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Top-Manager, Top-Vergütung - Top-Leistung?

Bachelorarbeit 2009 43 Seiten

Soziologie - Wirtschaft und Industrie

Leseprobe

Inhaltsübersicht

1 Einleitung

2 Stand der Forschung
2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
2.2 Work-Life-Balance Studie
2.3 Tournament-Theorie
2.4 Manageralismustheorie

3 Theoretischer Hintergrund
3.1 Top-Manager
3.2 Vergütung der Topmanager in DAX-Unternehmen
3.3 Lohngerechtigkeit

4 Leistungsbezogene Vergütung?
4.1 Anwendung der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2 Anwendung der Work-Life-Balance Studie
4.3 Anwendung der Tournament-Theorie
4.4 Anwendung der Manageralismustheorie

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungen

1 Einleitung

„Der Schreck der Top-Manager ist groß, und die Reue bekommt skurrile Züge. Irgendetwas stimmt nicht mit der alten Entlohnung. Ein Wunder ist das nicht. Das Publikum dachte bisher, ein Bonus ist ein Extralohn für gute Leistung. Jetzt registriert es überrascht, Boni fließen selbst, wenn die Branche bankrott ist und die Gefahr der Abwanderung sich in Grenzen hält. Das ist die Perversion einer Idee, die so schlecht ja gar nicht schien: Pay for Performance oder Geld für Leistung“1.

In den Medien wird in Zeiten der Wirtschaftskrise fast täglich über Managervergütungen debattiert. Die Managergehälter scheinen seit Mitte der 1990er Jahre unaufhörlich zu steigen. Manager erhalten, trotz enormer Verluste der Unternehmen, Prämienzahlungen. In Deutschland fokussiert sich der öffentliche und politische Diskurs vor allem auf die Top-Manager der dreißig DAX-Unternehmen. Durch die Offenlegung der Einkommen, Dank des Deutschen Corporate Governance Kodexes (DCGK), liegen konkrete Daten vor. Probleme mit den überdurchschnittlichen Gehältern und Bonuszahlungen haben Politik und Öffentlichkeit nicht nur in Deutschland, auch in den USA wurde die Diskussion um eine Begrenzung der Gehälter angefacht. US Präsident Barack Obama sprach sich für eine Kürzung auf 500.000 $ aus2.

In den Wirtschaftswissenschaften ist die Vergütung schon lange Zeit ein wichtiges Thema. Angefangen mit der Industrialisierung, dem Unterschied zwischen Eigentümer und Arbeiter, entwickelte sich das Interesse bis hin zur Unternehmensspitze, so dass der Bezahlung der Top-Manager mittlerweile eine eigene Forschungssparte zuteil wurde. Aber auch andere Wissenschaften, wie die der Geistes- und Sozialwissenschaften, beschäftigen sich in wachsendem Maße mit der Wirtschaftselite. Die Soziologie weiß nicht erst seit Luhmanns Systemtheorie, wie Organisationen funktionieren können. Bereits Marx differenzierte in seinem Hauptwerk „das Kapital“ zwischen Besitzer und Nichtbesitzer von Produktionsmitteln. Die Arbeiter wurden ausgenutzt, waren arme und verausgabte Menschen, während sich die Besitzer immer weiter bereicherten. Dank Max Webers Bürokratietheorie erlangte die Organisationssoziologie ihren Durchbruch. Unternehmen bestehen aus handelnden Akteuren, die mit ihrer Umwelt in Beziehung stehen. Aus einer der Akteursgruppen entwickelte sich schließlich die Managementsoziologie. Welchen Einfluss üben Top-Manager als ökonomische Elite aus, wie nutzen sie Macht, Legitimation und Einflüsse in der Organisation und wie wirken sich diese Handlungsmöglichkeiten auf die Höhe ihrer Vergütung aus? Vor allem die letzte Überlegung gewinnt in der heutigen Zeit immer mehr an Brisanz.

Bestimmungsgründe für die Höhe von Topmanagergehältern und Boni gibt es einige. Hierzu zählen Qualifikation, Herkunft, Berufserfahrung, Position, Marktwert des Unternehmens sowie Leistung. Wie sich letztere genau auf das Einkommen auswirkt, ist schwierig zu messen. Während Studiumsabschluss, Beruf der Eltern, Lebenslauf und die DAX-Notierung greifbar sind, ist Leistung implizit. Zumeist arbeiten Topmanager in Teams. Bis ihre Entscheidungen Auswirkungen zeigen, vergehen oft Monate. Wer nun genau die Ergebnisse zu verantworten hat, ist schwer zuzuordnen.

In der Produktion bearbeitet ein ausführender Mitarbeiter eine gewisse Stückzahl und erzielt einen bestimmten Output. Die Leistung ist anhand des Outputs messbar. Top- Manager arbeiten mit geistigem Wissen, welches nur bedingt fassbar ist. Doch auch diese Leistung ist meiner Meinung nach nachweisbar. Top-Manager setzen sich Ziele für das kommende Jahr, diese sind zum einen qualitativer sowie zum anderen quantitativer Natur. Es gilt, die für sich gesetzten Ziele sowie die des Unternehmens zu erreichen. Stimmen die Zahlen am Ende des Jahres, haben sie eine gute Arbeitsleistung vollbracht.

Doch ist diese Überlegung auf die Gehälter und Prämien der deutschen Top- Manager anwendbar? Geben die Top-Manager mit ihrer Top-Vergütung auch Top- Leistung ab? In dieser Bachelorarbeit möchte mich auf die am DAX notierten Unternehmen konzentrieren, da durch den DCGK genaue Daten zu den Vergütungen vorliegen. Gerade der Leistungsaspekt erscheint mit am fragwürdigsten. Ist die Höhe der Einkommen angemessen? Erbringen Top-Manager solch eine enorme Leistung, dass der Grad der Bezahlung gerechtfertigt ist? Diese Überlegungen führen mich zu der Fragestellung: Werden die Topmanager der DAXUnternehmen leistungsbezogen vergütet? Dieser Problematik möchte ich in meiner Bachelorarbeit nachgehen und sie soziologisch reflektieren.

Zunächst werde ich in Kapitel zwei den Stand der Forschung beleuchten. Vier Theorien sind hier zu nennen: Die Prinzipal-Agenten-Theorie, die Manageralismustheorie, die Tournament-Theorie und die Work-Life-Balance Studie.

In Kapitel drei erläutere ich den theoretischen Hintergrund, der zur Beantwortung meiner Fragestellung notwenig ist. Hier werde ich genauer darauf eingehen, welchen Aufgaben sich Top-Manager zuwenden und welche Manager-Ebenen es gibt. Außerdem erkläre ich, welchen Verordnungen die Vergütung der Top-Manager unterliegt und wer sie festlegt. Lohngerechtigkeit gilt es, in diesem Zusammenhang ebenso zu definieren, denn schließlich soll eine angemessene Entlohnung gewährleistet sein.

Meine Fragestellung: Werden die Top-Manager der DAX-Unternehmen leistungsbezogen vergütet?, werde ich in Kapitel vier auf die, in Stand der Forschung, erarbeiteten Theorien anwenden. Jeder Ansatz hat seine Vorstellung von einem angemessenen Entgelt. Diese möchte ich jeweils für meine Beantwortung heranziehen und meine Ergebnisse in Kapitel fünf als Fazit sowie einem Ausblick zusammenfassen.

Im Grunde empfinden Top-Manager Glück auch nicht anders als der Rest der deutschen Bevölkerung. „[…] Glück habe ich, wenn sich alles wunderbar zusammenfügt: das Wetter ist schön, plötzlich hat man einen guten Auftrag erhalten, der Gewinn stimmt, die Mitarbeiter sind happy, zu hause haben die Kinder Erfolg gehabt. […] Ich sehne mich immer nach der Liebe meiner Familie, meiner Frau. Ich sehne mich danach, ein möglichst erfülltes Leben zu haben und nicht krank zu werden. […]“3.

2 Stand der Forschung

Top-Manager erhalten Top-Vergütungen, doch liefern sie dafür auch Top-Leistung? Wie ich in der Einleitung dargelegt habe, werde ich mich explizit auf die Top-Leistung der deutschen Top-Manager konzentrieren. Leistung kann verschiedenartig interpretiert werden. Für den einen kann sie Gewinne am wichtigsten deutschen Aktienindex (DAX) bedeuten, der andere versteht die Bemühung, eine bessere Hierarchieebene zu erreichen, als Leistung. Auch sich Macht aneignen zu können, um damit eine bessere Bezahlung zu erhalten, kann ein Verständnis von Leistung sein.

In der Literatur gibt es drei vorherrschende Theorien, die versuchen den Leistungsbegriff im Zusammenhang mit der Vergütung zu fassen. Diese sind, wie oben genannt, die Prinzipal-Agenten-Theorie, die Manageralismustheorie und die Tournament-Theorie. Zudem gibt es eine aktuelle Studie, die sich mit der Ausgewogenheit von Beruf und Privatleben von Top-Managern auseinandersetzt - die Work-Life-Balance Studie. Diese vier Ansätze können in zwei konkurrierende Theorieschulen eingeteilt werden. Während „Pay for Performance“ für leistungsbezogene Bezahlung steht, behandelt „Pay without Performance“ die leistungsunabhängige Vergütung.

Erstere ist der Überzeugung, Entlohnung schafft Anreize, eine gute Arbeit abzuliefern. Erhält ein Top-Manager eine Top-Vergütung, ist die Leistung also dementsprechend auch top. Dass Manager jedoch nur ihre Macht und die Schwächen der Eigentümer und Vorstände ausnutzen, sowie ausschließlich nach ihren Vorteilen handeln, ist die Vorstellung der zweiten Theorieschule. Die Literatur teilt die Manageralismus- und die Tournament-Theorie zur zweiten Schule, während die Prinzipal-Agenten-Theorie eher der „Pay for Performance“ Denkweise zugerechnet werden kann.

Die Work-Life-Balance Studie ist bei dieser Unterteilung außen vor, da sie eine sehr aktuelle Untersuchung ist. Ich würde sie eher der „Pay for Performance“ Schule zuschreiben, da sie aufzeigt, welche Anstrengungen Top-Manager auf sich nehmen. Wie sich jedoch für den jeweiligen Ansatz die Leistung auf die Vergütungen der Top- Manager im Einzelnen auswirkt und auf meine Fragestellung zu beantworten ist, möchte ich in Kapitel vier genauer betrachten. In diesem erläutere ich den Stand der zeitweiligen Forschung zu den vier Ansätzen.

2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

Der Prinzipal-Agenten-Ansatz ist einer der bedeutendsten in der Ökonomie. Er gehört mit der Transaktionskostentheorie und der Theorie der Verfügungsrechte zur Neuen Institutionenökonomik4. Diese analysiert die Struktur von Institutionen und deren Einfluss auf individuelles Verhalten, sowie die Interaktion zwischen Akteuren und deren Abhängigkeit voneinander5.

Für Saam6 lautet die Ausgangsfrage der Agenturtheorie: In wie weit kann sichergestellt werden, dass ein Individuum effektiv und effizient für ein anderes arbeitet? Die an die juristische Sprache angelehnten Begriffe des Prinzipals und Agenten für Akteure, stellen eine Beziehung zwischen Auftragsgeber und -nehmer dar. Der Agent ist eine Person, die für den Prinzipal beschäftigt ist. Als Prinzipal kann der Eigentümer eines Unternehmens bezeichnet werden, der Agent gehört als Manager - im Falle meines Themas - dem Vorstand an.

Die Theorie arbeitet nach dem Prinzip des „homo oeconomicus“ - nach einem kosten-nutzen-orientierten Menschenmodell der Wirtschaftswissenschaften. In der Beziehung zwischen Prinzipal und Agenten besteht das Problem eines asymmetrischen Informationsflusses, denn indem der Eigentümer Aufgaben delegiert, liegen sie nicht mehr direkt unter seiner Aufsicht. Zudem bestehen Unsicherheiten über die Motive, Handlungsmöglichkeiten und dem faktischen Leistungsverhalten des Agenten7.

Prinzipal und Agent haben unterschiedliche Erwartungen und Interessen an der Unternehmung. Während der Eigentümer die Leitung seiner Firma an den Manager akkreditiert, möchte der Agent mit möglichst wenig Aufwand seinen Nutzen maximieren. Der Prinzipal hat ein Kontrollproblem, da es aus Sicht des Prinzipal- Agenten-Ansatzes für ihn nicht möglich ist, die Aktivitäten seines Agenten genügend zu überwachen. Somit erhält der Manager Handlungsspielräume, die er versuchen wird, für seine eigenen Vorteile zu nutzen. Diese müssen jedoch nicht dem Interesse des Eigentümers entsprechen8 und es können laut Kieser und Walgenbach auch opportunistische Mittel eingesetzt werden, wie Betrug, Täuschung oder Leistungszurückhaltung9.

Um das agentische Verhalten nach den Wünschen des Prinzipals zu beeinflussen, gibt es diverse Anreizmöglichkeiten. Diese sollen offensichtlich die Interessen des Agenten leiten, ohne dabei die des Eigentümers außer Acht zu lassen. Zudem sollen sie das Erreichen der Ziele des Prinzipals fördern10. In der Literatur werden drei Anreizmöglichkeiten vermehrt genannt, um sicherzustellen, dass sich der Agent zum Wohle des Unternehmens einsetzt11.

Zum einen übt der Prinzipal eine direkte Verhaltenssteuerung aus, indem er bei Verstößen des Agenten Sanktionen erteilt, sowie versucht, ihn weitgehend zu kontrollieren. Zum anderen soll der asymmetrische Informationsstand, der vor allem zu Gunsten des Agenten besteht, verringert werden. Als dritter Anreizpunkt wird eine Ergebnisbeteiligung des Agenten erwähnt. Der Agent erhält somit - im Falle des Managers - nicht nur sein fixes Gehalt, sondern auch eine erfolgsgekoppelte Vergütung wie Bonuszahlungen und Aktienanteile. Diese erhält der Agent nur dann, wenn er nach den Interessen des Prinzipals gehandelt hat. Somit hängen die Ziele des Agenten unmittelbar mit denen des Prinzipals zusammen12.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Prinzipal-Agenten-Theorie sich mit zwei Hauptproblemen auseinandersetzen muss. Einerseits die asymmetrische Information zum Nachteil des Prinzipals, der somit die delegierten Aufgaben nicht direkt kontrollieren kann, andererseits inwieweit der Agent Verantwortung für seine Entscheidungen übernehmen soll und muss. Es besteht also das Problem der Risikoverteilung zwischen Prinzipal und Agenten13.

2.2 Work-Life-Balance Studie

Die Darmstädter Work-Life-Balance Studie14 arbeitet die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben heraus, die gleichermaßen einen entscheidenen Part im Leben der TopManager einnehmen. Denn über 90 Prozent der befragten ManagerInnen15 leben in einer festen Partnerschaft beziehungsweise sind verheiratet und haben Kinder. Somit muss das Privatleben mit dem anspruchsvollen Tätigkeitsfeld der TopManager in Einklang gebracht werden.

„Hohe Verantwortung, eine große Vielfalt an Aufgabenbereichen sowie wachsender Zeitdruck charakterisieren die Arbeit eines Topmanagers. Um den täglichen Anforderungen im eigenen Verantwortungsbereich gerecht zu werden, ist überdurchschnittlich hohes Engagement erforderlich“16. Für das Unternehmen kann das große Engagement viele Vorteile mit sich bringen, wie eine gute Entscheidungsqualität, erhöhte Produktivität sowie nachhaltige Beeinflussung der Unternehmenskultur. Auch haben Studien gezeigt, dass das wahrgenommene Engagement von der Unternehmensspitze bei Mitarbeitern vor allem in Krisenzeiten einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt17.

Ein Ausfall durch Burnout oder anderen Stresssymptomen der Top-Manager kann entsprechend zu finanziellen Belastungen seitens des Unternehmens führen und sich schlecht auf die MitarbeiterInnen auswirken. „Die Kosten für den Ausfall eines Topmanagers, der unter Burnout oder Workaholismus leidet, gehen pro Jahr schätzungsweise in den sechs- bis siebenstelligen Millionenbereich“18. Stressfaktoren der Topmanager sind laut Studie: ständige Erreichbarkeit, zeitliche Ausdehnung, Menge der Themen, Internationalität und Reisetätigkeit sowie Druck im Unternehmen, Zeitdruck und keine Regelmäßigkeit von Abläufen.

Vor allem die dauerhafte Erreichbarkeit wirkt sich einschneidend auch außerhalb des Berufslebens auf die Manager aus. Somit können sie zwar stets in Prozesse eingreifen, sind über alles im Bilde, aber können sich nie richtig geistig von der Arbeit distanzieren und erholen. Durch die Menge der zu bearbeitenden Aufgaben ist es für die ökonomische Spitze üblich, täglich zwölf bis vierzehn Stunden sowie am Wochenende, abends und im Urlaub zu arbeiten19.

Häufige Trennungen von der Familie durch Geschäftsreisen und auch der psychische Stress durch eventuelle Langstreckenflüge über mehrere Zeitzonen hinweg belastet die Wirtschaftselite. Die Internationalität der Unternehmen kann auch Umzüge mit sich bringen, was sich auf die ganze Familie auswirkt. Kinder müssen immer wieder neue Freunde finden, die Familie sich in neuen Umgebungen zurechtfinden. Es ist für die ganze Familie schwierig, neue Netzwerke aufzubauen.

Zudem setzt Top-Manager die Verantwortung, die auf ihren Schultern lastet, unter Druck. Ist ein gesunder Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben nicht gegeben, wirkt sich das auf die geistige und körperliche Leistung der Top-Manager aus, was, wie bereits erwähnt, schädlich für das Unternehmen sein kann. Hält sich die Belastung im erfüllbaren Rahmen, ist dies für die Leistung und Motivation des Managers förderlich. „Häufig tragen die Manager die Verantwortung gerne und ziehen aus Erfolgen an ihrem Arbeitsplatz viel Bestätigung und Kraft für neue Aufgaben“20. So lässt sich in Abbildung 1 eine gesunde Work-Life-Balance im Unterschied zu einer gefährdeten zusammenfassend zeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Chancen und Risiken hoher Anforderungen bei der Arbeit (Quelle: StockHomburg/Bauer (2007)): 29)

Es gibt laut Stock-Homburg/Bauer einige Ressourcen, die Top-Manager zu einer besseren Work-Life-Balance verhelfen können. Werden die Ressourcen mit den Anforderungen ins Gleichgewicht gebracht, sind sie leistungsfähig, ohne sich zu verausgaben. Persönliche Ressourcen sind sozialer wie beruflicher Wirkungskreis, familiäres Umfeld sowie Freundes- und Bekanntenkreis, zum psychischen Wirkungsbereich zählen Verarbeitungsstrategien, Erholung und psychische Widerstandsfähigkeit außerdem körperliche Ressourcen wie Ernährung, Bewegung und Suchtmittelkonsum. Zu den Unternehmensressourcen gehören Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Gesundheitsförderung, mit eingeschlossen, sich nicht zu überfordern, Grenzen zu setzen und sich des Themas bewusst zu werden21.

Top-Manager haben einiges an Engagement aufzubringen für ein Unternehmen. Sie sind für die Erträge der Gesellschaft verantwortlich und wollen gleichzeitig ihr Privatleben nicht vernachlässigen. Für sie gilt es, diese zwei wichtigen Parts ihres Lebens in einem gesunden Gleichgewicht zu halten.

2.3 Tournament-Theorie

Manager und Angestellte werden durch interne Karrierewettbewerbe motiviert, eine bessere Leistung als der Konkurrent abzuliefern, auch um die Karriereleiter aufsteigen zu können. Dies stellt einen Bestimmungsgrund der Managementvergütung dar22. Diese Art der Tournierentlohnung ist auf Lazear und Rosen im Jahre 1981 zurückzuführen. Sie wird gerne verbildlicht mit Beispielen aus Sportwettkämpfen, wie dem Tennis oder Handball. Je nachdem, um welche Art der Auseinandersetzung es sich handelt, strengen sich die Sportler mehr oder weniger an. Bei Benefizspielen ist die erbrachte Leistung wohl geringer, als bei Grand-Slam- Tournieren oder Weltmeisterschaften. Der Gewinn ist vorher bereits festgelegt und unabhängig von der Leistung. Auch in Unternehmen sind die möglichen Beförderungsstufen und die damit verbundenen Gehaltsstufen im Vorhinein bekannt.

Diese Theorie unterstellt in gewisser Weise, dass eine angemessene Gehaltsstruktur für die jeweilige Hierarchieebene vorherrscht. Somit stellt die Aussicht auf eine Beförderung ein wesentliches Motivationsinstrument dar. Die dafür aufzubringende Leistung hängt dabei stark von der Verbesserung der Hierarchieebene und Entlohnung ab, sowie der Anzahl der zu erklimmenden Hierarchieebenen. Doch um zu gewinnen, zählt nicht die absolute Leistung, also nicht wie gut alle Geschäftsführer aller mittelständigen Betriebe arbeiten, sondern nur die relative Leistung im Vergleich zum Konkurrenten. Ein Arbeitnehmer erhält bei einer internen Stellenausschreibung also nur die Position, weil er relativ besser ist als die Anderen, nicht unbedingt weil seine Leistung gut ist. Ein Nachteil dieser Theorie liegt in der schwierigen empirischen Überprüfbarkeit.

Als zentrale Punkte der Tournament-Theorie lassen sich folgende festhalten: Je höher die Einkommensdifferenz zwischen der jetzigen und der angestrebten Position ist, desto mehr wird sich der Arbeitnehmer anstrengen, diese zu erreichen. Die Vergütung hat hier die Funktion, jeden einzelnen im Unternehmen zu motivieren, mehr Leistung abzurufen, um in der Hierarchieebene aufzusteigen und die Karriereleiter immer weiter zu erklimmen. Für den Geschäftsführer gilt es, den besten Preis - das Erreichen der höchsten Ebene - zu erhalten. Diese Art der Motivation soll eine Steigerung der Produktivität und somit der Erträge herbeiführen23.

Doch dies bedeutet für Backes-Gellner, Lazear und Wolff nicht, dass jeder die Strategie fährt „the winner takes all“. Alle bekommen nur einen sehr kleinen Anteil der gesamten Lohnsumme. Zudem gibt es auch nicht unendlich viel Geld, irgendwann ist das Möglichste ausgeschöpft. Schließlich soll sich ein Mensch nicht verausgaben. Ab einem bestimmten Zeitpunkt ist der zusätzliche Output nicht ausreichend für eine höhere Gehaltsstufe. Außerdem ist eine höhere Bezahlung ab einem gewissen Grad unrentabel für das Unternehmen, der Mitarbeiter würde zu teuer werden. Ist das durchschnittlich zu erwartende Einkommen zu gering, wechseln die Arbeitnehmer möglicherweise die Unternehmung24. Wobei hier festzuhalten ist, dass das Einkommen wohl nicht der einzige Faktor ist, um in einer Gesellschaft tätig zu sein. Standort, Fortbildungsmöglichkeiten und das Verstehen mit den Mitarbeitern sowie Vorgesetzten können einen Manager ebenfalls an ein Unternehmen binden.

2.4 Manageralismustheorie

In der Literatur wird die Manageralismustheorie oder auch Managerherrschaft als konkurrierende Theorie zum Prinzipal-Agenten-Problem genannt25. Auch diese befasst sich mit der grundlegenden Problematik der Differenz zwischen Eigentümer und Management und deren unterschiedlichen Interessen. Bereits 1932 stellten Berle und Means in den USA eine zunehmende Trennung von Eigentum und Kontrolle in Aktiengesellschaften fest. Je größer ein Unternehmen und je mehr das Aktienkapital auf eine steigende Anzahl von Aktionären dekonzentralisiert wird, desto weniger Einfluss hat der Eigentümer. Gibt es keinen Mehrheitsaktionär und somit einen Streubesitz mehrerer Aktionäre, kann laut Berle und Means nicht mehr von einer Kontrolle des Eigentümers, sondern der Manager gesprochen werden26.

[...]


1 FAZ.NET/von Petersdorff, Winand: 15.03.2009

2 Vgl. FAZ.NET/Reuters/Bloomberg: 04.02.2009

3 Buß, Eugen (2007): 1

4 Vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (1999)

5 Vgl. Gerecke (1998): 157ff

6 Vgl. Saam (2002): 6

7 Vgl. Ebd.

8 Vgl. Meyer (2004): 61ff

9 Vgl. Kieser/Walgenbach (2003): 49f

10 Vgl. Meyer (2004): 64ff

11 Vgl. Berger (1999): 209

12 Vgl. Preisendörfer (2005): 109f, Kieser (2001): 214f

13 Vgl. Saam (2002): 8

14 Stock-Homburg/ Bauer (2007)

15 In der Darmstädter Work-Life-Balance Studie wurden 37 Topmanager und 5 Topmanagerinnen deutscher Unternehmen persönlich interviewt. Die befragten Manager sind insbesondere in den Branchen Kraftfahrzeug- und Industrietechnik, Telekommunikation, Chemie- und Pharmaindustrie, Bauwesen sowie Beratung tätig. Ihre Berufserfahrung beträgt durchschnittlich 16,5 Jahre. (StockHomburg/ Bauer (2007): 26)

16 Ebd.: 25

17 Vgl. u.a. Golden/Edward (2001): 1087-1111; Virany/Tushman/Romanelli (1992): 72-91

18 Witte(2007): 1

19 Vgl. Stock-Homburg/ Bauer (2007): 27

20 Ebd.: 29

21 Vgl. Stock-Homburg/ Bauer (2007)): 29ff

22 Vgl. Lazear/Rosen (1981): 842

23 Vgl. Backes-Gellner/Lazear/Wolff(2001): 161

24 Ebd.: 161f

25 Vgl. Menrath, Andreas (2008): 11-14

26 Vgl. Berle/Means (1968): 80ff

Details

Seiten
43
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640541171
ISBN (Buch)
9783640541638
Dateigröße
542 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v143277
Institution / Hochschule
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg
Note
2,0
Schlagworte
Top-Manager Top-Vergütung Top-Leistung

Autor

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