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Human Capital Management. Bewertung von Humankapital in Unternehmen

Eine Analyse bestehender Bewertungsinstrumente mit besonderem Bezug auf den Human Potential Index

Bachelorarbeit 2009 52 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangsituation
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Grundlagen des Human Capital Managements
2.1 Begriffsbestimmungen und –abgrenzungen
2.1.1 Immaterielle Vermögensgegenstände, intellektuelles Kapital, Humankapital
2.1.2 Human Capital Management
2.2 Einfluss von Humankapital auf den Unternehmenserfolg
2.3 Messung und Bewertung von Humankapital
2.4 Bestehende Ansätze zur Bewertung von Humankapital
2.4.1 Marktwertorientierte Ansätze
2.4.2 Accounting-orientierte Ansätze
2.4.3 Indikatorenbasierte Ansätze
2.4.4 Value-Added Ansätze
2.4.5 Ertragsorientierte Ansätze
2.4.6 Die Saarbrücker Formel
2.5 Grundprobleme der Humankapitalbewertung

3. Darstellung und Bewertung des Human Potential Index
3.1 HPI – Human Potential Index
3.1.1 Idee und Zielsetzung des HPI
3.1.2 Entwicklung und Beschreibung des HPI
3.1.3 Ausblick und weitere Entwicklung des HPI
3.1.4 Möglichkeiten des HPI
3.1.5 Grenzen des HPI

4. Anwendungsbereiche der HCM-Modelle
4.1 HR-Due-Diligence für Mergers & Acquisitions
4.1.1 Mergers & Acquisitions
4.1.2 HR-Due-Diligence
4.2 Rating und Risikomanagement im Rahmen von Basel II
4.2.1 Grundlagen von Basel II
4.2.2 Humankapitalbewertung im Rahmen von Basel II

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Human Capital als Bestandteil des Unternehmenswertes

Abbildung 2: Investitionsrechnung für den Personalbereich

Abbildung 3: Die Betrachtungsebenen des Skandia Navigator

Abbildung 4: Die Saarbrücker Formel

Abbildung 5: Beschreibung des Projektziels und des Verwendungsnutzens des HPI

Abbildung 6: Architektur des HPI

Abbildung 7: Ergebnis-Beispiel – Gesamt HPI

Abbildung 8: Ergebnis-Beispiel – HPI der Treiberbereiche

Abbildung 9: Die drei Phasen des M&A Prozesses

Abbildung 10: Die 3 Säulen von Basel II

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Ein wichtiges Ziel der Unternehmen ist es, gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, den Unternehmenswert dauerhaft zu erhöhen. Es gibt verschiedene Ansätze, wie z.B. das Shareholder Value Management, die unterschiedliche Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswertes aufzeigen. Diese i.d.R. auf wirtschaftlichen Kennzahlen basierenden Ansätze vernachlässigen jedoch einen in der heutigen Zeit für viele Branchen und Unternehmensbereiche sehr bedeutenden Faktor: Die Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nach wie vor häufig als austauschbare Ressource, die im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung „verbraucht“ wird, betrachtet.[1] Diese Auffassung wird der wichtigen Rolle der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg jedoch nicht gerecht: Mitarbeiter schaffen und verändern nicht nur die Vermögensgegenstände, sondern stellen selbst ein immaterielles Vermögen des Unternehmens dar, das bewertet und entwickelt werden sollte.[2] Aber diesen Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenswert zu messen hat sich als schwierig erwiesen. In den letzten Jahren wurden verschiedene Ansätze zur Humankapitalbewertung entwickelt. Jedoch weisen die meisten Modelle Schwächen auf und konnten sich daher bislang nicht in der Praxis etablieren.

Fraglich ist also, ob es möglich ist ein einheitliches Modell für die Humankapitalbewertung von Unternehmen zu entwickeln, das für alle Branchen, Unternehmen und Bereiche einheitlich gültig ist und so eine Vergleichbarkeit schafft die z.B. für die Unternehmenswertermittlung wichtig wäre.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es:

- Die Wichtigkeit des Humankapitals für den Unternehmenserfolg und die damit verbundene Notwendigkeit eines gut funktionierenden Human Capital Managements darzustellen.
- Bestehende Ansätze zur Humankapitalbewertung vorzustellen und diese zu beleuchten.
- Den Human Potential Index als allgemeingültiges Messinstrument zur Humankapitalbewertung kritisch zu analysieren.
- Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Managements und der Humankapitalbewertung abzuleiten.

Diese Bachelor Thesis beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen und Grundbegriffen des Human Capital Management. Außerdem wird auf die Fragestellung eingegangen, wie sich Humankapital auf den Unternehmenserfolg auswirkt und welche Ansätze zur Humankapitalbewertung bereits existieren.

Kapitel 3 setzt sich kritisch mit dem Human Potential Index (HPI) auseinander. Einem relativ neuen Instrument der Humankapitalbewertung, welches mit Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales entwickelt wird. Ziel ist es damit ein allgemeingültiges Modell für ein Humanvermögensrating zu etablieren.[3]

In Kapitel 4 geht es um die Darstellung der Möglichkeiten des Human Capital Managements, die HCM-Messmodelle und in welchen Bereichen diese angewendet werden können.

Abschließend wird ein Fazit gezogen. Die in den vergangenen Kapiteln dargelegten Sachverhalte werden nochmals reflektiert und Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung des Human Capital Managements werden getroffen.

2. Grundlagen des Human Capital Managements

2.1 Begriffsbestimmungen und –abgrenzungen

2.1.1 Humankapital, intellektuelles Kapital, immaterielle Vermögensgegenstände

Humankapital wurde erstmals einer breiten Öffentlichkeit bekannt als die Gesellschaft für deutsche Sprache den Begriff zum „Unwort des Jahres“ 2004 wählte. Das Wort degradiere nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt „zu nur noch ökonomisch interessanten Größen“[4], lautete die Begründung des sechsköpfigen Gremiums. Aber was verbirgt sich wirklich hinter dem Begriff Humankapital? Darauf soll an dieser Stelle eingegangen werden.

Der Begriff Humankapital (im Englischen auch Human Capital) ist nicht sehr einfach einzugrenzen. Eine eindeutige Definition der Begrifflichkeit ist in der Literatur schwer zu finden, da es sich auf verschiedene Disziplinen wie die Betriebswirtschaft, die Volkswirtschaft oder auch die Arbeits- und Sozialpsychologie bezieht. Zudem werden die Begriffe Human Capital, Human Resource, Human Assets, intellektuelles Kapital Personalvermögen oder auch Humanvermögen oftmals synonym verwendet.[5]

Nachhaltig geprägt wurde der Begriff des Humankapitals durch Theodor Schultz, der im Jahr 1979 zusammen mit Sir Arthur Lewis den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für ihre Arbeit auf dem Gebiet des Human Capitals erhielt. Er definierte Humankapital folgendermaßen[6]: „Every person is born with a particular set of genes, which determines his innate ability. Attributes of acquired population quality, which are valuable and can be augmented by appropriate investment, will be treated as human capital”[7]

Kern der meisten Ansätze zum Human Capital ist der Beitrag der Belegschaft zur direkten oder indirekten Zielerreichung.[8] Der Human Capital Club e.V. definiert Human Capital als „intellektuelle, motivationale und integrative Leistung der Mitarbeiter sowie Prozesse und Unternehmen die sie unterstützen.“[9] Somit richtet sich aus Sicht des Personalmanagements der Fokus des Humankapitals auf die mitarbeitergebundenen immateriellen Vermögensgegenstände wie z.B. deren Wissen und Eigenschaften wie Intelligenz oder Energie die Mitarbeiter in Ihre Arbeit einbringen. Ob die Individuen ihr „Vermögen“ in die Organisation einbringen oder nicht, hängt z.B. von extrinsischen Motivatoren ab. Diese kann man durch Strukturen und Prozesse im Unternehmen beeinflussen und somit auch den Wert des Humankapitals.[10]

Aus Sicht der Unternehmen ist das Humankapital ein Bestandteil der unternehmerischen Kapitalressourcen: Diese bestehen darüber hinaus aus dem finanziellen Kapital, dem physischen Kapital, dem organisatorischen Kapital sowie dem Beziehungskapital.[11]

Der gesamte Unternehmenswert setzt sich aus dem Bilanzvermögen und dem Intellectual Capital, welches aus Human Capital und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen besteht, zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Human Capital als Bestandteil des Unternehmenswertes

2.1.2 Human Capital Management

Human Capital Management ist im Sinne eines nachhaltigen Unternehmenserfolges und einer messbaren Wertsteigerung des Humankapitals zu verstehen.[12] HCM wird als ein Prozess bestehend aus der Ermittlung und Messung des aktuellen Humanvermögens und der daraus resultierenden Maßnahmen zur Verbesserung sowie Controlling des Belegschaftswertes verstanden. Der Prozess gleicht also einem Kreislauf.[13]

Dieses Verständnis von Human Capital Management liegt auch der folgenden Ausführung zu Grunde. HCM besteht aus zwei eng miteinander verbundenen Hauptbereichen:

- Human Capital Measurement (Human Capital – Messung)
- Human Capital-Steuerung bzw. –Optimierung

Das Human Capital Measurement ist die genaue Ermittlung des in den Mitarbeitern eines Unternehmens repräsentierten Humanvermögens, sei es nun der einzelne Mitarbeiter, eine Abteilung, ein Team oder eben das Gesamtunternehmen.[14]

Die Messung sollte über Kennzahlen erfolgen, die Investitionen in das Humankapital eines Unternehmens transparent und zugleich messbar machen. Somit weist das Human Capital Management eine große Nähe zum Personalcontrolling auf.[15] Ziel des Human Capital Measuremets ist es nicht den endgültigen monetären Wert eines Mitarbeiters zu finden, sondern einen relativen Wert für das Humankapital eines Mitarbeiters, das immer im Zusammenhang eines speziellen Arbeitsumfeldes zu sehen ist.[16]

Im Rahmen der Human Capital-Steuerung bzw. Optimierung will man die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Human Capital Measurement unmittelbar nutzen, indem man versucht das Humanvermögen durch gezielte Maßnahmen zu steigern oder die ermittelten Human Capital-Werte im Rahmen der Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen zu berücksichtigen.[17] Die Human Capital Optimierung ist als bewusstes Managen von Investitionen in den Faktor Arbeit zu sehen und somit haben die Personalmanagementfelder dort das größte Wertschaffungspotenzial. Beispiele dafür wären die Personalführung durch Steigerung der Mitarbeitermotivation, den Personaleinsatz durch wertschöpfungsoptimale Allokationen der Humanressourcen oder auch die Personalentwicklung mit Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.[18]

„Viele Firmen haben die Notwendigkeit erkannt, die Unternehmensstrategie auf Nachhaltigkeit auszurichten und damit auch das Human Capital und die damit verbundenen Innovationspotenziale besser auszuschöpfen.“[19] Ein gut durchdachtes Human Capital Management wird für Unternehmen also immer wichtiger, da gerade die Auseinandersetzung mit den immateriellen Vermögensgegenständen wie Patenten, Lizenzen und besonders dem Human Capital den langfristigen Erfolg von Unternehmen ausmachen.[20]

2.2 Einfluss des Humankapitals auf den Unternehmenserfolg

Nachdem im vorherigen Kapitel definiert wurde was Humankapital bedeutet und wie wichtig Human Capital Management für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist, soll im folgenden die Frage beantwortet werden, wie genau die Quantifizierung des Humankapitals diesen Erfolg beeinflussen kann.

In Zeiten der Globalisierung können sich Unternehmen nur noch erfolgreich behaupten wenn sie innovativ sind. Gerade die westliche Welt wird von einem Käufermarkt beherrscht und so muss man durch die Kreierung neuer Bedürfnisse eine künstliche Knappheit schaffen.[21] Um das zu erreichen bedarf es vor allem Intellecutal Capital und dem darin enthaltenen Humankapital. Man benötigt also Mitarbeiter und Führungskräfte die mit Engagement, Offenheit und großen Know-how arbeiten. In verschiedenen empirischen Untersuchungen konnte bisher ein Zusammenhang von Unternehmenserfolg und einem gut funktionierenden Personalmanagement nachgewiesen werden. So wies der US-amerikanische Forscher F.E. Schuster bereits 1986 bei einer Analyse von mehr als 450 Unternehmen nach, dass der finanzielle Unternehmenserfolg und die Nutzung der Personalinstrumente flexible Vergütungssysteme, Produktivitätsbonuspläne, zielorientierte Leistungsbewertung, flexible Arbeitszeitsysteme und Organisationsentwicklung in einem signifikanten Zusammenhang stehen.[22] Auch wurde festgestellt das „Training-on-the-job“ und leistungsorientierte Vergütung zur einer Senkung der Fluktuation in Unternehmen und zu einer Erhöhung des Pro-Kopf-Umsatzes führen[23]

Mitarbeiter sind also kein Kostenfaktor, sondern ein Erfolgsfaktor. Humankapital und dessen Steigerung durch zielgerichtete Aktivitäten des Human Capital Managements sollten also bei der Entwicklung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien stärker berücksichtigt werden um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.[24]

2.3 Messung und Bewertung von Humankapital

„Die Messung und Bewertung des Humankapitals und damit des Beitrags von Mitarbeitern zum Unternehmenswert ist zu einer zentralen Aufgabe des Managements geworden.“[25]

Die Wissenschaft und die Praxis haben eine Vielzahl an Bewertungsmodellen entwickelt. Die Frage ist jedoch ob diese den umfassenden Anforderungen gerecht werden können.[26] Viele Ansätze stammen aus dem nordamerikanischen und skandinavischen Raum, doch konnte sich bisher noch keines unternehmens-, branchen- oder länderübergreifend durchsetzen.[27] Gründe hierfür kann man in der mangelnden Praxisorientiertheit der Modelle sehen, die dort nur mit hohem Aufwand einsetzbar sind. Zudem repräsentieren die Bestandteile der bestehenden Modelle meist nur einen begrenzten Ausschnitt der personellen Einflussfaktoren oder sind auf einer abstrakten Ebene zusammengefasst, wodurch keine konkreten Rückschlüsse für das einzelne Unternehmen mehr möglich sind.[28] Zudem fehlen bisher auch noch einheitliche Richtlinien für die Bewertung von Humankapital bzw. die immateriellen Vermögensgegenständen. Diese finden bisher keinen Niederschlag in den Unternehmensbilanzen – eine Berücksichtigung in der externen Rechnungslegung ist weder im deutschen HGB, noch nach US-GAAP oder IAS vorgeschrieben.[29]

[...]


[1] Vgl. Friedmann, B.S., Hatch, A.H., Walker, D.M. (1999), S. VIII.

[2] Vgl. ebd., S.73.

[3] Vgl. Jassl, R. (2009 a), S. 12.

[4] Vgl. Gesellschaft für deutsche Sprache, 2004, http://www.gfds.de.

[5] Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 18.

[6] Vgl. Wucknitz, U.D. (2002), S.2.

[7] Wucknitz, U.D. (2002), S.2..

[8] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.23.

[9] Vgl. Schubert, A., Haferburg, M. (2009), S. 7.

[10] Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 18.

[11] Vgl. Scholz, C., Stein, V. Bechtel, R. (2004), S.23.

[12] Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 18.

[13] Vgl. Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 20.

[14] Vgl. Universität des Saarlandes (k.A.), http://www.orga.uni-sb.de.

[15] Vgl. ebd.

[16] Vgl. Bechtel, R., Scholz, C., Stein V. (2003), S.50.

[17] Vgl. Universität des Saarlandes (k.A.), http://www.orga.uni-sb.de.

[18] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.45.

[19] Friederichs, P., Labes, M. (2006), S. 21.

[20] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.16.

[21] Vgl. Wollert, A. (k.A.), http://www.symposion.de.

[22] Vgl. Wucknitz, U.D. (2002), S.3.

[23] Vgl. ebd.

[24] Vgl. Lichtsteiner, R.A. (2001), S.24.

[25] Weiß, M., Sterzel, J. (2007), S. 24.

[26] Vgl. Weiß, M., Sterzel, J. (2007), S. 24.

[27] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.16.

[28] Vgl. Wucknitz, U.D. (2002), S. 21.

[29] Vgl. Scholz, C., Stein, V., Bechtel, R. (2004), S.29.

Details

Seiten
52
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640614608
ISBN (Buch)
9783640614493
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v143056
Institution / Hochschule
Hochschule Fulda
Note
1,7
Schlagworte
Humankapital Human Capital Management Human Potential Index HPI

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Titel: Human Capital Management. Bewertung von Humankapital in Unternehmen