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Herausforderungen an das strategische Controlling im Mittelstand

Hausarbeit 2009 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe und Definitionen
2.1. Definition operatives / strategisches Controlling
2.1.1. Operatives Controlling
2.1.2. Strategisches ControlOLQJ
2.2. Definition Mittelstand
2.2.1. Abgrenzung des Mittelstandes
2.2.2.Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

3. Herausforderungen des Mittelstandes
3.1. Gesetzliche Vorgaben
3.2. Risikomanagement
3.3. Globalisierung im Bezug auf Umfeld und Leistungsprogramm
3.4. Wachstumsschwellen und strukturelle Änderung des Organisationsstandards

4. Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand
4.1. Bedeutung des strategischen Controllings
4.2. Institutionalisierung und Prozesse
4.2.1. Aufbauorganisation der strategischen Planung und KontrolOH
4.2.2. Ablauforganisation der strategischen Planung und KontrolOH

5. Instrumente und Einsatzmöglichkeiten
5.1. Frühwarnsysteme
5.2. Balanced Scorecard
5.3. Investitionsrechnung

6. Kritische Würdigung

7. Literaturverzeichniss

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die das strategische Controlling im Mittelstand zu bewältigen hat. Außerdem soll die derzeitige Verbreitung des strategischen Controllings im Mittelstand untersucht und deren Herausforderungen beleuchtet und hinterfragt werden.

Diese Arbeit ist in mehrere Kapitel unterteilt. Zu Beginn wird auf die Begrifflichkeit des Controllings, sowie die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling eingegangen. Weitergehend wird der Mittelstand uber seine Abgrenzungs-kriterien, sowie seine wirtschaftliche Bedeutung definiert, um dann im folgenden Kapi-tel auf die Herausforderungen des Mittelstandes eingehen zu konnen. Im Besonderen wird auf die gesetzlichen Vorgaben „KonTraG" und ,,Basel II", das Risikomanagement, die Globalisierung und die damit verbundene Anpassung des Mittelstandes, sowie die Wachstumsschwellen und deren Anpassung des Fuhrungs- und Organisationsstandards eingegangen. AnschlieBend wird im Kapitel „Anforderung an das strategische Controlling im Mittelstand" die Bedeutung des strategischen Controllings erarbeitet und deren Institutionen und Prozesse beleuchtet. Im vorletzten Abschnitt beschaftigt sich diese Arbeit mit den Instrumenten des strategischen Controllings und deren Einsatzmoglichkeiten fur mittelstandische Unternehmen. Hierbei werden Fruhwarnsysteme, Balanced Scorecard und die Investitionsrechnung analysiert. AbschlieBend wird die aktuelle Situation des strategischen Controllings im Mittelstand begutachtet, sowie eine Einschat-zung fur die Zukunft vorgenommen.

2. Begriffe und Definitionen

2.1. Definition operatives / strategisches Controlling

Der Begriff „Controlling" hat seinen Ursprung im Lateinischen „contra rolatus", was so viel bedeutet wie „Gegenrolle". Dabei handelte es sich damals um eine Zweitschrift der ein- und ausgehenden Gelder. In die deutsche Sprache wurde das Controlling aus dem Englischen „to control" bzw. aus dem Franzosischen „contre role" eingefuhrt. Dies kann man als „steuern" und „lenken" ubersetzen. Somit geht das Controlling uber die reine Kontrolle hinaus. Vielmehr ist es als der „okonomische Souffleur" oder das „be-triebswirtschaftliche Gewissen" der Unternehmensfuhrung zu verstehen1.. Der Begriff Controlling lasst sich in operatives und strategisches Controlling untergliedern.

2.1.1. Operatives Controlling

Das operative Controlling befasst sich mit der kurz- und mittelfristigen Planung und Kontrolle. Da es stark intern, bzw. auf die Unternehmung ausgerichtet ist, liegt das Hauptaugenmerk auf die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozes- se. Dem operativen Bereich stehen hierfür quantifizierbare Größen wie Erfolg und Li- quidität zur Verfügung. Die primäre Informationsquelle des operativen Controllings ist das interne Rechnungswesen, welches das Controlling mit den quantitativen Größen Kosten/ Leistung, Aufwand/ Ertrag, Auszahlungen/ Einzahlungen und Vermögen/ Kapi- tal versorgt.

2.1.2. Strategisches Controlling

Das strategische Controlling hingegen befasst sich mit der langfristigen Planung und Kontrolle und unterstützt somit die strategische Unternehmensführung. Es ist im Gegensatz zum operativen Controlling auf das Unternehmen und seine Umwelt ausgerichtet, indem man sich mit Erfolgspotentialen wie z.B. Marktanteilen befasst. Da die Umwelt als primäre Informationsquelle dient, arbeitet man im strategischen Controlling ausschließlich mit Stärken/ Schwächen und Chancen/ Risiken.

2.2. Definition Mittelstand

Fur den Mittelstand, auch unter dem Sammelbegriff „kleine und mittlere Unternehmen" (KMU) bekannt, gibt es keine einheitliche Definition2.Stattdessen wird nach quantitati-ven und qualitativen Merkmalen kategorisiert: Da die Definitionen von rein quantitati-ven uber Mischformen bis hin zu rein qualitativen Merkmalen reichen, gibt es in der Literatur eine unuberschaubare Zahl von Mittelstandsdefinitionen3.Nachfolgend wer-den die rein qualitativen und quantitativen Merkmale benannt und weiterfuhrend die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes in Deutschland geklart.

2.2.1. Abgrenzungen des Mittelstandes

Sowohl das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) als auch die Europäische Union definieren den Mittelstand quantitativ, indem sie die beiden Bezugsgrößen Mitarbeiterzahl und Umsatz fokussieren. Laut dem IfM Bonn zählt jedes Unternehmen zum Mittelstand, das zwischen 10 und 499 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz zwischen 1 und 50 Millionen Euro erwirtschaftet4.

Die EU-Kommission hingegen statuiert einen Schwellenwert von 250 Mitarbeitern. Zusätzlich definiert sie, dass die maximale Bilanzsumme 43 Millionen Euro beträgt und andere Unternehmen nur mit weniger als 25% beteiligt sein dürfen5. Der Vorteil dieser Definitionen ist die klare und einfache Aufbereitung der Daten. Woran es ihnen aller- dings mangelt, ist die Abbildung der Struktur der Unternehmen, da diese nicht nur von der Mitarbeiterzahl und Umsatzgröße, sondern auch von der Branche und den unter- schiedlichen Leistungserstellungsprozessen abhängt. Daher werden zusätzlich qualitati- ve Merkmale zur Definition hinzugezogen oder ausschließlich verwendet. Die rechtli- che und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Unternehmens, die personengeprägte Un- ternehmensstruktur, die Überschaubarkeit der Unternehmensorganisation, die beschrän- ke Finanzierungsmöglichkeit sowie die fokussierte Marktbearbeitung werden als typi- sche qualitative Merkmale des Mittelstand in der Literatur genannt6.

2.2.2. Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

Definiert man den Mittelstand nach den quantitativen Kriterien des IfM Bonn so wird man feststellen, dass derzeit 99,7% aller Unternehmen in Deutschland zum Mittelstand zählen. Bei diesen mittelständischen Unternehmen sind 70,6 % aller Beschäftigten an- gestellt. Außerdem werden 83,1 % der Ausbildungsplätze durch den Mittelstand bereit- gestellt. Derartige Unternehmen erwirtschaften 47,3% der Netto-Wertschöpfung und bewältigen 37,5% aller in Deutschland getätigten Umsätze7. Der Mittelstand trägt somit zur Stabilisierung und Aufrechterhaltung eines intensiven Wettbewerbs bei, erhält aller- dings weniger als 5% der öffentlichen Subventionen. Neben diesen quantitativen Merkmalen lassen sich eine Reihe von qualitativen Aspekten aufführen. Dazu gehört zum Beispiel die Bedeutung mittelständischer Unternehmen in volkswirtschaftlicher, politischer und gesellschaftlicher Hinsicht8.

3. Herausforderungen des Mittelstandes

3.1. Gesetzliche Vorgaben

Die Herausforderungen des Mittelstandes haben sich in den letzten Jahren im Bereich der Kapitalbeschaffung wie auch im Bereich der Verantwortung der Unternehmensführung verändert. Nachfolgend werden Gesetze und Richtlinien aufgegriffen, aus denen die Änderungen und Anpassungen entstammen.

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) trat am 1. Mai 1998 in Kraft. Hierbei handelt es sich nicht um ein eigenständiges Gesetz, son- dern um Anpassungen oder Ergänzungen diverser Wirtschaftsgesetze wie das HGB und das AktG. Es verpflichtet die Geschäftsleitung von Kapitalgesellschaften ein Risikoma- nagement bzw. ein Frühwarnsystem einzuführen. Spätestens seit im März 2000 das ÄKapitalgesellschaft und Co. Richtlinien Gesetz³ (KapCoRiLiG) rechtskräftig wurde, sind Personengesellschaften, bei denen nicht mindestens eine natürliche Person Voll- hafter ist, den Kapitalgesellschaften gleichgestellt. Auch der Lagebericht, ein Teil des Jahresabschlusses, der ]im § 289 HGB verankert ist, verpflichtet die Unternehmensführung sich mit den Risiken, denen die Gesellschaft ausgesetzt ist, zu befassen9.

Die nachfolgende Richtlinie, auch bekannt als „Basel II" befasst sich mit einer ein-schneidenden Anderung der Kapitalbeschaffung. Schon Ende 1974 grundeten die Zent-ralbankprasidenten der wichtigsten Industriestaaten einen Ausschuss fur Bankenbe-stimmungen und -uberwachung. Dieser wurde im Jahre 1989 in den „Baseler Ausschuss fur Bankenaufsicht" umbenannt. Er erarbeitete uber die Jahre Empfehlungen fur international agierende Kreditinstitute. Da diese Empfehlungen nicht bindend waren, wurden sie nach und nach in nationales Recht umgewandelt10. Um Verluste zu kompensieren, benotigen Kreditinstitute Eigenkapital. Damit das entsprechende Eigenkapital zur Ver-fugung stand, wurde 1988 „Basel I" verabschiedet. Durch diese Richtlinie wurde jedes Kreditinstitut verpflichtet, einen Kredit mit 8% Eigenkapital des anrechnungspflichtigen Kredites zu unterlegen. Die Kreditwurdigkeit des Schuldners wurde in diesem Prozess nicht berucksichtigt. Dies anderte sich im Jahre 2007, als „Basel II" in Kraft trat. Diese Richtlinie zielt auf eine verfeinerte Risikobewertung ab, da der zu unterlegende Eigen-kapitalanteil direkt an die Bonitat des Schuldners gekoppelt wird11.

Um den Mittelstand nicht zu gefährden gibt es für KMU´s spezielle Ausnahmeregelun- gen. Zum einen werden alle Kredite mit einer Kreditsumme von weniger als 1 Mio Euro wie Privatkredite behandelt. Zum anderen müssen Kredite an Unternehmen mit weniger als 50 Mio Euro Jahresumsatz je nach Unternehmensgröße mit bis zu 20% weniger Ei- genkapital der Kreditinstitute unterlegt werden als bei einem Großunternehmen mit gleicher Bonität12.

3.2. Risikomanagement

Der Begriff Risikomanagement wird seit dem Inkrafttreten von KonTraG nach § 91 Abs. 2 AktG als ein „Uberwachungssystem" verstanden, das „den Fortbestand der Gesellschaft gefahrdende Entwicklungen" fruhzeitig aufzuzeigen hat. Somit ist ein Risiko als eine existenzgefahrdende Entwicklung fur das Unternehmen zu sehen. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darin, sich uber Unsicherheiten in der Zukunft, sowie mogliche Verfehlungen der gesetzten Ziele bewusst zu werden13. Das Ziel des Risikomanage-ments besteht darin, mit Risiken bewusster und organisierter umzugehen. Durch das Risikomanagement werden sie erfasst, analysiert, gesteuert und uberwacht. Eine voll-standige Eliminierung ist nicht das Ziel des Risikomanagements, da ein Unternehmen nur Chancen nutzen kann, wenn ein entsprechendes Risiko eingegangen wird14

[...]


1 Vgl. Lingnau (1998), S. 274 ff.

2 Vgl. Pfohl (1997), S. 16 f.

3 Vgl. Gantzel (1962), S. 12.

4 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89 5 Vgl. EU Kommission (2003).

6 Vgl. Pfohl (1997), S. 19 ff.

7 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=540

8 Vgl. Hamer (1987), S. 11 ff.

9 Vgl. Handelsgesetzbuch (2007), S. 77 ff.

10 Vgl. Braun (2002), S. 27.

11 Vgl. Mielk (2002), S. 7.

12 Vgl. http://www.bmf.gv.at/finanzmarkt/baseliierhhtefinanz_572/baseliiundkmu/_start.htm?q=basel %20II%20kmu

13 Vgl. Wittmann, Edgar (2000), S. 457.

14 Vgl. Meyer, Ralf (2008), S. 48.

Details

Seiten
21
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640539338
ISBN (Buch)
9783640540167
Dateigröße
458 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v143419
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
Schlagworte
Herausforderungen Controlling Mittelstand

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