Wesentliche Schritte der Modell-II-Intervention von Argyris/Schön in einer Beratungsfirma

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung mit Problemstellung

2. Modell-II-Intervention in einer Beratungsfirma
2.1 Wesentliche Schritte der Modell-II-Intervention
2.2 Bedeutung des Textes im Kontext des Moduls „Konzepte der OE“

3. Fallstudie zu einer Seminarreihe für Führungskräfte
3.1 Wesentliche Schritte der Fallstudie
3.2 Bedeutung des Textes im Kontext des Moduls „Konzepte der OE“

4. Abgleich beider Fälle von OE
4.1 Gemeinsamkeiten
4.2 Unterschiede

Literaturverzeichnis

Linkverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung mit Problemstellung

Für die vorliegende Hausarbeit sind als Aufgabenstellung die wesentlichen Schritte der von Argyris/Schön beschriebenen Modell II Intervention in einer Beraterfirma sowie die Fallstudie zu einer Seminarreihe für Führungskräfte von Spandau und anschließend die Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Fälle von Organisationsentwicklung heraus­zuarbeiten. Dafür widmet sich diese Arbeit den beiden Texten nacheinender, indem zu­nächst ihre wesentlichen Schritte in der Form beschrieben werden, dass dabei die kon­kreten Fallbeispiele keine Berücksichtigung finden, um die Essenzen des jeweiligen Textes zu ergründen. Anschließend wird dann der Inhalt des betreffenden Textes näher beleuchtet, und zwar im Kontext des Moduls 4: Konzepte der Organisationsentwick­lung. Abschließend wird der geforderte Vergleich beider Texte hinsichtlich ihrer Schnittmengen und Differenzen vorgenommen.

2. Modell-II-Intervention in einer Beratungsfirma

2.1 Wesentliche Schritte der Modell-II-Intervention

Argyris und Schön beschreiben in ihrem Text eine umfassende Intervention zum Über­gang vom Modell I zum Modell II, um das Double-Loop-Learning in einem Unterneh­men zu implementieren. (vgl. Argyris/Schön 1999, 159)

Argyris/Schön legen folgende Thesen zugrunde:

- Bei einem echten Übergang zu Modell II ist beobachtbar, dass die Individuen ihr Handeln nach Modell I identifizieren und dies reflektieren oder Missmut darüber andeuten, ohne ihr Lernen zu stören. (vgl. Argyris/Schön 1999, 165)
- Interventionen führen nur dann zu Veränderungen, wenn sie sich nur auf das Double-Loop-Learning beziehen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 164)
- Handlungen der Handelnden werden durch ein kausales Denken geprägt: Aus Mo­dell I folgt ein defensives Denken, da schützende Ergebnisse gewollt sind, während sich aus Modell II ein produktives Denken generiert, weil produktive Lernergeb­nisse gewünscht sind. (vgl. Argyris/Schön 1999, 166)
- Erfolgreiches menschliches Agieren setzt eine gewisse Ordnung voraus, deren Leitbedingungen nicht verletzt werden dürfen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 166)
- Es ist ein Trend zu erkennen, dass Organisationsmitglieder ein echtes Interesse am Lernen haben. (vgl. Argyris/Schön 1999, 175)

Um dies zu realisieren wurde im Nachgang zu einer Voruntersuchung ein Aktionsdia­gramm entwickelt, das dann als Grundlage für eine Rückkopplung als Auftakt für zwei aufeinander aufbauende Seminare diente, um anschließend ein breiter angelegtes Lern­experiment zu initiieren. (vgl. Argyris/Schön 1999, 159-185)

Nachfolgend werden die einzelnen Bestandteile des Interventionsprogramms zur Ein­führung des Doppelschleifenlernens komprimiert vorgestellt:

Voruntersuchung:

Im Rahmen eines Vortreffens wird die Basis für das Interventionsprogramm mit dem Management abgestimmt und die Interventionsrichtung abgegrenzt. Es sollen ganzheit­liche Erklärungen und Abbaumöglichkeiten bzw. Möglichkeiten der Umkehr für Hemmnisse entwickelt werden. Darauf folgt auf der Grundlage eines theoretischen Systems und definierter Anfangsziele ein Entwurf der Interventionsaktivitäten. Dafür wird eine Befragung des Managements durchgeführt, um herauszufinden, welche Hür­den der Zielerreichung entgegenstehen und diese in organisationale Handlungstheorien abzuleiten und in Form eines Organisationsdiagramms darzustellen. Dieses Diagramm wird mit dem Zweck der Bestätigung oder Widerlegung zur Überprüfung bzw. frühzei­tigen Korrekturmöglichkeit an das Management zurückgeleitet. In einer Rückkopp­lungssitzung, die ein ganzheitliches und systematisches Bild der Realität in der Organi­sation liefern soll und gleichzeitig als Validitätstest der getroffenen Hypothesen dient, werden dann konkrete Ziele vereinbart. (vgl. Argyris/Schön 1999, 159-165)

Aktionsdiagramm entwickeln:

Zunächst werden die Bestandteile des Diagramms bestimmt, um dann einzelne Kompo­nenten nach ihrer Rolle im Lernsystem, unter Berücksichtigung von Interdependenzen, zuzuordnen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 165) Dabei soll das Diagramm das kausale Den­ken der Handelnden abbilden und Leitbedingungen eine einwandfreie Bewertung er­möglichen sowie bestimmen, was nicht annehmbar ist. (vgl. Argyris/Schön 1999, 166) Hierzu kann beispielsweise eine Befragung oder Beobachtung von Besprechungen die­nen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 167) Als Grobstruktur stellt sich das Aktionsdia­gramm so dar, dass nach der Benennung der Leitbedingungen die allgemeinen Hand­lungsstra­tegien aufgeführt werden, um darauf Folgen erster Ordnung (z. B. für die Gruppendy­namik als Gegenstand) abzuleiten. Hieraus werden wiederum Folgen zweiter Ordnung zum selben Gegenstand, dann jeweils Folgen zu abgewandelten Gegenständen dritter (z. B. Folgen für die Organisation), vierter (z. B. Folgen für Problemlösung und Entschei­dungsfindung) und schließlich fünfter Ordnung (z. B. Folgen für Führung, Zu­gehörig­keit und Engagement) geschlossen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 167-173)

Rückkopplung:

Im Rahmen einer Rückkopplungssitzung werden anhand des Aktionsdiagramms die Leitwerte geklärt sowie Regeln und Handlungen dargestellt, die erlernt werden sollen. Es ist dienlich, dazu eine simple Folgerungsstruktur zu nutzen: Erklärungen geben, Voraussagen überprüfen, Interventionen entwerfen, Veränderungen vornehmen. Es sol­len hierbei sukzessiv die Bedingungen zur Entwicklung neuer kausaler Darstellungen be­kannter Zusammenhänge geschaffen werden. Die Verantwortung für den Ist-Zustand wird den Teilnehmern gespiegelt, um die Ursachen hierfür zu ergründen. Dabei treten möglicherweise Widerstände bis hin zu Koalitionsbildungen auf. (vgl. Argyris/Schön 1999, 173-176)

Seminar 1:

Das erste Seminar dient dazu, eine konstruktive Auseinendersetzung der durch die Rückkopplung erörterten Themen zu bewirken. Zum einen werden „…die Eigenschaf­ten des defensiven Organisationsmusters für das begrenzte Lernen und ihre wechselsei­tigen Beziehungen“ (Argyris/Schön 1999, 177) aufgegriffen, wozu beispielsweise ta­buisierende Unterstellungen, sich selbst erfüllende und isolierende Auswirkungen und Systemwidersprüche zählen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 177) Zum anderen werden Themen behandelt, die Aufschluss darüber geben, wie die Teilnehmer „…über das Ge­samtmuster und seine Auswirkungen denken“ (Argyris/Schön 1999, 177), welche u. a. Mehrfachkausalität und Zirkularität, Schlussfolgerungen auf hoher Ebene sowie Test­fragen für Hypothesen sind. Ziel ist es, einen ersten Optimismus zu erreichen und, um diesen fortzusetzen, neue, produktive Aktionen für das zweite Seminar zu entwickeln, wobei allgemeine Handlungsstrategien und handlungsleitende Theorien, die dafür ge­eignet sind, untersucht und kennen gelernt werden sollen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 178-179)

Seminar 2:

In diesem Seminar erstellt jeder Teilnehmer einen Fall mit linker und rechter Spalte, um diesen anschließend in der Gruppe mit dem Fokus einer kollegialen Beratung zu be­sprechen. Dabei ist zu erwarten, dass die Fälle noch stark von Modell I geprägt sind und eine gewisse Hilflosigkeit und Distanzierung analog des Aktionsdiagramms ausgelöst wird sowie widersprüchliche Aktionen beobachtbar sind, was typisch für eine frühe Interventionsphase ist und erste Anzeichen für ein Lernen bietet. Ziel dieses Seminars ist es, die Preisgabe unzensierter Gedanken als auch die Offenbarung von Gefühlen und vor allem die Anerkennung zu erreichen, dass der Prozess fortgeführt werden muss. Das Seminar schließt dann mit einer Verpflichtungsvereinbarung, hierfür notwenige Res­sourcen einzusetzen. (vgl. Argyris/Schön 1999, 179-184)

Lernexperiment initiieren:

Auf der Basis der im Seminar 2 getroffenen Vereinbarung plant nun jeder Teilnehmer eigene Anschlusssitzungen, für die er ein Problem als Herausforderung zum Lernge­genstand wählt. Dies soll u. a. gewährleisten, dass die Teilnehmer, die ihren eigenen Kompetenzbereich in Modell II ausgebaut haben, eine Ausweitung der Intervention in mehrere Richtungen initiieren. Weitere mögliche Maßnahmen dazu sind z. B.: Angebot von Sitzungen in der gesamten Organisation, Integration der Modell II Vorstellung in die Ausbildung von Schlüsselpositionen (z. B. Gruppenmanager), Bildung einer Gruppe, deren Mitglieder zu Ausbilder und Agenten für interne Veränderungen entwi­ckelt werden. (vgl. Argyris/Schön 1999, 184)

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