Der Chief Information Officer

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Herausforderungen durch den IT-Wandel
2.1 Information als Produktionsfaktor im Unternehmen
2.2 Rollenwandel der IT zum strategischen Erfolgsfaktor
2.3 Informationsmanagement als Reaktion auf die neue Bedeutung von Information und IT

3 Der Chief Information Officer (CIO)
3.1 CIO-Konzept
3.2 Entwicklung der Managementposition des CIO
3.3 Aufgaben des CIO
3.4 Rollen des CIO
3.5 Kenntnisse und Fähigkeiten des CIO

4 CIO-Modelle in der öffentlichen Verwaltung
4.1 CIO-Modelle in Deutschland, den USA und Australien
4.2 CIO-Modelle in den Bundesländern der Bundesrepublik Deutschland

5 Erfolgfaktoren des CIOs

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung

Abbildung 2: Aufgaben und Rollen des CIO

Abbildung 3: Kenntnisse und Fähigkeiten des CIOs

1 Einleitung

Massiv veränderte Wettbewerbsbedingungen und eine steigende Informati- onsdichte führen zu einer stetig ansteigenden Bedeutung der Informationstechnolo- gie (IT). Ergänzend ist die IT im Zeitalter des digitalen Business nicht mehr nur Teil des Produktes, sondern auch der Kundenbeziehung. Der Erfolg eines Unternehmens hängt mittlerweile elementar von der Leistungserbringung- und Leistungsfähigkeit der Unternehmens-IT ab. Diese Tatsache veranlasst Unternehmen dazu, ihr spezifisches IT-Potenzial richtig für sich auszunutzen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Art und Weise des IT-Managements hinsichtlich der Führung der IT-Abteilung immer mehr an Bedeutung.¹ Die Rufe nach IT-Verantwortlichen, die den Vorstand hinsichtlich den Wettbewerb bestimmender IT-Fragen entlasten und damit die Lücke zwischen tech- nischem und betriebswirtschaftlichem Know-how im Top-Management füllen, werden immer lauter.

In der täglichen Praxis - vor allem im Bereich der Unternehmenspraxis - hat sich seit den 1980er Jahren in den USA und seit dem 21. Jahrhundert auch verstärkt in Europa das Modell des Chief Information Officer (kurz: CIO) als Lösung der be- nannten Herausforderungen entwickelt und verbreitet.² Dabei verbindet der CIO als Vorstandsmitglied die Aufgaben des Informationsmanagements. Der CIO zeichnet sich in diesem Zusammenhang durch eine Vielzahl von Management- und Füh- rungsaufgaben aus und vereinigt viele Kompetenzen und Fähigkeiten auf sich.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit soll die Darstellung des Konzepts des CIO sein. Im Rahmen der Arbeit soll auf die Bedeutung des CIO in der Praxis eingegangen werden. Folgenden Fragestellungen sollen zudem untersucht werden: Welche Aufgaben und Rollen übernimmt der CIO? Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen muss ein erfolgreicher CIO verfügen? Wohin steuert die Entwicklung des CIO und welche Faktoren begünstigen diese Weiterentwicklung?

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem im ersten Kapitel ein Einstieg in das Thema vorgenommen wurde, soll im zweiten Kapitel herausgearbeitet werden, wie sich die IT in den vergangenen Jahre vom reinen Produktionsfaktor für Informationen zum strategischen Erfolgsfak- tor als Reaktion auf die neue Bedeutung von Information und Informationstechnik entwickelt hat. Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Konzept des CIO. Hierbei werden in den Unterkapiteln die Entstehung der CIO-Position, die Aufgaben und Rollen des CIO sowie die Kenntnis als auch die Fähigkeiten des CIO untersucht. Im Weiteren werden erst CIO-Modelle des öffentlichen Sektors auf internationaler und anschließend auf bundesdeutscher Ebene behandelt. Danach werden im fünften Kapitel Erfolgsfaktoren des CIOs beschrieben. Die Arbeit wird im sechsten Kapitel mit dem Fazit und Ausblick abgeschlossen.

2 Herausforderungen durch den IT-Wandel

Das zweite Kapitel hat die Aufgabe den IT-Wandel und die raus resultierenden Herausforderungen darzustellen. In drei Abschnitten soll erst auf die Bedeutung des Produktionsfaktors Information, anschließend auf den Übergang der IT zum strategi- schen Erfolgsfaktor und drittens die konsequente Entwicklung des Informationsma- nagements auf Basis der neuen Rolle von Information und IT eingegangen werden.

2.1 Information als Produktionsfaktor im Unternehmen

Informationen als Produktionsfaktor werden als Basis für zielgerichtetes Han- deln im Rahmen betrieblicher Aufgabenerfüllung angesehen.³ Diese Betrachtung ist notwendig, da Herstellungs- und Verwertungsprozesse von Produkten belegen, dass Informationen und Wissen zur Kombination der klassischen Produktionsfaktoren un- ausweichlich sind.⁴ Neben den drei altbewährten Faktoren Arbeit, Material sowie Be- triebsmittel werden Informationen als paritätische Produktionsfaktoren klassifiziert.⁵ Unter den gegenwärtigen Wettbewerbsbedingungen haben Informationen damit den gleichen Stellenwert für die Leistungserstellung und den Unternehmenserfolg wie klassische Produktionsfaktoren.⁶ Die Aufgabe von Unternehmen muss deshalb darin bestehen, Prozess festzulegen, die der Beschreibung der Informationsbeschaffung- und Verwaltung dienlich sind.⁷ Die Generierung von Erfolgspotenzialen durch die Ressource Information ist dabei nur in Unternehmen möglich, die befähigt sind, aus Informationen gewonnenes Wissen in marktreife Erzeugnisse und Dienstleistungen umzusetzen.

2.2 Rollenwandel der IT zum strategischen Erfolgsfaktor

IT bildet heutzutage die Basis für eine erfolgreiche Informationsverwendung. Unter IT kann „die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind“⁸ verstanden werden.

Mit den Anfängen der betrieblichen Datenverarbeitung in den 1970er und 1980er Jahre standen im Rahmen der damaligen IT regelbasierte Stapelverarbeitung und die teilweise Automatisierung von Einzelaufgaben (Buchhaltung, Nettogehalts- ermittlung) im Fokus. Seit den 1990er Jahren war eine zunehmende Entwicklung in Richtung interaktiver Onlinesysteme erkennbar, die das Ziel der Optimierung des Geschäfts durch IT hatte.⁹ Die Senkung der Informationskosten sowie die Reduzie- rung der Rechenzeiten¹⁰ wurde unter anderem durch die Zuhilfenahme der betriebli- che Standardsoftware SAP erreicht, um nur einen Vertreter zu nennen.

Im 21. Jahrhundert wird die Unternehmens-IT vielfach als „Waffe“ im Wettbe- werb und Ausgangspunkt neuer Geschäftsideen betrachtet.¹¹ Computergestützte Informationssysteme sind maßgebend für die Unterstützung des Top-Managements. Heute steht der Erfolgt im Beziehungswettbewerb im Vordergrund.¹² Parallel dazu hat die IT zu vielen bedeutenden gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderun- gen, wie die Schaffung globaler Märkte oder virtuelle Organisationen, geführt.

Aufgabe der IT im 21. Jahrhundert ist nicht mehr nur die punktuelle Unterstüt- zung, sondern sie dient in besonderem Maße der Umsetzt des Kerngeschäftes über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg.¹³ Die Implementierung und neuer IT- Anwendungen kann auch ganze Paradigmenwechsel oder das Entstehen neuer Branchen bewirken.¹⁴ Die Verwendung von IT darüber hinaus neben Effizienzvortei- len auch Wettbewerbs- und Marktvorteile nach sich ziehen. Die IT-Entwicklung von der Unterstützungsfunktion zu einem Teil des Geschäftserfolgs ist in Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung¹⁵

Die IT hat sich innerhalb der modernen globalen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zu einem strategischen Erfolgsfaktor in Unternehmen entwickelt.¹⁶ Langfristiger Erfolg von Unternehmen macht es erforderlich, schnell und angemessen auf veränderte Anforderungen und Aspekte der IT reagieren zu können.¹⁷ Um eine optimale Nutzung der Unternehmens-IT sicherstellen zu können, bedarf es spezieller Kernkompetenzen. Hierzu zählen die Anpassung der IT an das Geschäftsmodell, die möglichst günstige und qualitativ hochwertige Versorgung mit IT-Diensten sowie die Entwicklung einer zuverlässigen IT-Architektur.¹⁸

2.3 Informationsmanagement als Reaktion auf die neue Bedeutung von Information und IT

Die Bedeutung des Produktionsfaktors Information für die Erfüllung von Auf- gaben sowie auch der im vorherigen Kapitel 2.2 dargestellte IT-Rollenwandel ma- chen die Fokussierung auf betriebswirtschaftliches Denken im Konzern notwendig.¹⁹ Informationsressourcen müssen professionell geplant, organisiert, verwaltet und ge- nutzt werden²⁰. Dies ist eine der Ursachen, weshalb sich ein Wandel vom bisherigen reinen Datenmanagement mit der vorrangigen Aufgabe des Betriebs eines Rechenzentrums hin zu einem professionellen Management von Informationen in Unternehmen vollzogen hat²¹. Ende der 1990er Jahre entwickelt sich daraus das „Informationsmanagement“ (IM).²²

Eine einheitliche Begriffsbestimmung wird allerdings nicht verwendet. Das Hauptaugenmerk der Definition liegt auf dem abgestellten Führungshandeln durch Information und Kommunikation²³, wobei IM sowohl Management als auch Technologiedisziplin ist und zu den Bestandteilen der Unternehmensführung zählt.²⁴ IM soll im Wesentlichen Management-Entscheidungen einer Führungskraft mittels ITUnterstützung verbessern.²⁵ IM meint in dieser Arbeit „das Management der Informationswirtschaft, der Informationssysteme, der Informations- und Kommunikationstechniken sowie der übergreifenden Führungsaufgaben“²⁶.

Ziel des IM ist es, jedem Unternehmensbereich zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen für den Zweck erforderlichen Qualität alle relevanten Informationen zur Verfügung zu stellen.²⁷ Aufgabe des IM ist damit der effiziente Ein- satz der Ressource Information. Unterschieden wird allgemein zwischen operativem und strategischem IM.²⁸ Für das operative IM ist der Bezug auf die Bereitstellung bereits vorhandener Systeme kennzeichnend, das strategische IM hingegen ist u. a. auf die Entwicklungsrichtung, auf grundlegende Konzepte und Organisationsstruktu- ren ausgerichtet und kann als Aufgabe der Führung interpretiert werden. Das strate- gische IM bildet die erforderliche Voraussetzung und Grundlage des operativen IM.

3 Der Chief Information Officer (CIO)

Im dritten Kapitel soll auf Basis der Veränderungen im IT-Bereich und der da- mit verbundenen neuen Anforderungen an die IT-Verantwortlichen das Konzept des Chief Information Officers (3.1) vorgestellt werden. Im weiteren Verlauf wird auf die Entstehung der Position (3.2), die Aufgaben (3.3) und Rollen (3.4) sowie die erforder- lichen Kenntnisse und Fähigkeiten (3.5) eingegangen, die einen erfolgreichen CIO kennzeichnen.

3.1 CIO-Konzept

Der Begriff „Chief Information Officer“ findet in den Anfängen der 1980er Jahre durch Synnott und Gruber²⁹ erstmals Verwendung. Seine Ursprünge hat der Begriff in den Vereinigten Staaten von Amerika. Synnott definiert den CIO in seinem 1987 veröffentlichten Buch „The Information Weapon: Winning Customers and Markets with Technology“ als „the highest ranking executive with primary responsibility for information management. The CIO is responsible for the planning and architecture of the firm’s information resources, for promoting information technology throughout the firm, and for looking after the corporation’s investment in technology“³⁰. Der Definition nach ist der CIO auf höchster Management-Ebene verortet. Boyle und Burbridge wer- den in „Who needs a CIO?“ etwas konkreter. Sie definieren den CIO als „an execu- tive with broad responsibility for information technology […] who reports to a high- level corporate officer (e.g. president or CEO)”³¹. Eine eindeutige Begriffsbestimmung ist jedoch nahezu unmöglich³², was insbesondere durch unterschiedliche Verantwor- tungsbereiche und Aufgaben deutlich wird³³. Primär liegt dies in der unterschiedli- chen Ausprägung der Rollen in verschiedenen Ländern sowie in der starken Modifi- kation der Kompetenzen des CIO.³⁴

Grundsätzlich ist der CIO Systemarchitekt und kann nicht als reiner Techniker verstanden werden. Synnott differenziert zwischen dem technikorientierten „Data Processing Manager“ und dem „emerging CIO“.³⁵ CIOs sind „business men first, ma- nagers second, and technologists third - in that order“³⁶ und befassen sich damit in erster Linie mit strategischen Aufgaben, sind zweitens Manager mit diversen Aufga- ben und erst an dritter Stelle Techniker, die sich mit dem Datenmanagement beschäf- tigten³⁷.

[...]

¹ Vgl. Bauer 2005, S. 1.

² Vgl. Alter 2005.

³ Vgl. Krcmar 2005, S. 17.

⁴ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 4.

⁵ Vgl. Hübner 1996, S. 3.

⁶ Vgl. Link 2004, S. 152.

⁷ Vgl. Schwinn/Schnider 2002, S. 4.

⁸ Krcmar 2005, S. 27.

⁹ Vgl. Gadatsch/Mayer 2005, S. 33ff.

¹⁰ Vgl. Buxmann 1999, S. 714ff.

¹¹ Vgl. Synnott 1987, S. 3ff.

¹² Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 60.

¹³ Vgl. Michels/Pölzl 2004, S. 3.

¹⁴ Vgl. Krcmar/Leimeister 2001, S. 31.

¹⁵ Eigene Darstellung nach Gadatsch/Mayer 2005, S. 35.

¹⁶ Vgl. Werner 2001, S. 410.

¹⁷ Vgl. Krcmar/Leimeister 2001, S. 29.

¹⁸ Vgl. Feeny/Willcocks 1998, S. 10.

¹⁹ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 39. Vgl. Stickel 2001, S. 4.

²⁰ Vgl. Schwinn/Schnider 2002, S. 6.

²¹ Vgl. Schwarze 1998, S. 39f.

²² Vgl. Gadatsch/Mayer 2005, S. 34.

²³ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 48ff.

²⁴ Vgl. Krcmar/Leimeister 2001, S. 29.

²⁵ Vgl. Krcmar 2005, S. 28ff.

²⁶ Krcmar 2005, S. 49.

²⁷ Vgl. Schwinn/Schnider 2002, S. 6.

²⁸ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S. 50ff.

²⁹ Vgl. Alter 2005.

³⁰ Vgl. Synnott 1987, S. 19.

³¹ Boyle/Burbridge 1991, S. 13.

³² Vgl. Krcmar 2005, S. 303f.

³³ Vgl. Daum et al. 2004.

³⁴ Vgl. Krcmar 2005, S. 303f.

³⁵ Vgl. Synnott 1987, S. 23.

³⁶ Vgl. Synnott 1987, S. 23.

³⁷ Vgl. Synnott 1987, S. 25.