Anreizwirkungen von Verrechnungspreisen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Executive mmary

1. Problemstellung

2. Motivation und Anreizwirkungen

3. Verrechnungspreise und dezentrale Organisationsstrukturen

4. Anreizwirkungen von Verrechnungspreisen
4.1. Marktorientierte Verrechnungspreise
4.2. Kostenorientierte Verrechnungspreise
4.3. Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise

5. hlussfolgerungen und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Motivations-Modell

Abb.2: Ablauf der Ereignisse

Executive Summary

Ungeachtet des Facettenreichtums der Ausprägungen und Gestaltungsarten von Verrechnungspreisen gibt es ein Charakteristikum, das alle Ansätze gemein haben: adäquat eingesetzt, fungieren sie als optimales Verhaltenssteuerungsinstrument, das je nach Zielsetzung unterschiedliche Anreizwirkungen hervorrufen kann. Ein Verrechnungspreis hat Auswirkungen darauf, „... what prompts people to initiate action, what influences their choice of action, and why they persist in that action over time.“¹

Verstärkt oder gar überhaupt möglich werden diese Erscheinungen durch dezentrale Organisationsstrukturen, die Entscheidungsautonomie sowie Selbstständigkeit der Divisionen forcieren. Die Bereiche agieren wie Unternehmen in Unternehmen, nutzen Synergievorteile und Handlungsfreiheiten, aber führen auch zu Kontroversen und nichtwahrheitsgemäßer Berichterstattung zu Lasten des Gesamtergebnisses. Hier sollen Verrechnungspreise Abhilfe schaffen und Anreize setzen, um das Handeln der Manager auf die Gesamtziele der Unternehmung zu richten und opportunistisches Verhalten zu dezimieren.

Marktorientierte Verrechnungspreise eignen sich aufgrund der externen Indikatoren bestens für eine objektive Ergebnisbewertung und -zurechnung und somit zur Entwicklung von Anreizen. Kritisch betrachtet wird diese Thematik aber aufgrund ihrer illusorischen Annahme von perfekten Märkten und Informationssymmetrien. Kostenorientierte Verrechnungspreise sind einfach bestimmbar, weil sie sich unkompliziert aus der internen Kostenrechnung deduzieren lassen. Der wohl bekannteste Vertreter, Hirshleifer, besagt, dass der optimale Verrechnungspreis auf Basis von Grenzkosten gebildet wird. Dies führt allerdings zum „Dilemma der pretialen Lenkung“, das bereits 1903 von Schmalenbach aufgezeigt wurde. Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise werden als Laissez-Faire-System eingesetzt, welches die Manager zu selbstständigen Verhandlungen befähigt. Während hier oft das so genannte Hold-Up-Problem und folglich Unterinvestition auftritt, lösen Edlin und Reichelstein dies und argumentieren mit „fixed-price contracts“ und „renegotiating“.

Die kritische Würdigung zeigt, dass es weder für die Bildung von Verrechnungspreisen, noch für die Entscheidung, ob eine Organisation dezentral oder zentral geführt werden soll, einen One Best Way geben kann, sondern vielmehr Spielräume für unterschiedlichste Interpretationen und subjektive Anwendungsmöglichkeiten zugelassen werden.

1. Problemstellung

Die Auseinandersetzung mit Ausgestaltungsarten von Koordinationsinstrumenten innerhalb von Unternehmungen ist keineswegs ein neuartiger Habitus, da sich bereits Anfang des 19.Jahrhunderts zahlreiche Ökonomen damit befassten. Grundsätzlich lässt sich zwischen einer zentralen Steuerung basierend auf einer Hierarchie und einer dezentralen Steuerung mit Verrechnungspreisen basierend auf Marktmechanismen unterscheiden. Schon 1937 stellte Coase fest, „that the operation of the market costs something and by forming an organisation and allowing some authority („an entrepreneur“) to direct the resources, certain marketing costs are saved.“² Hier stellt sich aber dann die Frage, warum Marktmechanismen überhaupt existieren und große Organisationen nicht tendenziell dem Markt überlegen sind? Dies begründet er wie folgt: „as a firm gets larger, there may be decreasing returns to the entrepreneur function, that is, the costs of organising additional transactions within the firm may rise and as the transactions which are organised, increase, the entrepreneur fails to ...make the best use of factors of prodcution.“³

Somit stellt sich heraus, dass es durchaus effizient ist, bei Bedarf Märkte innerhalb einer Organisation zu imitieren, was Schmalenbachs Idee von Verrechnungspreisen widerspiegelt. 1903 erwähnte er erstmals seine Theorie von innerbetrieblichem Leistungsaustausch und gab an: „an accountant asked me: what are these Verrechnungspreise? So little was known of the problem that time.“⁴ Auch Hirshleifer beschäftigte sich schon 1956 mit dieser Thematik: „the problem is an important one, because the prices which are set on internal transfers affect the level of activity within divisions, the rate of return on investment by which each division is judged, and the total profit that is achieved by the firm as a whole.“⁵

Um Verrechnungspreise als Koordinations- und Steuerungssystem und somit zur Erzielung von Anreizwirkungen einsetzen zu können, muss das Controlling in dezentralen Organisationen ein System gestalten, das Interessenskonflikte und Bereichsegoismen zwischen den Divisionen vermindert. Dabei sollen Entlohnungsregeln geschaffen werden, „die die Manager dazu veranlassen, aus Eigennutz Aktionen zu ergreifen, die von der Zentrale gewünscht werden.“⁶ Anreizsysteme können aber nicht ohne weiteres an Bereichserfolge gekoppelt werden, sondern müssen je nach Zielsetzung an die Ausgestaltung der Verrechnungspreise angepasst werden.

2. Motivation und Anreizwirkungen

Der Terminus Motivation leitet sich von „movere“, dem lateinischen Wort für „bewegen“ ab und führt dazu, dass ein Individuum bestimmte Verhaltensweisen beibehält oder abändert, verleiht dessen Handeln eine Richtung und den nötigen Enthusiasmus und ist vor allem für die Befriedigung von Bedürfnissen verantwortlich. Heckhausen sieht Motivation als „Anstreben von Zielzuständen, von Bekräftigungen“⁷, Daft / Noe beschreiben diese als „forces either within or external to a person that energize, direct and maintain behavior“.

Das wohl bekannteste Modell zur Klassifizierung von Bedürfnissen stellt Maslow mit seiner Inhaltstheorie der Bedürfnispyramide dar. Während die unteren vier Stufen als Defizitbedürfnisse bezeichnet werden und sich in physiologische, sicherheitsorientierte, soziale und wertschätzungsorientierte Wünsche gliedern lassen, handelt es sich bei den anderen um Wachstumsbedürfnisse, zu denen unter anderem die Selbstverwirklichung zählt. „Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird.“⁸

Weiters lassen sich die Auslöser für Motivation in intrinsische und extrinsische Anreize unterteilen. „Intrinsische Motivation kann einerseits als hedonische Präferenz eigennützig ... oder andererseits als prosoziale Präferenz auf das Wohlbefinden anderer Menschen gerichtet sein.“⁹ Somit steht bei ersteren die Bedürfnisbefriedigung an sich im Vordergrund, während letztere von außen, vor allem durch monetäre Anreize, herbeigeführt werden.

Folgendes Modell zeigt, dass die richtige Kombination von Motivation und Anreizen, nicht nur zu zufriedeneren Mitarbeitern, sondern auch zu höherer Gesamt-Performance führt. „Employee motivation affects productivity, and part of a manager’s job is to channel motivation toward the accomplishment of organizational goals.“¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Motivations - Modell¹¹

3. Verrechnungspreise und dezentrale Organisationsstrukturen

Der Vater der Theorie der Verrechnungspreise, Eugen Schmalenbach, referierte bereits 1903 bei seiner Antrittsvorlesung an der Universität Köln über Verrechnungspreise. Er führte an „If a business unit is small, a wideawake owner of manager can oversee the course of his business through the use of his natural understanding...“, aber er erkannte schon damals die Notwendigkeit einer Lösung der Koordinationsprobleme von internen Ressourcenallokationen, weil „if the industry becomes larger, however, these visual inspections are no longer sufficient.“¹² Schmalenbach sieht Verrechnungspreise, die häufig auch als Transferpreise oder Lenkungspreise bezeichnet werden, als „eigenartige Preise“, welche entstehen, wenn einzelne Unternehmensdivisionen in wirtschaftliche Austauschverhältnisse treten und die darauffolgenden innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen beurteilt werden.¹³

Wesentliche Voraussetzung für die Implementierung von Verrechnungspreisen ist, dass die Bereichsleiter über eine „Entscheidungsautonomie über die Wertschöpfung der in ihrem Bereich zu verantwortenden Produkten“¹⁴ verfügen. Somit wird deutlich, dass die Verwendung von Verrechnungspreisen eher von der gewählten Organisationsstruktur abhängig ist, als nur eine Funktion des Rechnungswesens zu sein. Funktionale Strukturen, von welchen Schreyögg spricht, „wenn die zweitoberste Hierarchieebene eines Stellengefüges eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorsieht und somit das gesamte System funktional prägt“¹⁵, erfüllen diese Bedingung nicht. Zentralisierte Kontrolle und stark verringerte Mitarbeitermotivation durch Arbeitsteilung bei funktionalen Organisationen führten zur Entwicklung von divisionalen Strukturen. Johnson, Scholes und Whittington beschreiben diese wie folgt: „A multidivisional structure is built up of separate divisions on the basis of products, services or geographical areas.“¹⁶ Ausgehend von Objekten werden verschiedenartige Tätigkeiten zusammengefasst, was einen hohen Autonomiegrad einzelner Divisionen und somit gesteigerte Motivation sowie eine effizientere Bearbeitung heterogener Produktpaletten zur Folge hat. Schreyögg führt an, dass jene Divisionen „Erfolgsverantwortung im Sinne eines Profit Centers“ erhalten und somit „wie Unternehmen im Unternehmen geführt werden“¹⁷ sollen. Durch die enorme Diversität der Profit Center führt diese Struktur aber auch zu etlichen Konflikten und Bereichsegoismen. Mittels Transferpreisen soll diesen Herausforderungen begegnet werden.

[...]

¹ DAFT, R. / NOE, R. (2001): S:162

² COASE, R.(1937): S.392

³ COASE, R.(1937): S.394f

⁴ SCHMALENBACH, E. (1933): S. 493

⁵ HIRSHLEIFER, J. (1956): S.172

⁶ BÖCKEM, S./LENGSFELD, S./SCHILLER, U. (2004): S.244 1

⁷ HECKHAUSEN, H. (1989): S. 133

⁸ SCHREYÖGG, G. (2006): S. 222

⁹ OSTERLOH, M. / WEIBEL, A. (2008): S. 407

¹⁰ DAFT, R./NOE, R. (2001): S.162

¹¹ vgl. DAFT, R./NOE, R. (2001): S.163

¹² SCHMALENBACH, E. (1933): S. 491

¹³ vgl. SCHMALENBACH, E: (1909) S.167, aus COENENBERG et al. (2007): S. 674

¹⁴ BRÜHL, R. (2004): S.330

¹⁵ SCHREYÖGG, G.(2003): S.129

¹⁶ JOHNSON, G. / SCHOLES, K. / WHITTINGTON, R. (2008): S.438

¹⁷ SCHREYÖGG, G. (2003): S.132