Internetbasiertes Projektmanagement im Bauwesen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1. Einleitung
1.1 Entwicklungen im Projektmanagement
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen und Begriffe
2.1 Grundlagen des Projektmanagements
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektmanagement und Projektsteuerung
2.1.3 Projektmanagementsoftware
2.2 Grundlagen der Internet-Technologie
2.2.1 Internet
2.2.2 Intranet
2.2.3 Extranet

3. Projektmanagementsysteme im Internet
3.1 Begriffsdefinitionen
3.2. Technische Voraussetzungen
3.3 Zentrale oder dezentrale Datenhaltung
3.4 Mietmodell (Application Service Providing)
3.5 Funktionen von IbPM-Systemen
3.5.1 Kommunikationsund Informationsaustausch
3.5.2 Dokumentenmanagement
3.5.3 Planmanagement
3.5.4 Betrachtungsprogramme (Viewer)
3.5.5 Prozess-Unterstützung (Workflow)

4. Marktübersicht und Produktanalyse deutscher Anbieter
4.1 Marktentwicklung von 2000 bis
4.2 Aktuelle Marktzusammensetzung
4.3 Analyse von IbPM-Systemen
4.3.1 Baulogis PKMS
4.3.2 BGS NETPlan
4.3.3 Conetics Projektraum
4.3.4 conject Plattform
4.3.5 PlanNet
4.3.6 projectplace.de
4.3.7 ProjectsOnline
4.3.8 projectSphere
4.3.9 think project!

5. Auswahl eines IbPM-Systems
5.1 Allgemeine Vorgehensweise
5.2 Fallstudie zum Auswahlverfahren
5.2.1 Firmenprofil
5.2.2 IT-Ausstattung
5.2.3 Einsatzbereich des IbPM-Systems
5.2.4 Erwartungen und Zielsetzungen
5.3 Vorauswahl der IbPM-Systeme
5.4 Auswahlverfahren
5.4.1 Anforderungsprofil
5.4.2 Analyse der IbPM-Systeme
5.4.2.1 Funktionen der Projekträume
5.4.2.2 Allgemeine Eigenschaften der IbPM-Systeme
5.4.2.3 Benutzerspezifische Anforderungen
5.4.2.4 Kommunikation
5.4.2.5 Dokumentenmanagement
5.4.2.6 Archiv
5.4.2.7 Suchfunktion
5.4.2.8 Prozessmanagement
5.4.2.9 Terminkalender
5.4.2.10 Administration
5.4.2.11 Systemtechnische Eigenschaften
5.4.2.12 Kundenservice
5.4.2.13 Anbieterunternehmen
5.4.3 Systempräsentation der Anbieter
5.4.3.1 Serviceleistungen
5.4.3.2 Sicherheitsaspekte
5.4.3.3 Rechtliche Aspekte
5.4.3.4 Finanzielle Aspekte
5.5 Testphase
5.5.1 Testinstallation ausgewählter IbPM-Systeme
5.5.2 Befragung von Referenzkunden
5.6 Empfehlung

6. Implementierung eines IbPM-Systems
6.1 Vorgehensweise bei der Implementierung
6.2 Beteiligung der Mitarbeiter am Implementierungsprozess
6.3 Festlegung der Projektraumstandards
6.4 Inbetriebnahme des Projektraums

7. Nutzen von internetbasierten Projektmanagementsystemen .
7.1 Kontrolle und Koordination
7.2 Risikominimierung
7.3 Zeitersparnis
7.4 Kostenersparnis

8. Fazit und Ausblick

9. Quellenverzeichnis

10. Anhang XVII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Abb. 2: „Magisches Dreieck“

Abb. 3: Erweitertes „magisches Fünfeck“

Abb. 4: Definition Projektmanagement

Abb. 5: Aufgabengebiete der Projektsteuerung

Abb. 6: Fünf Softwaregruppen für das Projektmanagement

Abb. 7: Intranet, Extranet und Internet

Abb. 8: Umfrage unter Internetnutzern

Abb. 9: Intranet/Extranet

Abb. 10: Zentrale Datenhaltung

Abb. 11: Kommunikationsfluss ohne bzw. mit Webplattform

Abb. 12: Planlauf Ausführungsplanung

Abb. 13: Hochladen eines Plans

Abb. 14: Ablage des Plans

Abb. 15: Vergleich von Plänen im Viewer

Abb. 16: Viewerfunktion

Abb. 17: Anbieter internetbasierter Projekträume Anfang

Abb. 18: Anbieter internetbasierter Projekträume Mitte

Abb. 19: Anbieter internetbasierter Projekträume Ende 2000 bis Mitte 2001

Abb. 20: Anbieter internetbasierter Projekträume Mitte 2001 bis Ende 2001

Abb. 21: Entwicklungshypothese für 2002/

Abb. 22: Anbieter von internetbasiertem Projektmanagement

Abb. 23: Aufstellung der Projektanzahl, Bausummen und Nutzeranzahl

Abb. 24: Globalund Modulmenü (Baulogis PKMS)

Abb. 25: Navigationsmenü, 2. Ebene geöffnet

Abb. 26: Oberfläche BGS NETPlan

Abb. 27: Dateinamen-Schlüssel BGS NETPlan

Abb. 28: Dokumentenverwaltung

Abb. 29: Oberfläche PlanNetBase

Abb. 30: Startseite Projekt

Abb. 31: Projekt-Startseite bei ProjectsOnline

Abb. 32: Schaltflächen projectSphere

Abb. 33: Datenpool-Bereich von projectSphere

Abb. 34: Oberfläche von think project!

Abb. 35: Fünf Stufen der Software-Auswahl

Abb. 36: Erfüllung der K.O.-Kriterien

Abb. 37: Anforderungskatalog

Abb. 38: Abfolge der Mausklicks bei think project!

Abb. 39: Abfolge der Mausklicks bei BGS NETPlan

Abb. 40: Abfolge der Mausklicks bei PlanNet

Abb. 41: Aufbau eines IbPM-Systems in einem Unternehmen

Abb. 42: Zeitverzögerungen bei Maßnahmen der Projektsteuerung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

Browser

Abgeleitet aus dem Englischen von “to browse” (blättern, schmökern). Bezeichnung für ein Computerprogramm zum Betrachten von Webseiten (vgl. Oebbeke 10.03.2003a).

Customizing

Mit diesem englischen Ausdruck wird die Anpassung eines Software-Programms an die Bedürfnisse eines Kunden bezeichnet.

Download - Upload

Englische Bezeichnung für das (Herunter-) Laden von Daten aus dem Internet auf den eigenen Computer, beziehungsweise vice versa dem (Hinauf-) Laden von Daten in das Internet (vgl. Oebbeke 10.03.2003b).

Firewall

Firewall heißt übersetzt Brandschutzwand. Eine Firewall ist „ein Filter, der das interne Netzwerk vor Schäden und unberechtigten Zugriffen aus dem Internet schützt, aber die volle Ausnützung des Internets gewährleistet.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,266)

ISDN - Integrated Services Digital Network

Englische Bezeichnung für ein „digitales Fernsprechnetz, das für normale Telefongespräche, DFÜ, Fax und weitere Dienste (...) konzipiert worden ist. ISDN bietet dabei eine weit höhere Leistungsfähigkeit als das herkömmliche analoge Fernsprechnetz.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,268)

LAN - Local Area Network

Abkürzung für ein lokal angelegtes Netzwerk, beispielsweise ein Netzwerk innerhalb eines Unternehmens (vgl. Oebbeke 10.03.2003c).

Login

Login wird im Deutschen auch als „Einloggen“ bezeichnet, darunter versteht man das Anmelden und Authentisieren eines Nutzers in einem Computerprogramm (vgl. Wodecki 19.03.2003). In die „Login“-Maske müssen ein persönliches Benutzerkennwort und Passwort eingeben werden.

Medienbruch

Ausdruck für den „mit manuellem Aufwand verbundenen Übergang von einem Medium zu einem anderen.“ (Voß 02.04.2003) Damit wird das Auftreten von Nahtstellen bei der Kommunikation bezeichnet.

Medienbrüche sind:

„a, Nicht elektronisch – elektronisch (Abtippen, Scannen) b, Elektronisch – nicht elektronisch (Ausdrucken)

c, Elektronisch – elektronisch (E-Mail auf Diskette speichern, sowie Übergänge zwischen wenig integrierten Anwendungen, zum Beispiel PDF nach Word)“ (Voß 02.04.2003).

PDF

Ein „Portabel Document Format“ ist ein von der Softwarefirma Adobe „definiertes Datei-Format, mit dessen Hilfe Dokumente beliebiger Art (...) plattformübergreifend, elektronisch veröffentlicht werden können.“ (Oebbeke 10.03.2003d) Durch dieses Format bleibt das Layout des Dokuments unverändert, und der Text kann nicht mehr verändert werden.

Provider

„Firma, die den Zugang zum Internet über einen eigenen Internet-Server zur Verfügung stellt.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,270)

Redlining

Englischer Fachbegriff für “rot unterstreichen”. Bezeichnung für eine Funktion von Betrachtungsprogrammen. Mit Redlining können Dokumente markiert werden.

Server

Abgeleitet aus dem Englischen “to serve” (dienen, jemanden versorgen). Bezeichnung für einen „zentralen Rechner in einem Netzwerk, der den Arbeitsstationen Daten, Speicher und Ressourcen zur Verfügung stellt. Auf dem Server ist das Netzwerk-Betriebssystem installiert, und vom Server wird das Netzwerk verwaltet.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,271)

SSL - Secure Socket Layer

Bezeichnung für eine Technik, mit welcher „ein Web-Client den Server authentifizieren kann und der Datenverkehr zwischen beiden verschlüsselt wird.” (Oebbeke 10.03.2003e)

Unified Messaging Services

„Ein Dienst, der die Möglichkeit bietet, zwischen den einzelnen Medien und Arten der Nachrichten zu wechseln: zum Beispiel E-Mails werden vorgelesen, Fax wird als E-Mail verschickt u.a..“ (Bartsch-Beuerlein 2001,271)

WAN – Wide Area Network

Abkürzung für ein weltumspannendes Netzwerk, Gegenteil eines LAN (vgl. Oebbeke 10.03.2003f).

1. Einleitung

1.1 Entwicklungen im Projektmanagement

Die Baubranche befindet sich in einer Umstrukturierungsund Neuorientierungsphase (vgl. Kuhn 2001,30). In den letzten Jahren konnte man auch im Bereich des Projektmanagements zahlreiche Veränderungen beobachten. Projektsteuerungsbüros erweitern oder diversifizieren ihr Leistungsangebot. Durch den Einsatz der neuen Medien werden traditionelle Arbeitsabläufe umstrukturiert und verändert. Die Entwicklungen im Projektmanagement werden von den folgenden Faktoren bewirkt (vgl. Alshawi 25.11.2002).

Die Globalisierung der Märkte und Unternehmen nimmt Einfluss auf zahlreiche Geschäftsprozesse. Durch die neue Konkurrenz aus dem Ausland wird Druck auf die Bauindustrie und Projektsteuerungsgesellschaften ausgeübt. Die Bedeutung von effizientem und internationalem Projektmanagement wächst. Ferner bewirkt die allgemeine Rezession auch in Deutschland eine angespannte Auftragslage und ein daraus resultierendes niedriges Preisniveau.

Der Anspruch der Auftraggeber an Kosten, Termine und Qualitäten wächst gleichzeitig mit der Projektkomplexität. An Projekten arbeiten heute zahlreiche, auf der Welt verteilte, Spezialisten zusammen, deren Kommunikationsfluss ständig aufrecht erhalten werden muss. Bedeutend in diesem Zusammenhang sind multikulturelle Teams und mögliche kulturelle Differenzen (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,15).

Durch die neuen Medien und Innovationen im Bereich der Informationstechnologie wird der Zeitdruck verstärkt, denn die neuen Hilfsmittel werden eingesetzt, um die Arbeit zu erleichtern und die Produktivität zu erhöhen. Neue Dienstleistungen wie zum Beispiel Private Finance Initiative (PFI) oder Public Private Partnership (PPP) mit höheren Qualitätsansprüchen und strengen Terminund Kostenrahmen werden gefordert.

Wichtige Einflussfaktoren auf die Disziplin Projektmanagement sind außer der Globalisierung, die Konzentration in der Weltwirtschaft, die Verbreitung des Einsatzes von Projektmanagement und die Internet-Technologie (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,15). Neben den Veränderungen lassen sich Grenzen der typischen Projektmanagementmethoden erkennen. Eine unzureichende Kommunikation unter den Projektbeteiligten gefährdet die erfolgreiche Steuerung von Projekten. Wenn der Informationsfluss nicht klar strukturiert abläuft, können durch falsche oder verspätete Informationen, Verschiebungen im Terminplan des Projektes entstehen. Konflikte bereitet außerdem die Implementierung von Softwareprodukten in den Projektalltag. Am Markt werden viele Programme für einzelne Teilbereiche des Projektmanagements angeboten, zum Beispiel für die Kostenkontrolle. Die Systeme verfügen aber meistens nicht über die geeigneten Schnittstellen, um Informationen mit Programmen aus anderen Bereichen auszutauschen. Zudem fehlt ein internationaler Standard zum Datenaustausch. Auch innerhalb der Projektsteuerungsunternehmen müssen Abläufe neu strukturiert werden. Standards in der Projektablaufplanung und die Disziplin des Wissensmanagements sind noch nicht stark verbreitet (vgl. Alshawi 25.11.2002).

Weitere alltägliche Probleme, die Projektmanager aus ihrer Praxis kennen, sind:

- „Ein Teilnehmer kommt mit einer Stunde Verspätung zu einer Besprechung. „Freuen Sie sich, dass ich überhaupt komme,“ sagt er dem Projektleiter.„Ich habe von dem Termin erst heute morgen erfahren!“
- „Können Sie mir das noch mal zuschicken? Ich hatte das mal, aber ich finde das nicht mehr wieder.“ (Homberg 2002,9f)

Projektsteuerungsunternehmen, die sich am Markt etablieren beziehungsweise ihre Position stärken möchten, müssen den Wandel der Arbeitsprozesse erkennen und entsprechend agieren. Ein Ansatz zur Lösung dieser Konflikte ist der Einsatz der neuen Medien, beziehungsweise im Speziellen das Arbeiten mit Projektplattformen im Internet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die im ersten Kapitel dargestellten Hintergründe führten dazu, dass sich auch die Baubranche mit dem Medium Internet und seinen Chancen und Risiken befassen musste. Im Rahmen dieser Arbeit soll speziell der Bereich Projektmanagement in Verbindung mit dem Internet kritisch untersucht werden. Innerhalb der letzten fünf Jahre ist die Anzahl der Bauportale und der internetgestützten Managementsoftware stetig gestiegen. Nationale und internationale Anbieter versuchten sich auf dem deutschen Markt zu etablieren und langfristig Kunden zu gewinnen. Doch die hohen Erwartungen, welche die Branche mit diesen neuen Entwicklungen verbunden hat, konnten nicht immer erfolgreich umgesetzt werden (vgl. Angermeier 2001b,1). Häufig wird eine effektive Anwendung der Systeme unter Ausnutzung sämtlicher Vorteile durch Probleme und Verhaltensweisen der Projektbeteiligten verhindert.

Ziel dieser Arbeit ist es, darzustellen, inwieweit das Management von Bauprojekten durch die Anwendung eines internetbasierten Projektmanagementsystems verbessert werden kann. Zudem soll aufgezeigt werden, wie Projektsteuerungsunternehmen bei der Auswahl und Einführung von Projektplattformen vorgehen sollten und welche Entwicklungen bei den Systemen noch zu erwarten und nötig sind.

Nachdem in der Einleitung Entwicklungstendenzen in der Baubranche und Gründe für den Einsatz des Internets im Projektmanagement genannt wurden, werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe des traditionellen und internetgestützten Projektmanagements erklärt. Diese Definitionen bilden den notwendigen Hintergrund für das Verständnis dieser Arbeit.

Anschließend folgt in Kapitel 3 eine Einführung in das internetbasierte Projektmanagement. Nach einer Begriffsübersicht, werden die Grundlagen der Systeme erklärt. Im Besonderen werden die unterschiedlichen Arten der Datenhaltung und das in der Branche typische Mietmodell für Projektmanagementsysteme dargestellt.

Es folgt eine Beschreibung der Grundfunktionen von internetgestützten Managementsystemen, dazu gehören ein Kommunikationsund Informationsmodul, das Dokumentenund Planmanagement, Betrachtungsprogramme und die Prozessunterstützung.

Im Anschluss wird in Kapitel 4 die Entwicklung des internetgestützten Projektmanagements in Deutschland erläutert. Dabei wird insbesondere auf die Veränderungen der Faktoren Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Innovation durch die Anbieter in den letzten drei Jahren eingegangen. Im Rahmen einer Marktübersicht erfolgt ein Vergleich der aktuellen Projektmanagementsysteme. Die einzelnen Produkte werden gegenübergestellt, und es wird analysiert, worin sich die Systeme unterscheiden und welche Besonderheiten sie aufweisen. Schwerpunkte der Produktanalyse sind der Unternehmenshintergrund des Anbieters, Funktionalitäten des Systems, Schnittstellen zu anderen Programmen, die Datensicherheit, Besonderheiten des Systems und die Nutzungskosten.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Auswahl von IbPM-Systemen. Die Auswahl eines internetbasierten Projektkommunikationssystems wird exemplarisch für eine Projektsteuerungsgesellschaft beschrieben. Der Prozess wird von der Grobauswahl einiger Anbieter bis zur engeren Auswahl mittels eines Anforderungskatalogs dargestellt. Zur allgemeinen Vorgehensweise gehören eine Analyse des Unternehmens und seinen Zielsetzungen. Der Einsatzbereich des neuen Projektmanagementwerkzeugs muss festgelegt werden, danach kann durch Gespräche mit den Mitarbeitern ein Kriterienkatalog für die Software entwickelt werden. Die Auswertung des an die Anbieter versandten Anforderungsprofils wird dargestellt, danach folgen Hilfestellungen für Einzelgespräche mit den Anbietern, welche die Entscheidung für ein System herbeiführen sollen.

Kapitel 6 knüpft direkt an die Auswahl eines internetbasierten Projektmanagementsystems an und beschreibt, wie bei der Implementierung und Einführung des Systems vorgegangen werden kann. Besonders beachtet werden muss dabei die Integration der Projektbeteiligten und die Umstrukturierung einzelner Arbeitsschritte parallel zur Festlegung der Projektstandards.

Abschließend werden in Kapitel 7 die sogenannten Vorteile von internetgestützten Projektplattformen auf ihre Umsetzbarkeit in der Praxis überprüft. Die Vorteile wurden vier Erwartungsbereichen der Nutzer zugeordnet, untergliedert wird in: Kontrolle und Koordination, Risikominimierung, Zeitersparnis und Kostenersparnis. Es wird analysiert, ob tatsächliche Verbesserungen auftreten und unter welchen Voraussetzungen sie erfolgen.

Eine Zusammenfassung der aus der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse wird in Kapitel 8 gegeben. Als Abschluss werden weitere Entwicklungstrends beim internetbasierten Projektmanagement und Themen für weiterführende Arbeiten genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

2. Grundlagen und Begriffe

Dieses Kapitel führt in die Grundlagen des Projektmanagements und der Informationstechnologien ein. Die Aufgaben des Projektmanagements werden erklärt, um in den folgenden Kapiteln die Intension der internetbasierten Projektmanagementsysteme deutlich zu machen.

Anschließend werden als Grundlage für den Aufbau von internetbasierten Plattformen die Netzarten Internet, Intranet und Extranet erläutert. Dabei werden die wichtigsten Einflussfaktoren für die Inbetriebnahme und Implementierung genannt und die Vorund Nachteile der Systeme aufgezeigt.

2.1 Grundlagen des Projektmanagements

2.1.1 Projekt

Projekte unterschiedlicher Größenordnungen findet man in vielen Bereichen, nicht nur in der Baubranche, sondern auch in der Forschung und auf dem Gebiet der Softwareentwicklung. In der vorliegenden Arbeit steht der Projektbegriff immer im Zusammenhang mit der Baubranche und wird wie folgt definiert.

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel:

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation.“ (Greiner 2000,1)

Weitere Merkmale eines Projekts sind die thematische Komplexität und die Interdisziplinität (vgl. Greiner 2000,1). Die Risiken, die beim Projektmanagement beachtet werden müssen, werden in einem sogenannten „magischen Dreieck“ dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Magisches Dreieck“ (eigene Darstellung)

Zielsetzung des Projektmanagements ist das Erreichen des Projektziels mit der geforderten Qualität. Das Projektziel soll innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden beziehungsweise das Projekt muss am Endtermin abgeschlossen sein. Ein weiteres Risiko sind die Kosten, sie stehen für den Aufwand an Finanzmitteln, Arbeitskraft und weiteren Ressourcen, die eingesetzt werden, um das Ziel zu erreichen. Die Verbindungslinien des Dreiecks stellen Effektivität (Qualität und Zeit), Rentabilität (Qualität und Kosten) und Produktivität (Kosten und Zeit) dar (vgl. Internet 11.03.2003). Die Pfeile zeigen die wechselseitige Beeinflussung der unterschiedlichen Risiken. Aktuellere Überlegungen führten zu einem „magischen Fünfeck“ (s. Abb. 3), in dem zwei Faktoren hinzukommen: Methoden/Tools und Mitarbeiter. Der Einsatz von Projektmanagementmethoden und unterstützenden Werkzeugen hat Einfluss auf die Faktoren Zeit, Kosten und Qualität. Ebenso ist die Mitarbeitermotivation und –qualifikation sowie deren Führung von großer Bedeutung (vgl. Heilmann 2000,19f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erweitertes „magisches Fünfeck“ (Quelle: Heilmann 2000,20 modifiziert)

Am „magischen Fünfeck“ wird ersichtlich, dass der professionelle Einsatz von Projektmanagementwerkzeugen Auswirkungen auf das Projektziel hat. Nicht zu vergessen ist dabei, dass ein Werkzeug aber nur so gut sein kann wie der Anwender, der es bedient. Eine umfassende Schulung aller Projektmitarbeiter hat deshalb höchste Priorität.

2.1.2 Projektmanagement und Projektsteuerung

Die Begriffe Projektmanagement und Projektsteuerung werden häufig synonym gebraucht, sind aber voneinander zu trennen. Projektmanagement umfasst nach DIN 69901 die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, „die für die Abwicklung eines Projekts erforderlich sind.“ (Ilieva 08.11.2002) Rinza (1998,3) erklärt Projektmanagement (PM) anhand der Begriffe Projekt und Management:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Definition Projektmanagement (Quelle: Rinza 1998, 3, modifiziert)

Durch Projektmanagement soll gewährleistet werden, dass die festgelegten Ziele unter Einhaltung der terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen erreicht werden. Als wesentliche Elemente des Projektmanagements werden die Projektorganisation (Aufbau und Ablauf), die Projektlenkung (Planung, Steuerung und Kontrolle), Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge), Führungsfunktionen und Grundsätze bezeichnet (vgl. Wolf 2000,1). Die Funktionen des Projektmanagements sind „Planen, Organisation, Durchführen und Kontrollieren“ (Kyrein 1999,77). In dieser Arbeit werden ausschließlich Instrumente beziehungsweise Werkzeuge des Projektmanagements und ihr Nutzen für die Projektbeteiligten untersucht. Kapitel 3.2 zeigt, welche der genannten Funktionen von internetbasierten Projektmanagementsystemen unterstützt werden können.

Die Projektsteuerung hingegen beschreibt „Leistungsinhalte und Leistungsabschnitte, die durch das Projektmanagement, d.h. den Projektmanager, umgesetzt werden.“ (vgl. Kyrein 1999,77) Bei der Steuerung von Projekten werden „Auftraggeberfunktionen in organisatorischer, technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht“ (Ilieva 08.11.2002) wahrgenommen. Das Leistungsbild der Projektsteuerung wird in fünf Projektstufen unterteilt:

1. Projektvorbereitung
2. Planung des Projekts
3. Ausführungsvorbereitung des Projekts
4. Ausführung des Projekts
5. Projektabschluss (vgl. AHO 1998,13).

Die Projektstufen sind wiederum in vier Handlungsbereiche gegliedert:

A: Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
B: Qualitäten und Quantitäten
C: Kosten und Finanzierung
D: Termine und Kapazitäten (vgl. AHO 1998,14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Aufgabengebiete der Projektsteuerung (Quelle: RKW 1998,230)

Aufgabe des Projektmanagers ist es, die Zielkonflikte, die aus dem „magischen Dreieck“ beziehungsweise „Fünfeck“ resultieren, mit einer abgestimmten Projektsteuerung zu lösen.

2.1.3 Projektmanagementsoftware

In den letzten beiden Jahrzehnten wurden für die Projektmanagementbranche zahlreiche Softwareprogramme entwickelt. Zu Beginn wurden damit vor allem die Planung und Kontrolle der Termine und Kosten unterstützt. Abbildung 6 zeigt weitere Anwendungsgebiete für Software im Projektmanagement. Von der Basis der Pyramide bis zur Spitze steigt der Spezialisierungsgrad der Software. Kommunikations- und Informationsanwendungen sind die Basis für die Projektkommunikation. Zu diesem Typ gehören auch die später untersuchten internetbasierten Projektmanagementsysteme. Darauf aufbauend folgt Projektplanungssoftware, mit der Projekte strukturiert geplant und Kosten, Termine und Ressourcen verfolgt werden können. Spezifische funktionale Programme werden in den abgebildeten Bereichen eingesetzt, zum Beispiel bei der Risikoanalyse. Arbeitsplatz-Software ist an jedem Computer im Unternehmen installiert, ein Beispiel ist das Microsoft-Office-Paket. Ein weiterer Softwaretyp für die Projektarbeit sind Fortbildungsprogramme um das Wissen der Projektbeteiligten auszubauen. Die Schulungen und Fortbildungen werden direkt am Computer durchgeführt (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,52f). Welche Softwaretypen in einem Unternehmen zum Einsatz kommen ist abhängig von der Ausrichtung und den Schwerpunkten des Büros, sowie dessen Innovationsbereitschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Fünf Softwaregruppen für das Projektmanagement (Quelle: Schelle 2001,234 und Dworatschek 1992,30)

Insbesondere bei Begriffen aus dem Softwarebereich und dem Internet gibt es zahlreiche Definitionen. Deshalb werden hier die wichtigsten Begriffe erklärt.

Projektmanagement-Software:

„Als Projektmanagement-Software wird die spezielle Anwendung verstanden, die die Planung und Steuerung der Projekte bezüglich Termine, Kosten und Ressourcen unterstützt. Hierbei wird als Anwender eine Einzelperson betrachtet.“ (Bartsch- Beuerlein 2001,51) „Klassische“ Funktionen einer Projektmanagement-Software sind:

- Projektstrukturund Projektablaufplanung
- Terminplanung und Kontrolle
- Kapazitätsplanung und Kontrolle
- Kostenplanung und Kontrolle
- Cash-Flow-Planung
- Aufzeigen des Projektfortschritts
- (automatische) Ermittlung des Projektfortschritts
- Projektdokumentation und Ergebnisverwaltung
- Speichern von Projektdaten zur späteren Auswertung und Nutzung (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,55)

Projektmanagement-Software wird in vielen Unternehmen bereits in einzelnen Teilbereichen eingesetzt, überwiegend bei der Kostenund Terminplanung. In den letzten Jahren sind die Hersteller der Programme dazu übergegangen, ihre Software internetfähig zu machen um konkurrenzfähig zu bleiben. Ein Beispiel ist die Anwendung Microsoft Project.

Software für Projektmanagement:

„Als Software für Projektmanagement werden alle Software-Anwendungen verstanden, die im Rahmen der unterschiedlichen Projektprozesse die Projektarbeit im Allgemeinen unterstützen. Hierbei wird als Anwender das ganze Projektteam betrachtet.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,51) Die Software ist in diesem Sinne eine Weiterentwicklung von Projektmanagementprogrammen beziehungsweise eine Kombination mehrerer Programme.

Funktionalitäten, die im Allgemeinen von einer Software für Projektmanagement angeboten werden, sind:

- Zentrale Ablage und Datenverwaltung
- Kommunikationsdienste (zum Beispiel E-Mail-Programm, Unified Messaging Services)
- Suchfunktion
- Terminkalender
- Web-Konferenzen
- Ablaufoder Prozessmanagement (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,56)

Die Software für Projektmanagement kann im unternehmensinternen Netzwerk installiert sein oder durch das Medium Internet unterstützt werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich internetgestützte Softwaresysteme für Projektmanagement untersucht.

2.2 Grundlagen der Internet-Technologie

Zum Themenkomplex Internet gehören die Begriffe Intranet und Extranet. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt die Unterschiede der Internet-Technologien erklärt. Abbildung 7 veranschaulicht die Zielgruppen und Einsatzbereiche der einzelnen Netzarten. Über das Medium Internet können Unternehmen mit potenziellen Kunden und Interessenten in Kontakt treten. Das Internet ist offen für alle Anwendergruppen. Die Einsatzmöglichkeiten sind genauso vielfältig wie die Nutzergruppen. Mit Business-to-Business wird die Kommunikation zweier Unternehmen bezeichnet, Business-to-Consumer beschreibt die Kommunikation zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Ein bekanntes Beispiel für eine Businessto-Consumer-Geschäftsform ist das Angebot des Internetversands Amazon (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,81). Die Nutzergruppen werden vom Internet zum Intranet immer eingeschränkter, genauso wie die Geschäftsbeziehungen und Prozesse vertraulicher werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Intranet, Extranet und Internet (Quelle: Bartsch-Beuerlein 2001,77)

2.2.1 Internet

Der Begriff Internet ist eine Abkürzung für „Interconnected Networks“ (vgl. Internet 04.01.2003). Die Definition von Bogaschewsky (1999,52) lautet: „Das Internet kann als ein weltumspannender Verbund von miteinander vernetzten Computern verstanden werden, die das gemeinsame Kommunikationsprotokoll TCP/IP zum Austausch von Daten verwenden.“ Von den Internetnutzern werden die Dienste E- Mail (97,2%), das World Wide Web (95,2%), File Transfer (78,4%) und Newsgroups (40,6%) als die wichtigsten Internet-Dienste eingeschätzt (vgl. Bogaschewsky 1999,25). Durch die Nutzung der Internetdienste können weltweit digitale Dokumente und Nachrichten ausgetauscht werden. Voraussetzung für die Internetnutzung ist eine Schnittstelle zwischen dem Computer und dem Netzwerk des Unternehmens (siehe Glossar LAN oder WAN). Bei der privaten Internetnutzung wird die Verbindung über das Telefonnetz und einen Online-Provider hergestellt. Um Webseiten des Internets betrachten zu können, wird zusätzlich ein Browser benötigt, zum Beispiel der Microsoft Internet Explorer oder der Netscape Navigator. Welchen Einfluss das Internet derzeit auch auf das tägliche Leben nimmt, zeigt die 15. W3B-Umfrage (s. Abb. 8), die vom 07.10.2002 bis 11.11.2002 durchgeführt wurde. Für circa 82% der Befragten hat das Internet und die Nutzung seiner Dienste einen großen Stellenwert im Alltag.

Welche Bedeutung hat das Internet heute in Ihrem täglichen Leben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Umfrage unter Internetnutzern (Quelle: Fittkau & Maaß, 11.12.2002)

Aus dieser Statistik geht hervor, dass der Interneteinsatz auch in der Arbeitswelt große Bedeutung haben muss. Neben dem Internet werden in Unternehmen noch zwei weitere Netzwerke eingesetzt: das Intranet und Extranet.

2.2.2 Intranet

Als Intranet wird ein „Informationsund Kommunikationssystem in Unternehmen auf der Basis der Technologie des (öffentlichen, weltweiten) Internet“ bezeichnet. Es ist „ein Internet im Unternehmen“ (vgl. Bogaschewsky 1999,74). Das Intranet ist jedoch durch sogenannte Firewalls vor Übergriffen aus dem Internet geschützt. Voraussetzung für ein Intranet ist ein Local Area Network (LAN). Das ist ein lokal ausgelegtes, unternehmensinternes Netzwerk zur Übertragung von Daten. Die Informationen und Daten liegen in einem Intranet meistens in Form von HTML-Dokumenten auf Servern. Das HTML-Format ist das am häufigsten genutzte Format zur Darstellung von Dokumenten im Internet. Der Zugriff auf die Informationen und Anwendungen erfolgt über einen Browser (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,77ff). Intranets werden überwiegend für die Verwaltung von innerbetrieblichen Daten genutzt.

„Die Haupteinsatzgebiete eines Intranets sind die statische und dynamische Informationsbereitstellung sowie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter in Bereichen eines Unternehmens.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,78) Einzelne Geschäftsprozesse, sowie der Workflow können durch das System unterstützt werden.

Vorteile eines solchen Netzwerks sind eine verbesserte Kommunikationsfähigkeit im Unternehmen sowie eine benutzerfreundliche Oberfläche, die keine langwierige Einarbeitung verlangt. Um die Vorteile nutzen zu können, sollten die Anwendungen an jedem Arbeitsplatz zur Verfügung stehen. Eine neue Möglichkeit ergibt sich durch Wissensmanagement. In einem Intranet können Wissenspools für die Mitarbeiter angelegt werden, so dass Erfahrungen und Informationen einfacher weitergegeben werden. Ebenso kann die Informationssuche mit Hilfe eines Intranets erleichtert werden (vgl. Bogaschewsky 1999,77). Allgemein ist die folgende Regel zu beachten: „Je länger ein Intranet statisch ist, desto stärker wird es als uninteressant wahrgenommen und desto weniger wird es genutzt.“ (Koop 2000,54) Für den Erfolg des internen Netzwerks sind also die Mitarbeiter mit ihrem Engagement verantwortlich. Dies gilt auch für Projektplattformen im Internet.

2.2.3 Extranet

Das nächste größere Netzwerk ist das Extranet. Per Definition ist es die Verbindung von räumlich getrennten Intranets und externen Geschäftspartnern in einem internen Netzwerk (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,80). Die Verbindung der Intranets wird über das öffentliche Internet hergestellt, deshalb sollten Verschlüsselungsund Authentifizierungstechnologien integriert werden um die notwendige Sicherheit zu gewährleisten (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,80). In Abbildung 9 wird der Unterschied von Intranets und Extranets aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Intranet/Extranet (Quelle: Ilieva 2001,48)

In einer Studie aus dem Jahre 2000 wurde festgestellt, dass erst zehn Prozent der Unternehmen in Deutschland Extranets einsetzen. Gründe dafür sind die Anschaffungs- und Implementierungskosten, die Wartung des Systems durch einen Administrator sowie die Datenhaltung und Sicherheitsaspekte (vgl. Ilieva 2001,48). Ein Unternehmen kann per Intranet mit den einzelnen Niederlassungen verbunden sein, die weiteren Geschäftspartner und Lieferanten werden durch das Extranet integriert (s. Abb. 9). So können gleichzeitig Arbeitsabläufe zwischen den unterschiedlichen Beteiligten transparenter gestaltet und besser abgestimmt werden.

3. Projektmanagementsysteme im Internet

In diesem Kapitel wird die Frage beantwortet: Was ist internetbasiertes Projektmanagement? Außerdem wird dargestellt wo internetgestützte Systeme eingesetzt werden und welche Aufgaben damit bearbeitet werden können. Neben den technischen Voraussetzungen wird genau auf das branchenübliche Mieten von Softwareprogrammen eingegangen. Danach folgt eine Zusammenfassung der Basisfunktionen von IbPM-Systemen, die von den Anbietern zur Verfügung gestellt werden.

3.1 Begriffsdefinitionen

Auf dem Gebiet des internetbasierten Projektmanagements gibt es viele unterschiedliche Bezeichnungen für ähnliche und gleiche Systeme. Dass es noch keine einheitliche Namensgebung gibt, liegt an der Aktualität des Themas, so dass jeder Anbieter seine eigene Definition hat. Die häufigsten Begriffe werden im Folgenden erklärt.

Bauportal/Projektportal:

Seit Ende der 90er Jahre wächst die Anzahl der Bauportale. Was sich hinter diesem Begriff verbirgt, ist unterschiedlich. „Im Baubereich kann unter einem Portal in der Regel eine Plattform verstanden werden, die verschiedenste Arten von Informationen, Software-Produkten oder Dienstleistungen zum Thema Bauen unter einem Dach vereint.“ (Liskien 2001,45) Die einzelnen Anbieter dieser Lösungen haben unterschiedliche Konzepte. Es gibt Handelsplattformen für Baustoffe, Ausschreibungsplattformen, sowie Portale mit virtuellen Projekträumen und Plattformen, die versuchen, die gesamte Bandbreite der Bauprozesse abzudecken (vgl. Liskien 2001,45). Ein bekanntes Bauportal ist Baunetz.de, dessen Informationsangebot DIN-Normen, Baurechtsurteile, Fachbeiträge, Auslobungen, Hersteller-Informationen und ähnliches beinhaltet.

Internetbasiertes Projektmanagement:

Mit dem Begriff internetbasiertes Projektmanagement (IbPM) werden Projektkommunikationssysteme (PKS) bezeichnet, die durch eine entsprechende Software für Projektmanagement unterstützt werden, und das Medium Internet zur Unterstützung aller Projektprozesse nutzen. Im Allgemeinen sind die Systeme so aufgebaut, dass die Projektbeteiligten die Möglichkeit haben, alle projektspezifischen Daten auf einem Server im Internet strukturiert abzulegen (vgl. Kuhn 2001,31).

Auf die unterschiedlichen IbPM-Systeme wird in Kapitel 4 näher eingegangen. Schwerpunkte des internetgestützten Projektmanagements sind: Kommunikation, Dokumentenmanagement, Planmanagement, Automatisierung von Vorgängen und Controlling (vgl. Bachmaier 2002a).

3.2 Technische Voraussetzungen

Die technischen Voraussetzungen, die erfüllt werden müssen, um ein IbPM-System einsetzen zu können, sind gering. Jeder Nutzer benötigt einen Computer mit Internetanbindung und einen Internetbrowser, die meisten Anbieter empfehlen den Microsoft (MS) Internet Explorer ab Version 5.0 oder Netscape Navigator 4.x (vgl. BuildOnline 16.12.2002). Als Betriebssystem kann beispielsweise MS Windows ab Version 95 verwendet werden.

Für die Nutzung einer internetgestützten Plattform ist die Netzanbindung von großer Bedeutung. Wenn längerfristig mit einer Internetplattform gearbeitet werden soll zeigt sich, dass eine permanente Internetverbindung, zum Beispiel eine Standleitung oder ein DSL-Anschluss von großem Vorteil ist. Dabei ist auf die Bandbreite der Anbindung zu achten. „Die Bandbreite ist das Maß für die Übertragungskapazität einer Datenleitung.“ (Bartsch-Beuerlein 2001,85) Die Messeinheit ist Kilobit oder Megabit pro Sekunde (Kbit/s oder Mbit/s). Von den Anbietern werden zum Beispiel eine ISDN-Verbindung mit 64 Kbit/s Übertragungskapazität empfohlen (vgl. Baulogis 2002b). Das Datenvolumen, das in einer Sekunde übertragen werden kann, wird in Kilobyte (KB), Megabyte (MB) oder Gigabyte (GB) angegeben (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,85). Entscheidend ist die Leistungsfähigkeit der Internetverbindung bei der Übertragung von CAD-Daten, Plänen, Sprache und Bildern bei Web-Konferenzen.

3.3 Zentrale oder dezentrale Datenhaltung

Innerhalb eines internetgestützten Projektkommunikationssystems kann der Austausch und die Verwaltung der Projektdaten auf zwei Arten erfolgen, der zentralen oder dezentralen Datenhaltung. Am Markt gibt es Vertreter beider Philosophien, die die jeweiligen Vorteile ihrer Systemarchitektur in den Vordergrund stellen. Bei der zentralen Datenverwaltung werden die Projektdaten auf einem Server des Anbieters gesichert. Die Dokumente und Pläne sind dort abgelegt, aufgelistet und archiviert. Die Projektmitarbeiter können je nach Zugriffsrecht die Dokumente herunterladen. Nach der Bearbeitung des Dokuments wird die aktuelle Version auf dem Server abgelegt. Eine gleichzeitige Datenbearbeitung ist mit diesem System nicht möglich. Ilieva benennt als Vorteil dieser Datenverwaltung die Übersichtlichkeit des Projektgeschehens (vgl. 08.11.2002). Ein Nachteil ist, dass die Daten nur dann abrufbar sind, wenn eine Verbindung zum Netz aufgenommen werden kann. Zeiten hoher Netzbelastung stellen daher ein potenzielles Risiko bezüglich der Erreichbarkeit der Daten dar. Anbieter einer zentralen Datenhaltung ist beispielsweise die Firma Baulogis. Dieses Datenmodell kann als kommunikationsorientiert bezeichnet werden, im Gegensatz zum ablageorientierten, dezentralen System. Wichtig ist, dass die täglichen Arbeitsabläufe durch den Einsatz des Internets nicht gänzlich geändert werden (vgl. Bachmaier 2002a). Die Vorgehensweise beim Verschicken eines Dokuments über die Plattform ist vergleichbar mit dem Versand per Post.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Zentrale Datenhaltung (Quelle: Ilieva 08.11.2002)

In einem dezentralen Modell werden die Daten lokal bei den Projektbeteiligten verwaltet. Der Austausch der Dokumente erfolgt dann über das Internet, die Daten werden in das System eingebracht. Auf diese Weise haben die Projektbeteiligten ständig Zugriff auf die eigenen Daten und können diese ohne Zeitverzögerung bearbeiten. Vor der Einführung eines dezentralen Systems sind aber die Arbeitsprozesse genau abzustimmen, wenn zum Beispiel Beteiligte parallel an einem Dokument arbeiten. Die unterschiedlichen Versionen der Datei müssen danach vom System abgeglichen und kontrolliert werden (vgl. Ilieva 08.11.2002). Mit einem ähnlichen Prinzip arbeitet die Firma WeltWeitBau bei ihrem Programm PlanNet.

3.4 Mietmodell (Application Service Provider)

„Application Service Providing [ASP] ist ein 1999 durch das Internet entstandenes Geschäftsfeld, das die Nutzung von Anwendungsprogrammen via Internet ermöglicht.“ (Oebbeke 20.11.2002) Die Softwarefirmen, die diesen Service anbieten, vermieten ihre Programme gegen eine Gebühr an Kunden. Die Vorgehensweise ist in der Praxis wie folgt: Jeder Anwender hat einen eigenen Zugangscode für die Anmeldung bei seinem Betreiber. Der Anbieter der Mietsoftware stellt das Programm auf einem Server und an einem bestimmten Ort auf einer Festplatte zur Verfügung. Anderen Mitarbeitern können auch Zugriffsrechte für diesen Platz auf der Festplatte gegeben werden (vgl. Henseler 2000,44). Zielgruppe der ASP-Anbieter sind unter anderem kleine und mittelständische Unternehmen, die nicht über die finanziellen Mittel verfügen, um sich die Programmanwendungen kaufen zu können.

Weitere Vorteile der Mietsoftware sind:

- Die Anwender können immer mit der aktuellsten Programmversion arbeiten.
- Die vorhandene EDV-Struktur und Computersysteme können weiterhin genutzt werden. Da „die Performance im Netz liegt“ (Bartsch-Beuerlein 2001,100), können die Programme auch auf älteren Computern angewendet werden.
- Der Kostenund Zeitaufwand bei der Implementierung eines ASP-basierten Programms ist geringer als bei gekaufter Software. Es wird kein Systemadministrator benötigt, da die Installation schnell erfolgt und die Pflege und Handhabung der Anwendungen einfach ist. Bartsch-Beuerlein hält Kosteneinsparungen im IT-Bereich von bis zu 30% für realistisch, weil die Administration entfallen kann (vgl. 2001,100).
- Unternehmen können neue Software auf ASP-Basis testen und prüfen, ob die Programme effektiv eingesetzt werden.
- Kleinere und mittelständische Unternehmen können mit Hilfe von Mietsoftware ihr Leistungsbild erweitern und werden konkurrenzfähiger.

Mit drei Argumenten lassen sich die Vorteile des Application Service Providing zusammenfassen (vgl. Fischbach 1999,409f):

Kostenvorteile: Einsparungen durch Mieten statt Kaufen. Geringere Hardwarekosten und Personalkosten für die Administration des Programms.

Konzentration auf die Kernkompetenzen: Weniger Arbeitspausen, da die Installation mit Hilfe des Internets schneller durchgeführt wird. Die neusten Updates des Programms werden auf dem Server aktiviert und stören nicht den Arbeitsablauf und die Produktivität.

Risikominimierung: Die Kosten für die Mietsoftware und ihre Installation sind genau kalkulierbar und der Kostenrahmen für die Investition ist im Wesentlichen festgesteckt.

In den USA setzten im Jahr 2000 etwa 80% der Unternehmen Mietsoftware ein (vgl. Mummert und Partner 20.11.2002). In Deutschland zögern Firmen noch, ASP- basierte Programme einzusetzen, da viele Kunden Sicherheitsbedenken äußern. Ein weiteres Problem der Provider ist die Konsolidierung des Marktes. Die Marktentwicklungen im Bereich des ASP entsprechen nicht den Erwartungen der Branche. In den letzten Jahren scheiterten viele Anbieter, insbesondere Marktneulinge. Gründe dafür sind die fehlende Kundenorientierung, die hohen Investitionskosten und der große Wettbewerbsdruck. Deshalb entschließen sich viele potenzielle Kunden eher für etablierte, wenn auch teurere Anbieter, als für Start-Up-Unternehmen (vgl. Giga Information Group 20.11.2002).

Bei der Auswahl des Providers muss beachtet werden, dass dieser für den Fall eines Konkurses ein Szenario skizziert, in dem dargelegt wird, was mit den Projektdaten geschieht und ob das Projekt mit dem gemieteten Programm abgeschlossen werden kann (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,100).

Die Abrechnungsarten der Provider variieren. In Abhängigkeit von dem gewählten Berechnungsmodell werden die Kosten nach Anzahl der Transaktionen oder nach Nutzungsdauer des Programms monatlich abgerechnet. Weitere Einflussfaktoren sind die Komplexität der Anwendungen, die Anzahl der Nutzer, individuelle Anpassungen des Programms sowie der Service und die Verfügbarkeit des Systems (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,102f).

3.5 Funktionen von IbPM-Systemen

Im Folgenden werden die Grundprinzipien und Basisfunktionen von internetgestützten Projektmanagementsystemen erklärt. Dazu zählen der Informationsaustausch, Dokumentenund Planmanagement, Betrachtungsprogramme und die Prozessunterstützung. Während des Projekts werden diese Funktionen in unterschiedlicher Häufigkeit von den Projektbeteiligten genutzt. Beteiligte an einem Bauprojekt sind der Auftraggeber (Bauherr), Projektsteuerer, Planungsbeteiligte (Architekt, Fachplaner, Berater), Behörden, ausführende Firmen und Nachunternehmer. Die nachfolgenden Funktionen werden von den meisten Systemanbietern zur Verfü- gung gestellt.

3.5.1 Kommunikationsund Informationsaustausch

Der störungsfreie Informationsaustausch ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung von Bauprojekten. Deshalb stehen auch beim IbPM die Kommunikation und der Austausch von Daten im Vordergrund. Für die Projektbeteiligten bedeutet das, dass sie Informationen teilen und richtig weitergeben müssen. Die folgende Abbildung zeigt wie strukturiert der Austausch von Informationen über eine Webplattform erfolgen kann (dargestellt durch die schwarzen Pfeile). Die grauen gestrichelten Linien zeigen den konventionellen Kommunikationsfluss ohne Plattform an, bei dem die Kommunikation nicht immer über das Projekt stattfindet (vgl. Gräber 2000,18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Kommunikationsfluss ohne bzw. mit Webplattform (Quelle: Gräber 2000,18)

Da alle Beteiligten auf die gleiche Datenbank zugreifen, kann der Informationsfluss im Projekt gezielter erfolgen. Entscheidend ist dafür aber die Akzeptanz der Plattform und die Mitarbeit der Nutzer. Jedes IbPM-System unterstützt die Kommunikation auf mehrere Arten. Alle Kommunikationsvorgänge wie E-Mail, Fax und Brief werden integriert und können dokumentiert werden. Durch die Unified Messaging Services können zum Beispiel Faxnachrichten in E-Mails umgewandelt werden. Projektbeteiligte werden per E-Mail oder auch SMS informiert, wenn Nachrichten, Dokumente oder Pläne für sie im System eingegangen sind. Für eine zielorientierte Qualität der Kommunikation ist es unabhängig von der Kommunikationsart für die Projektbeteiligten wichtig zu wissen, ob die Nachricht angekommen ist, ob sie verstanden wurde, ob der Empfänger daran arbeitet und wann das Ergebnis beziehungsweise eine Rückmeldung zu erwarten ist (vgl. Bartsch- Beuerlein 2001,47). Durch Automatismen innerhalb des Projektraums kann der Absender einer Nachricht informiert werden, ob der Empfänger die Information gelesen oder darauf reagiert hat. Der jeweilige Status des Dokumentes sollte auf der Plattform einsehbar sein. Durch die gemeinsame Projektbasis im Internet werden die Kommunikationswege verkürzt, Schnittstellen können entfallen und die Informationen können schneller weitergegeben werden. Zu beachten ist dabei, dass die meisten IbPM-Systeme so funktionieren, dass die Beteiligten täglich oder in einem festgelegten Turnus auf der Plattform überprüfen müssen, ob Meldungen für sie eingegangen sind. Die Bringschuld, welche früher in Projekten als Standardvereinbarung zur Organisation des Informationsflusses diente, wird in einem Projektraum zur Holschuld. Holschuld bedeutet, dass sich der Projektbeteiligte die notwenigen Informationen auf der Plattform abholen muss, im Gegensatz zur Bringschuld, bei der der Verantwortliche die anderen Beteiligten über neue Entwicklungen informieren, beziehungsweise ihnen diese zusenden muss (vgl. Zell 02.04.2003). In dringenden Fällen gibt es noch die Möglichkeit, Informationen per SMS oder Telefon weiterzugeben. Wenn die Nutzer ihrer Holschuld nicht nachkommen, können die gewünschten Erfolge und Vorteile der neuen Kommunikation nicht erzielt werden, da der Informationsfluss gestört ist. Deshalb sollten schon bei Projektbeginn Kommunikationsregeln, zum Beispiel für das Senden von Nachrichten und für die Informationsabholung, definiert werden. Festgelegt werden kann zum Beispiel der Inhalt der Betreff-Zeile einer E-Mail oder ein Handlungsbedarf in Abhängigkeit von der E-Mail-Priorität (vgl. Bartsch-Beuerlein 2001,50). Des Weiteren können auf einer Projektplattform Arbeitsabläufe im Kommunikationsbereich automatisiert und in Workflow-Prozesse eingebunden werden, so dass die Projektmitglieder bei Standardvorgängen entlastet werden.

3.5.2 Dokumentenmanagement

Durch eine gemeinsame Plattform kann jeder Mitarbeiter auf die aktuellsten Daten zugreifen und das unabhängig von seinem Standort. Die gemeinsame Ablage erhöht den großen Stellenwert des Dokumentenmanagements für die Projektbeteiligten, denn alle Ergebnisse und Vorgänge ihrer Projektarbeit sind in Form von Dokumenten auffindbar.

Die Basis der internetgestützten Dokumentenverwaltung ist ein Elektronisches Dokumentenmanagement (EDM) System. Darin werden die Versionen und Änderungen von Daten verwaltet und eine Historie der Dokumente angelegt. Damit alle Vorteile der Dokumentenverwaltung richtig genutzt werden können, muss bei Projektbeginn eine klare Ablagestruktur innerhalb des Systems festgelegt werden, an die sich alle Projektbeteiligten zu halten haben. Selbst bei kleineren Projekten wird in kürzester Zeit durch die gemeinsame Datenverwaltung eine relativ große Datenmenge erzeugt. Deshalb ist eine eindeutige, klare Bezeichnung und Ablage von Dokumenten notwendig. Die Firma Baulogis unterstützt die Ablage der Daten zusätzlich durch eine Projekt-E-Mail-Adresse, an die alle Informationen automatisch gesandt werden, und die dann ebenfalls automatisch archiviert werden können (vgl. Bachmaier 2002a). In einem Projekthandbuch sollten neben den Standards zur Dokumentenablage auch Regelungen zum Datenaustausch festgehalten werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass die gemeinsame Datenhaltung funktioniert. Mit der Anzahl der Projektbeteiligten steigt das Datenvolumen und die Anzahl der unterschiedlichen Datenformate. Eine Kompatibilität der Softwareprogramme aus unterschiedlichen Fachgebieten muss vorhanden sein, damit Daten weiterverarbeitet werden können. Wichtige Schnittstellen zum MS-Office-Paket, einem Terminplanungs- und Kostenprogramm sollten bei Projektbeginn geprüft werden. Eine Möglichkeit für den Export von Daten aus dem Projektraum stellt das PDF-Format dar. Für den Austausch von Daten aus Leistungsverzeichnissen ist eine GAEB2000- Schnittstelle notwendig (vgl. Veenhuis 2003,5).

Bei der Dokumentensuche kann viel Zeit gespart werden, da alle Informationen geordnet auf der Plattform vorliegen (vgl. Wälder 2003). In der Suchmaske können dokumentspezifische Suchkriterien eingegeben werden, wie zum Beispiel Erstellungsdatum, Titel, Index oder der Autor. Manche Anbieter unterstützen die Recherche durch eine volltextindizierte Suche. Innerhalb des Dokumentenbereichs können auch Vorlagen für Protokolle, Standardbriefe und ähnliches bereitgestellt werden.

Durch das Dokumentenmanagement hat der Projektleiter und der Bauherr eine

„sichere“ Dokumentation aller Vorgänge im Projekt. Dies ist einerseits bei juristischen Streitigkeiten wichtig, um nachzuweisen, wer welche Aufgaben wann erledigt und bearbeitet hat. Andererseits kann somit dem Bauherrn direkt nach Projektabschluss eine komplette Datendokumentation übergeben werden, welche häufig von den Auftraggebern gefordert wird. Für den Projektmanager ergibt sich durch die vollständige Dokumentation aller Vorgänge eine gute Basis, um Projekte oder einzelne Teilbereiche auszuwerten, beziehungsweise um Abläufe zwischen den Projektbeteiligten zu analysieren. Weil durch die gemeinsame Dokumentenverwaltung alle Daten im Projektraum zur Verfügung gestellt werden, müssen im Interesse der unterschiedlichen Beteiligten verschiedene Bereiche per Passwort oder Benutzerrecht geschützt sein. Im Regelfall werden jedem Mitarbeiter oder Firmen einzeln bestimmte Zugriffsrechte gegeben, so dass vertrauliche Informationen geschützt sind. Übergeordnete Benutzerrechte, die noch feiner untergliedert sein können, sind beispielsweise: Lesen, Ändern, Hochladen, Herunterladen. Diese Rechte werden im Allgemeinen auf Ordner vergeben, so dass die darin enthaltenen Dokumente in Abhängigkeit vom Benutzerrecht bearbeitet werden können.

3.5.3 Planmanagement

Bei allen Projekten in der Baubranche spielen Pläne und Planläufe eine große Rolle. Im Verlauf eines Projekts fallen sehr viele unterschiedliche Pläne in den einzelnen Projektphasen an. „Unter Planmanagement wird im Allgemeinen die Erfassung, Verteilung und Versionskontrolle (Kontrolle des Änderungsindexes) von Plänen verstanden.“ (Kochendörfer 2001,187) Am Beispiel der Ausführungsplanung wird gezeigt, wie der Planlauf nach dem konventionellen Verfahren und über eine Internetplattform durchgeführt werden kann. Beteiligt am Planlaufverfahren der Ausführungsplanung sind Architekt, Statiker, Fachingenieure, Projektleitung und der Prüfstatiker.

In Abbildung 12 sind die 23 Stationen dargestellt, die ein Plan bei der Ausführungsplanung durchläuft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Planlauf Ausführungsplanung (Quelle: Kochendörfer 2001,191)

Planlauf ohne Internetplattform:

Grundlage für den Ausführungsplan 1 (06) ist die Entwurfs-/Genehmigungsplanung. Der Architekt verschickt Kopien oder CAD-Dateien des Plans an den Statiker (08) und an den Fachingenieur (09). Aus den Vorgaben wird vom Statiker ein konzeptioneller Schalplan 1 entwickelt. Parallel dazu wird von den Fachingenieuren der technische Ausbau in die Planung eingearbeitet, der endgültige Plan zeigt Schlitzund Durchbruchsangaben. Wenn die überarbeiteten Pläne wieder per Post oder per E-Mail beim Architekten eingegangen sind, muss dieser die Planänderungen prüfen und aufeinander abstimmen (vgl. Kochendörfer 2001,188). Der Schalplan (08) muss in der Zwischenzeit auch dem Prüfstatiker vorgelegt werden, der die statischen Berechnungen kontrolliert. Die Ergebnisse aus den abgestimmten Schalund Schlitzplänen werden im zweiten Ausführungsplan (12) dargestellt. Dieser Plan muss dann durch die Projektleitung freigegeben werden. Erst dann können der Tragwerksplaner und die Fachingenieure neue Informationen in den Plan einarbeiten. So entstehen die Schalund Bewehrungspläne, sowie die Leerrohrplanung und das Entwässerungsgesuch (vgl. Kochendörfer 2001,189). Der Bewehrungsplan wird vor der Freigabe vom Prüfstatiker geprüft. Der Architekt erstellt danach den Ausführungsplan 3 - Technik und Ausbau (20). Alle von den Planern erarbeiteten Pläne (15,18,19) müssen dann der Projektleitung zur Freigabe vorgelegt werden. Erst wenn die Freigabe erfolgt ist, kann mit der Baudurchführung des Rohbaus begonnen werden. Im Rahmen der Ausführungsplanung müssen mindestens 24 Plansätze unter den Projektbeteiligten versandt werden. Falls kurzfristig Änderungen auftreten, erhöht sich die Anzahl an Plankopien und Versendungen. Zusätzlich muss für die Ablage der Projektdaten und zur Dokumentation jeglicher Schriftverkehr bei den Projektbeteiligten abgelegt und teilweise Kopien an den Bauherrn oder dessen Vertreter versandt werden. Auf Grund der festgelegten Terminpläne und der oft vertraglich vereinbarten Abgabetermine, müssen die Planer die Pläne, bei einem Versand per Post, ein bis zwei Tage früher fertig stellen, um den Termin einhalten zu können.

Planlauf mit Internetplattform:

Der Planlauf in der Ausführungsphase ändert sich durch den Interneteinsatz nicht. Das Versenden und Bearbeiten der Pläne erfolgt jetzt vollständig mit dem Computer. Nachdem der Architekt den Ausführungsplan 1 mit Hilfe eines CAD-Programms erstellt hat, muss er diesen in den Projektraum stellen. Der erste Vorgang ist das Hochladen des Plans (s. Abb. 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Hochladen eines Plans (Quelle: Baulogis 17.11.2002)

Abb. 14: Ablage des Plans (Quelle: Baulogis 17.11.2002)

Dabei muss entsprechend den festgelegten Projektstandards die Plannummerierung und der Ablageort angegeben werden. Dann können per E-Mail der Tragwerksplaner und der Fachingenieur für Technischen Ausbau benachrichtigt werden. Der Plan kann entweder mit der Benachrichtigung als Anhang versandt werden, oder der Ablageort wird mitgeteilt. Die Bringschuld des Architekten wird durch den Einsatz der Projektplattform in eine Holschuld der Fachplaner umgewandelt. Ihre Aufgabe ist es zu kontrollieren ob Nachrichten für sie eingegangen sind. Wenn die Planer sich in den Projektraum einloggen, finden sie eine Benachrichtigung, dass der Plan vom Architekten für sie zur Bearbeitung vorliegt. Weitere wichtige Informationen wie zum Beispiel der Abgabezeitpunkt können auch mit Erinnerungsfunktionen kombiniert werden. Durch den Einsatz eines Online-Viewers können sie den Plan direkt öffnen und sofort ansehen. Für die weitere Bearbeitung muss der Plan allerdings heruntergeladen werden. Wenn der Schalplan 1 und die Schlitzund Durchbruchsangaben eingearbeitet wurden, wird der Plan wieder über den Projektraum an den Architekten verschickt. Die Plancodierungen und Versionen einzelner Pläne können direkt vom System auf Gültigkeit überprüft werden. Aufgabe des Architekten ist die Koordination und Prüfung der neuen Angaben. Manche IbPM- Systeme haben eine Vergleichsfunktion mit der Änderungen in Plänen sichtbar gemacht werden können (s. Abb. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Vergleich von Plänen im Viewer (Quelle: Wälder 2003)

Bei der Prüfung von Bewehrungsplänen durch den Prüfstatiker, kann dieser mit der Redlining-Funktion Anmerkungen zur Statik machen und die Pläne direkt kommentieren.

Viele Abläufe sind innerhalb des Planlaufs der Ausführungsplanung gleich, der Versand von neuen oder überarbeiteten Plänen kann durch eine internetgestützte Plattform strukturiert und kontrolliert ablaufen. Der beschriebene Ablauf zeigt die Arbeitsprozesse für einen Plan. Da in einem Bauprojekt aber eine Vielzahl dieser Pläne erstellt werden, zeigt sich der Bedarf nach einem unterstützenden Werkzeug. Die IbPM-Systeme sind laut Zimmermann (1999,91) „Planmanagementsysteme der zweiten Generation“. Zur ersten Generation gehören einfache Datenpools mit geringer Strukturierung. Die derzeitigen Anwendungen kombinieren die Funktionen einer Planund Terminliste mit dem Datenpool. Somit können Planläufe und Prü- fungsläufe definiert werden, und alle Projektbeteiligten wissen, wer wann mit welchem Plan zu arbeiten beziehungsweise zu liefern hat (vgl. Zimmermann 1999,91). Manche Systeme generieren automatisch Planlisten, in denen der Status jedes Plans ersichtlich ist. Durch die Automatisierung sind die Planlisten vor Manipulationen geschützt und auf dem aktuellsten Stand. Voraussetzung sind geschulte Mitarbeiter, die ihre Daten auf die Plattform laden. Erfahrungen der Firma BGS Ingenieure zeigen, dass sich Prüflaufzeiten verringern können. Dies kommt dadurch zustande, dass alle Beteiligten sehen können, wer den Plan bearbeitet. Die Prüfer versuchen deshalb den Abgabetermin einzuhalten, beziehungsweise den Plan möglichst schnell zu prüfen, um nicht negativ aufzufallen und als letzter Projektbeteiligter den Plan abzugeben (vgl. Dietrich 2002).

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