung, wobei die Erkenntnisse hierfür auf Erfahrungen aus der Vorperiode liegen.

3. Beschaffung

3.1 Ziele der Beschaffung

Wenn man die Ziele der Beschaffung betrachtet, muss man zuerst auf die eigentlichen Unternehmensziele achten und kann daraus die Ziele der Beschaffung ableiten. Allerdings kann man sagen, dass man zwei Hauptziele aus dem Unternehmensziele für die Beschaffung direkt erkennen kann. Die Versorgungssicherheit lässt sich hierbei anführen. Die Beschaffung versucht regelmäßig die benötigten Inputfaktoren zur Sicherung der Produktion und der Produktqualität anzuliefern. Zu dem genannten Sachziel kommt noch das Formalziel, welches darauf abzielt die Wirtschaftlichkeit zu Erhöhen. Dies wird durch Optimierung der Beschaffungskosten, der Lieferbereitschaft und der beschaffungsseitigen Liquiditätswirkung sowie der Automatisierung und der Sicherung der Beschaffungsmarktposition angestrebt.

Jedoch kann es bei den beiden genannten Zielen zu einem Konflikt zwischen der Sicherung der qualitativen Materialversorgung und der Optimierung der Beschaffungskosten.

Es stehen auch immer Nebenziele den Hauptzielen gegenüber, welches jedes Unternehmen in ihrer Strategieplanung differenziert gewichtet.

3.1.1 Funktionen der Beschaffung

Die Beschaffung behandelt alle Transaktionsprozesse, welche zwischen dem Lieferant und dem Empfänger, anfallen. Darunter versteht man die Bereitstellung der Einkaufgüter und alle damit verbundenen Funktionen, welche mit der Bereitstellung einhergehen. Unter diesen sind Disposition, Marktentnahme, Annahme und Kontrolle zu verstehen. Man kann daher allgemein sagen, dass die Beschaffungsobjekte in der benötigten Qualität, zum derzeit auf dem Markt erhältlichen günstigsten Preis, in der für die Produktion erforderlichen Menge, zum richtigen Zeitpunkt im Unternehmen vorhanden sein müssen. Dabei ist allerdings auch auf die anfallenden Beschaffungskosten zu achten und diese möglichst gering zu halten.

3.1.2 Kostenanteile der Beschaffung

Abb. 2: Piontek Beschaffungscontrolling 2004 S.39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Tabelle zeigt die Anteile der Materialkosten und Kosten für Löhne und Gehälter an der Gesamtleistung von deutschen Aktiengesellschaften. Wie man unschwer erkennen kann, zeigt dies nun inwieweit anfallende Material- und sonstige Beschaffungskosten in die Selbstkosten eines produzierten Gutes eingehen. Die entscheidende Bedeutung der Beschaffung lässt sich hier leicht herauslesen. Schon geringe Einsparungen im Einkauf können sehr positive Auswirkungen auf die Selbstkosten eines Unternehmens haben.

4. Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling ist eine eigene Stelle innerhalb des Controllings eines Unternehmens, welches für den Einkauf und die Lieferantenbeziehungen verantwortlich ist. Lange wurde die Beschaffung nur als eine aus der Produktion abgeleitet Funktion gesehen und hatte keine eigene Entscheidungsgewalt, sondern hatte nur eine ausführende Funktion, wenn diese durch andere Controllingstellen Anweisungen bekam. Doch mittlerweile übernimmt dieser Bereich eine immer wichtigere Stellung, welche unübersehbar mit dem Unternehmenserfolg gekoppelt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Eigenerstellte Abbildung

4.1 Funktionen des Beschaffungscontrolling

4.1.1 Strategisches Beschaffungscontrolling

Auf Grund der ständigen Veränderungen und Weiterentwicklungen auf den Absatzmärkten, wie Erschließung neuer Märkte, Knappheitserscheinungen und der kontinuierliche Aufstieg von Entwicklungsländern, stellen Unternehmen natürlich auch Anforderungen an den Beschaffungsmarkt.

Durch diese Umweltveränderungen ist es relevant, dass für das Beschaffungscontrolling klar definierte Ziele gestellt werden, da vermehrt zu Koordinations-, Informations- und Anpassungsproblemen aufgetreten sind. Als oberste direkte Ziele des Beschaffungscontrolling werden die Koordination der Beschaffungsführung und die Sicherstellung der Informationsversorgung der Beschaffungsführung gestellt.

Das Koordinationsziel stimmt bereichsübergreifende und bereichsinterne Prozesse ab. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Die Lieferung der unternehmensrelevanten Informationen kann aber nur durch ein ausgereiftes Informationsmanagement sichergestellt. Dies darf aber nicht starr agieren, es muss sich ständig durch Such- und Lernprozesse weiterentwickeln. Der Beschaffungscontroller ist aber auf alle für ihn wichtigen Information angewiesen, welche ihm auch zugängig gemacht werden muss, um eine adäquate Informationsversorgung bereitstellen zu können. Als indirekte Ziele nennt Piontek Erfolgsziele, Liquiditätsziele, soziale und ökologische Beschaffungsziele.

4.1.2 Operative Funktion

Die Analyse der der Material- und Lieferantenstruktur steht im Vordergrund, um Mengen- und Wertplanung kostenmäßig zu steuern und zu kontrollieren. Eine effiziente Informationsbereitstellung erlaubt eine Überwachung von Zielerreichung und Zielverfehlung.3

4.1.2.1. Planungsfunktion

Die Planungsfunktion stellt das Fundament des Beschaffungscontrollings dar, da es direkt an die Budgetplanung des Unternehmens gekoppelt ist. Zum einem muss der Einkauf für die Produktion den mengenmäßigen und wertmäßigen Faktor beachten.

Die Menge der Güter die benötigt wird erhält der Controller aus Angaben des Vertriebes oder seinen Werten aus der Vorperiode. Diese Mengen sind aber nicht fix, da sich innerhalb der Produktion ständig Veränderungen ergeben. Zum einem kann man nur schätzungsweise den Absatz planen, zum anderen kann es zu technologischen Veränderungen kommen, die den Materialbedarf beeinflussen. Aber auch durch Veränderungen im Produktmix, d.h. Produktion neuer Produkte, Eliminierung vorhandener Produkte, beeinflussen die Einkaufspolitik eines Unternehmens.

Aber nicht nur der Bedarf der Produktion variiert, sondern auch die Einkaufspreise sind nicht für das Jahr fix anzusehen. So kann es durch Marktschwankungen zu erheblichen Preisbewegungen kommen. Auch nicht außer acht darf man die eigene Konkurrenz lassen. Um innerhalb des Wettbewerbs mit seinen Produkten bestehen zu können, bedarf es immer ein Augenmerk auf die Senkung seiner Kosten. So kann man neue Potentiale erschließen, günstiger Produzieren und dadurch sein Produkt auf dem Markt besser platzieren.

4.1.2.2. Kontrollfunktion

Das Beschaffungscontrolling stellt auch in seinem Bereich eine kontrollierende Funktion dar. Sie ist zum einem aktiv außerhalb des Unternehmens im Beobachten von Beschaffungsmärkten und zum anderen innerhalb des Unternehmens übernimmt diese Funktion eine analytische Funktion ein, um auf Entscheidungen und Vorgänge, die Auswirkungen auf die Kostenstruktur haben, reagieren zu können. Die Kontrolle der Beschaffungsmärkte muss regelmäßig durchgeführt werden, um auf eventuell absehbare Entwicklungen, die die eigene Planung gefährden könnt, mit geeigneten Gegenmaßnahmen gegensteuern zu können.

Unter innerbetrieblichen Entscheidungen sind Änderungen in der Produktstruktur bzw. des Produktmixes zu verstehen. Sie wirken sich auf den Materialbedarf und damit auf die Höhe der Materialkosten aus und sind somit ebenfalls zu analysieren. Aber eine Veränderungen im Personal der Abteilung des Beschaffungscontrollings ist hierbei zu beachten.

Um nicht von Kostenentwicklungen überrascht zu werden muss in monatlichen Abständen, wenn die aktuellen Zahlen des Rechnungswesens vorliegen, eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden.

4.1.2.3 Informationsfunktion

Dieses Instrument stellt dem Management die Geschehnisse im wichtigsten und schwerwiegendsten Kostenblock im Unternehmen dar, die Materialkosten. Die Informationsfunktion soll die eigene Leistungsfähigkeit aufzeigen und überprüfen, ob man das gestellt Ziel erreicht oder verfehlt. Dazu muss monatlich Bericht erstattet werden um die tatsächlichen Entwicklungen im Planungszeitraum an die einzelnen Stellen möglichst zeitnah und konkret weiter gegeben werden können. Zu der monatlichen Berichterstattung sollte aber auch noch umfassender Jahresbericht folgen, um einen Überblick über das abgelaufene Geschäftsjahr zu bekommen und für das neue Jahr mögliche Fehler zu vermeiden. Um dies aber zu erreichen, muss der Bericht sinnvoll ausgestaltet sein. Deshalb erscheint eine Klassifikation der Materialien nach ihrer Bedeutung logisch, um den Materialzugang getrennt nach Materialgruppen einzuteilen.

Allerdings steht diesem Bericht auch ein hoher Aufwand gegenüber, da man alle geplanten Werte mit den tatsächlichen Ist-Werten vergleichen muss. Des weiteren ist hierfür relevant, dass Qualitätsprobleme mit gelieferten Materialien, Terminschwierigkeiten bei der Zulieferung und damit verbundenen Probleme bei der Versorgungssicherung mit berücksichtig werden.

Aber nicht nur die Erarbeitung eines Berichtes, sondern auch muss die Informationskomponente eine detaillierte Aufgliederung erstellen, welche Ursachen für die Abweichung geplanter Verbrauchszahlen und deren genauer Zuordnung zu den Materialgruppen. Hier wird auch das Zusammenwirken (siehe Punkt 2.1) der einzelnen Funktion im Beschaffungscontrolling ersichtlich, denn hier wird die Abweichungsanalyse angewendet, wie schon im Punkt zuvor genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Piontek Beschaffungscontrolling 2004 S.24

4.1.2.4 Koordinationsfunktion

Die Koordinationsfunktion übernimmt die inhaltliche Abstimmung der einzelnen Tätigkeiten der Beschaffung. Durch die Erstellung von Terminplänen zur Koordination des Ablaufs in Planung, Kontrolle und Berichterstattung soll sichergestellt werden, dass die Durchführung der Einzelaktivitäten im Einkauf terminlich und organisatorisch abgestimmt werden. Zwischen den einzelnen Funktion sachliche, zeitliche und hierarchische Interdependenzen. Diese Interdependenzen spiegeln eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen den einzelnen Funktion des Beschaffungscontrollings dar, d.h. Funktion Kontrolle hat Einfluss auf die Funktion der Planung - letzteres hat wiederum eine Rückwirkung auf die Funktion der Kontrolle. Genauso ist dies natürlich mit der Informationsfunktion anzusehen. Abb. 5 : Eigenerstellte Abbildung Wegen des engen Zusammenhangs der Funktion ist eine Koordination der Planung, der Kontrolle, aber auch zwischen den beiden Stellen sehr wichtig. Die Koordinationsfunktion stellt aber auch den Informationsfluss zwischen den Funktionen und einzelnen Stellen im Unternehmen dar. Man muss auch beachten, dass bei einer Aufgabenteilung der Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Mitarbeiter immens zunimmt.

[...]


1 Jürgen Weber, 5 1 . J g. 2 0 0 7 , H. 3 | Co n t ro l li n g & M a n a g e me n t ZfCM

2 Vgl. Piontek Beschaffungscontrolling 2004, S.27

3 Vgl. Jung 2003 Controlling S.474

Details

Seiten
35
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783668183605
ISBN (Buch)
9783668183612
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v144095
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,7
Schlagworte
beschaffungscontrolling strategische instrumente analyseverfahren

Autor

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Titel: Beschaffungscontrolling. Strategische Instrumente und Analyseverfahren