Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes zu Stratgien
2.1 Definition und Bedeutung
2.2 Wesentliche Phasen der Stategieentwicklung

3 Skizzierung der Balanced Scorecard
3.1 Grundkonzept und Modell
3.2 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3 Kundenperspektive
3.4 Interne Perspektive
3.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.6 Implementierung der Balanced Scorecard
3.6.1 Implementierungsverlauf
3.6.2 Implementierungsstand

4 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard.

5 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Perspektiven der Balanced Scorecard.

Abbildung 3.2: Kernkennzahlen als Kausalkette

Abbildung 3.3: Prozess-Wertkette

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“Our problem is not about the strategy itself but about our execution of it.” (Tony Hayward, CEO BP p.l.c.)^[1]

Eine gute Strategie ist die Grundlage für erfolgreiches wirtschaftliches Handeln. Sie definiert den mittel- bis langfristigen Kurs eines Unternehmens und dient somit als Orientierungshilfe. Jedoch kann sie nur erfolgreich sein, wenn sie auch effektiv umgesetzt bzw. kommuniziert wird. Dies geschieht nur, wenn alle Beteiligten, vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter, die Strategie kennen, hinter ihr stehen und sie weiterentwickeln.^[2]

In vielen Unternehmen kommt die Geschäftsführung über die Strategieentwicklung und –formulierung nicht hinaus. Die strategischen Ziele sind definiert, es fehlen aber Vorgaben und Maßnahmen zur Umsetzung.

Gute Strategiearbeit bedeutet auch Wettbewerbsvorteil. In einer Studie von Kaplan und Norton gaben 70% der Unternehmen mit einem formellen Prozess zum Management der Strategieumsetzung an, dass sie bessere Ergebnisse erzielten und erfolgreicher als ihre Mitwettbewerber seien.

Angesichts des schnellen technischen Fortschritts, eines starken globalisierten Wettbewerbs und einer sich stetig wandelnden Gesetzeslage besteht die Notwendigkeit, ein System zu integrieren, welches die strategischen Ziele aufgreift, sie übersetzt und kommuniziert, die Organisation entsprechend ausrichtet und sich selbst als Prozess versteht.

Vor dem Hintergrund der grob umrissenen Problematik ist es das Ziel der vorliegenden Hausarbeit, das Potenzial der Balanced Scorecard als geeignetes Instrument zur Strategieumsetzung zu untersuchen.

Das methodische Vorgehen zur Zielerreichung beschränkt sich dabei auf die Literaturanalyse der einschlägigen Fachliteratur. Neben der Erfassung des aktuellen wissenschaftlichen Diskurses, wurden die Quellen mit Blick auf ihre Geeignetheit zur Problembearbeitung gesichtet, zusammengefasst und kritisch bewertet.

Der Aufbau der Hausarbeit gestaltet sich wie folgt. Zu Beginn soll der Strategiebegriff im eher deskriptiven Kapitel zwei eingehender thematisiert und die Phasen eines Prozesses zur Strategieentwicklung vorgestellt werden.

Im dritten, eher explikativen Kapitel wird die Balanced Scorecard theoretisch erläutert.

Neben dem Grundkonzept werden hier die vier verschiedenen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive) vorgestellt und ihre Bedeutung aufgezeigt. Außerdem wird ein Modell zu Implementierung skizziert und ein Überblick über die Akzeptanz in der Wirtschaft gegeben.

Im vierten Kapitel soll der wissenschaftliche Diskurs geführt und die zentrale Frage beantwortet werden, ob die Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung geeignet erscheint.

Abschließend werden die zentralen Inhalte der Hausarbeit zusammengefasst, die gewonnenen Erkenntnisse kritisch bewertet und Perspektiven für die wissenschaftliche Forschung und betriebliche Praxis aufgezeigt.

2 Grundlegendes zu Strategien

2.1 Definition und Bedeutung

In der wissenschaftlichen Fachliteratur werden eine Fülle von unterschiedlichen Strategie-Definitionen diskutiert. Mit Blick auf die Seitenbegrenzung können an dieser Stelle nur die zentralen Aspekte des Strategie-Konstruktes besprochen werden.

Der Strategiebegriff leitet sich aus dem Altgriechischen Wort „strategos“ ab, welches sinngemäß für Feldherrentum bzw. Feldherrenkunst steht. Vor dem eigentlichen Handeln bedarf es der Erstellung einer Konzeption, die unter der Maßgabe der Erfüllung übergeordneter Ziele festlegt, wie vom Anfang an zu verfahren ist um den langfristigen Enderfolg zu erreichen.^[3] Dabei muss stets beachtet werden, welche Kapazitäten zur Verfügung stehen und ob diese zur Umsetzung ausreichen.^[4] Strategie beschäftigt sich demnach nicht nur mit der Planung sondern auch mit deren Umsetzung. Im Mittelpunkt steht nicht der konkrete Plan für eine Geschäftseinheit, vielmehr befindet sich die ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens im Fokus.^[5] Strategien verstehen sich als grundlegende Orientierung eines Unternehmens zur Zielumsetzung und Vorgabe für zukünftiges Handeln. Oft wird der Erfolg durch intuitives Handeln einzelner oder durch Zufälligkeiten hervorgerufen und nachfolgend in das beabsichtigte Verhalten integriert. Demzufolge ist Strategie auch ein Prozess, welcher einer kontinuierlichen Entwicklung bedarf.^[6] Den Diskurs abkürzend wird für die vorliegende Hausarbeit das Strategieverständnis nach Greiner zugrundegelegt. Dieser definiert Strategie wie folgt: „Stratgie ist das beabsichtigte oder sich ergebende, über einen längeren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchem sie ihre grundlegenden Ziele erreichen will.“^[7]

Die zentrale Funktion einer Unternehmensstrategie besteht in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einem sich stetig wandelnden Umfeld.^[8] Dies geschieht vordergründig durch aktive Gestaltungsmöglichkeiten bzw. Einflussnahme in das Marktgeschehen. Nur durch prospektives Handeln kann ein Unternehmen sein Umfeld beeinflussen und somit Wettbewerbsvorteile erarbeiten.^[9]

Strategien geben außerdem einen Handlungs- und Orientierungsrahmen für alle Unternehmensebenen vor. Die Orientierung an übergeordneten Zielen bzw. Zielvoraussetzungen dient als Entscheidungshilfe für Situationen in denen kurzfristige Vorteile ein objektives Agieren erschweren.^[10] Strategien verankern somit eine gemeinsame Identität unter einer zielgerichteten Führung.^[11]

2.2 Wesentliche Schritte der Strategieentwicklung

Strategien können einerseits das Produkt des laufenden Geschäftsprozesses sein, indem sie an das Umfeld angepasst werden oder sich neu aus diesem ergeben. Anderseits entstehen sie auf der Grundlage rationaler Planungen im Vorfeld.^[12]

Kaplan und Norton unterteilen den Strategieentwicklungsprozess in drei wesentliche Schritte^[13]:

1. Formulierung von Vision, Mission und Werten
2. Durchführung der Strategieanalyse
3. Formulierung der Strategie

Bei der Formulierung einer Vision muss sich das Unternehmen die Frage beantworten „Was wollen wir morgen sein?“. Dabei wird ein Zukunftsbild definiert, welches sich am Markt orientiert und einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont hat.^[14]

Eine Mission muss auf die Frage „Welchen Auftrag das Unternehmen hat?“ Antwort geben können. Sie sollte kurz und prägnant sein sowie Aussagen über den Sinn des Handelns beinhalten.^[15] Visionen und Missionen haben auch einen motivierenden Charakter, da Mitarbeiter sich leichter mit der Organisation identifizieren können und somit ein höheres Engagement entwickeln.^[16]

„Wie wollen wir arbeiten?“. Diese Frage stellt sich im Rahmen der Werteorientierung des Strategieentwicklungsprozesses. Sie bestimmen die Art des Verhaltens und setzen somit einen Rahmen für den Umgang innerhalb und außerhalb der Organisation.^[17]

Der zweite Schritt im Entwicklungsprozess ist die Durchführung einer Strategieanalyse. Dabei unterscheidet man zwischen der externen und der internen Analyse. Externe Analysen beziehen sich auf das Umfeld bzw. die Rahmenbedingungen eines Unternehmens.

[...]

^[1] Hayward zitiert nach Hawkes, jobs 2007.

^[2] Vgl. hierzu und zum Folgenden Kaplan & Norton, Strategieprozess 2009, S. 13 ff.

^[3] Vgl. Gälweiler, Unternehmensführung 2005, S 66.

^[4] Vgl. Schreyögg, Organisation 1999, S. 374-375.

^[5] Vgl. Grant & Nippa, Management 2006, S.43.

^[6] Vgl. Horváth, Scorecard 2007, S. 114.

^[7] Greiner, Budgetierung 2004, S. 37.

^[8] Vgl. Gälweiler, Unternehmensführung 2005, S. 68.

^[9] Vgl. Kiunke, Unternehmensplanung 2005, S. 50.

^[10] Vgl. Gälweiler, Unternehmensführung 2005, S. 66.

^[11] Vgl. Grant & Nippa, Management 2006, S. 43.

^[12] Vgl. Horváth, Scorecard 2007, S. 114.

^[13] Vgl. Kaplan & Norton, Strategieprozess 2009, S. 54.

^[14] Vgl. Kaplan & Norton, Strategieprozess 2009, S. 57.

^[15] Vgl. Horváth, Scorecard 2007, S. 118.

^[16] Vgl. Greiner, Impulse 2009, S. 3.

^[17] Vgl. Horváth, Scorecard 2007, S. 119.