Modernes Kundenmanagement im Private Banking

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 System „FrontNet“
2.1. Ausgangssituation
2.2. Zielsetzung des Projekts „System FrontNet“
2.3. Strategische Bedeutung des Projekts System FrontNet

3 Klassisches CRM vs. Projekt System FrontNet
3.1. Customer Relationship Management (CRM)
3.2. Einschränkungen des Systems FrontNet im Bezug auf das klassische CRM
3.3. Mögliche Erweiterungen des Systems FrontNet

4 Fazit

Anhang I

Anhang II

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Credit Suisse Group gehört zum heutigen Zeitpunkt zu den weltweit führenden Finanzdienstleistungsunternehmen der Welt. Rund 48.000 Mitarbeiter agieren in über 50 Ländern des Credit Suisse Dienstleistungsnetzwerks. Die Dienstleistung erstreckt sich auf die Bereiche: Private Banking, Investment Banking und Asset Management. Daraus ergibt sich ein vielfältiger Kundenstamm bestehend aus Unternehmen, institutionellen Kunden, staatlichen Körperschaften sowie vermögenden Privatkunden. Die Geschäftspolitik der Credit Suisse ist darauf ausgerichtet, jedem Kunden einen maßgeschneidertes Lösungspaket anbieten zu können.^[1] Mit Hilfe innovativer Methoden in Kombination mit technischen Möglichkeiten hat die Credit Suisse es geschafft ein gewinnbringendes Kundenmanagement^[2] zu betreiben. Welche dieser Methoden und Techniken für das Kundenmanagement von Credit Suisse zielführend waren, und vor allem welche Rolle in diesem Zusammenhang das System „FrontNet“^[3] gespielt hat, wird in der vorliegende Fallstudie untersucht und diskutiert.

Als Informationsquelle für die Erarbeitung dieser Fallstudie dient hauptsächlich der Artikel „Modernes Kundenmanagement im Private Banking - Die CRM-Arbeitsumgebung „FrontNet“ in der Credit Suisse“ von Philipp Jansen (Credit Suisse Private Banking) und Tobias Heller (Universität St. Gallen). Alle weiteren Informationsquellen, die in dieser Fallstudie ihre Anwendung finden, werden mit Fußnoten belegt.

Nach der Einleitung wird im Kapitel 2 die Ausgangsbasis und die Zielsetzung für das System „FrontNet“ vorgestellt. Im Kapitel 3 wird ein Vergleich zwischen dem FrontNet System und dem klassischen CRM gezogen, darüber hinaus werden Anregungen für mögliche Funktionserweiterungen aufgeführt. Das letzte Kapitel 4 rundet die Arbeit mit einem Fazit ab.

2 System „FrontNet“

2.1. Ausgangssituation

Mit Hilfe der Situationsanalyse soll die Ausgangssituation für das System FrontNet vorgestellt werden. Zu analysieren ist hierbei die Rolle des Kundenmanagements im Hinblick auf den Wettbewerb aber auch die Rolle der Informationsfunktion (im Sinne des Information Management (IM)^[4] ), außerdem die strategische Ausrichtung und das organisatorische Umfeld des Unternehmens Credit Suisse.

Für die vorliegende Arbeit ist es ausreichend, die Analyse im weiteren Verlauf lediglich auf die kundenorientierte Informationsversorgung zu fokussieren. Die Situationsanalyse besteht nach Prof. Dr. Jochen Schwarze aus drei Analysebereichen:

- der Analyse der Wettbewerbssituation,
- der Analyse der strategischen Position der Informationsfunktion, sowie
- der Analyse der Informationsinfrastruktur.^[5]

Abbildung 1 im Anhang I visualisiert die Zusammenhänge der drei aufgeführten Analysebereiche.

Die Analyse der Wettbewerbssituation sieht vor, die Position der Unternehmung am Markt sowie alle relevanten Einflussfaktoren dieses Marktes zu bestimmen.^[6]

Die Auswertung zahlreicher Branchen- und Geschäftsberichte renommierter Unternehmen der letzten acht Jahre hat den Autor zur Erkenntnis geführt, dass die Finanzdienstleistungsbranche nach der Jahrhundertwende im Zuge der Internetökonomie von einer hohen Dynamik geprägt war.^[7] Diese revolutionäre Kraft warf eine Reihe zukünftiger Problemstellungen für die Unternehmen auf: u.a. die Unternehmenspositionierung in der zunehmenden Globalisierung, die voranschreitende Deregulierung, die Bildung neuer Wettbewerbsstrukturen, das Auftauchen neuer Wettbewerber aus dem Nicht-Bankensektor, der rasante technologische Fortschritt und schließlich die starke Bedeutung der Kundenorientierung.^[8]

Im Generellen kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen, die die zukünftigen Problemstellungen rechtzeitig identifizieren konnten und damit den unterschiedlichsten Kräftebewegungen entgegenwirken konnten, sich am Markt gehalten und etabliert haben. Mit dem heutigen Informationsstand über die bisherige Unternehmensentwicklung der Credit Suisse Group kann festgehalten werden, dass die Credit Suisse es sehr wohl verstand, dieser immerwährenden Dynamik entgegenzuwirken. Unter anderem erhielt die Credit Suisse für ihr „FrontNet System“^[9] zum dritten Mal in Folge die Auszeichnung „European Banking Technology Award“.^[10] Außerdem ist der Unternehmenserfolg auf Grund einer Reihe unterschiedlichster Auszeichnungen in allen Geschäftsbereichen zu erkennen.^[11] Jungst wurde die Credit Suisse Deutschland AG zur „besten Vermögensverwaltung 2007“ von der Zeitschrift Focus Money und n-TV gekürt.^[12] In wieweit die Credit Suisse der Problematik des Wettbewerbsfaktors Kundenorientierung gerecht werden konnte, wird im weiteren Verlauf der Fallstudie überprüft.

Innerhalb der Analyse der strategischen Position der Informationsfunktion sollen die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse auf die Rolle des Kundenmanagement übertragen werden.^[13]

Die Wettbewerbsanalyse hat ergeben, dass die Marktstrukturierung von zahlreichen Wettbewerbsfaktoren beeinflusst wurde, zu denen auch die Kundenorientierung zu zählen ist. Die IT Branche beinhaltete bereits damals vielschichtige Lösungsansätze für die Übermittlung, Speicherung, Koordination, Planung und Kontrolle von Kundeninformationen durch Anwendung von Informationssystemen und Informationstechnologien im Sinne des IM.^[14] Letztlich ist die strategische Bedeutung der Informationsfunktion^[15] im Hinblick auf den aufgeführten Wettbewerbsfaktor zu bestimmen, um daraus Ziele, Aufgaben und Methodik für das kundenorientierte IM definieren zu können.^[16]

Die Rolle der Informationsfunktion kann mit Hilfe der „Information Intensive Matrix„ (siehe Abbildung 2) von Porter ermittelt werden. Das Unternehmen weist sowohl eine hohe Informationsintensität in der Wertschöpfungskette als auch in den eigentlichen Produkten auf. Somit ist das Leistungspotenzial der Informationsfunktion gegenwärtig und zukünftig hoch. Der Aufgabenumfang des IM umfasst bei der Credit Suisse sowohl den operativen als auch den strategischen Bereich. Letztlich ist zu überprüfen, ob die gegebene Informationsinfrastruktur der Credit Suisse den Anforderungen des Marktes gerecht wurde.

Abbildung 2 – Information Intensity Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. o.V. (2007), Geschäftsbericht 2007, S. 10ff.

^[2] Kundenmanagement – „umfasst die Kundenaquisition, Kundenbetreuung und Kundenbindung, Kundenrückgewinnung“ – vgl, Hippner, H., Wilde, K. (2006), Grundlagen des CRM, S. 401-402.

^[3] siehe Kapitel 2.2.

^[4] Information Management - „effiziente, effektive und wirtschaftliche Bereitstellung der richtigen Informationen? zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle“ – Vgl. Rebstock, M. (2008), Lernmodul 2, Folie: Begriff des Informationsmanagement.

^[5] Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 108.

^[6] Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 109-111.

^[7] Siehe auch ehemalige Geschäftsberichte von UBS, HSBC, Deutsche Bank, u.a. Außerdem diverse Artikel von www.bankenverband.de., Zeitraum 2000-2008.

^[8] Vgl. o.V. (2000), Banken 2000, S. 3 ff.

^[9] Siehe Kap. 2.2.

^[10] Vgl. o.V. (2008), Auszeichnungen 2003, www.credit-suisse.com, (Abrufdatum 29.10.2008).

^[11] Vgl. o.V. (2008), Auszeichnungen, www.credit-suisse.com, (Abrufdatum 29.10.2008).

^[12] Vgl. o.V. (2008), Credit Suisse Deutschland Gesamtsieger …, Hrsg. Focus Money und n-tv, www.presseportal.de, (Abrufdatum 5.11.2008).

^[13] Vgl. Schwarze, J. (1998), Informationsmanagement, S. 112-113.

^[14] Vgl. Krcmar, H. (2000), Informationsmanagement, S. 1.

^[15] Informationsfunktion – eine verkürzte Bezeichnung für Informations- und Kommunikationsfunktionen. – Vgl. Heinrich, L. u.a. (2005), Informationsmanagement, S. 20.

^[16] Vgl. Heinrich, L. u.a. (2005), Informationsmanagement, S. 20-21.