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Corporate Governance Begriff Bedeutung und Umsetzung in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung des Zusammenwirkens von Abschlussprüfung Aufsichtsrat und Interner Revision

Hausarbeit 2003 21 Seiten

BWL - Revision, Prüfungswesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vergangenheit der Corporate Governance

3. Grundlagen zum Verständnis von CG
3.1. Unterschiede zwischen Deutschland und den USA
3.2. Konflikte in Verbindung mit der CG
3.3. Corporate Governance und deren Umsetzung in die Praxis

4. Die Situation in Deutschland
4.1. Das Two – Tier – Modell der Aktiengesellschaft
4.1.1. Die Rolle des Vorstandes
4.1.2. Die Rolle des Aufsichtsrates
4.2. Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht – die Grundlage der deutschen CG
4.2.1. Das KonTraG
4.2.1.1. Änderungen hinsichtlich des Aufsichtsrates
4.2.1.2. Änderungen hinsichtlich des Vorstandes
4.2.1.3. Änderungen hinsichtlich der Hauptversammlung
4.2.1.4. Änderungen hinsichtlich des Jahresabschlusses
4.2.2. Das TransPuG
4.2.2.1.Interne Corporate Governance
4.2.2.2.Externe Corporate Governance
4.2.3.Das 4. Finanzmarktförderungsgesetz

5. Der Deutsche Corporate Governance Kodex
5.1.Regelungsinhalte des DCGK
5.2.Kritik am DCGK

6.Zukünftige Entwicklung und Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Leuchtturm

1. Einleitung

„Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung.“

Antoine de Saint Exupery Dieses Zitat schrieben sich scheinbar die Betriebsprüfer im Januar des Jahres 2000 auf ihre Fahnen, als sie hinter die Machenschaften der Manager der Ettlinger Unternehmensgruppe FlowTex kamen. Das Hoch- und Tiefbauunternehmen

finanzierte und verkaufte vorwiegend Bohrsysteme, welche sich durch ein besonderes patentrechtlich geschütztes Tiefbohrverfahren auszeichneten.1 Neben Steuerhinterziehung ermittelte die Staatsanwaltschaft unter anderem wegen Kapitalanlagebetrug, worauf das zuständige Amtsgericht das Insolvenzverfahren eröffnete. Die FlowTex – Gruppe hatte Leasingverträge über ca. 3.500 Bohrsysteme geschlossen, tatsächlich existierten jedoch nur 270 Kontrakte,

wodurch ein strafrechtlicher Schaden von ca. 4 Mrd. DM bzw., nach Verwertung der vorhandenen Vermögenswerte, ein realer Schaden von 2,7 Mrd. DM entstand.2 Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG widerrief daraufhin bereits erteilte Testate und zahlte eine Summe von 100 Mio. DM, um die entstandenen Schäden auf Seiten der Gläubiger zu mildern. Neben diesem großen Bilanzskandal gab es in Deutschland noch den der Philip Holzmann AG und den der Hypovereinsbank.

Es stellt sich nun die Frage, wie solche Machenschaften bzw. solcher Kapitalanlagebetrug verhindert werden kann. Die Antwort liefern die Inhalte der Corporate Governance (im Folgenden kurz: CG), was ich im Folgenden näher erläutern werde. Nach einem statistischen und geschichtlichen Abriss werde ich die Grundlagen, die gegenwärtige Situation in Deutschland, existierende Konflikte, den Deutschen Corporate Governance Kodex (im folgenden kurz: DCGK) sowie Kritik am DCGK vorstellen, um schließlich zukunftsorientierte Betrachtungen im Hinblick auf mögliche Maßnahmen, wie die Scorecard oder die Einführung einer europäischen Börsenaufsicht, zu beschreiben.

2. Vergangenheit der Corporate Governance

Derzeit existieren mehr als 60 Standards und Positionspapiere zum Thema CG, welchen sich Unternehmen freiwillig fügen. Die Zunahme von AGs mit Börsennotierung, für welche die CG vorwiegend relevant sind, von 883 im Jahr 1998 auf 966 im Jahr 2000 zeigt die Attraktivität der Rechtform, den Trend und die damit einhergehende Notwendigkeit der Effizienzsteigerung von

Überwachungsstrukturen, um auch den Privatanlegern die nötige Sicherheit bei steigender Nachfrage nach Aktien der Haushalte zu gewährleisten. 3 Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey & Company beurteilen Investoren mehr und mehr ihre Anlageentscheidungen nach der CG. Für die Einführung eines weltweit standardisierten Bilanzierungssystems sprachen sich 90% der mehr als 200 Befragten aus.4 Fraglich bleibt, was regelt die CG im Unternehmen?

Zur CG zählen viele Einzelkomponenten aus dem Gesellschafts- und Kapitalrecht zur Optimierung der Unternehmensleitung und -kontrolle.5 Insbesondere die Investor Relations und die Beziehungen zu den Stakeholdern stehen im Vordergrund, welche durch die bereits beschriebene Effizienzsteigerung der Leitungs- und Überwachungsorgane sowie durch eine transparente und prospektive Informationspolitik herbeigeführt werden soll. Ursächlich dafür sind die gestiegenen Shareholder – Value – Interessen der Groß- und Kleinanleger. Der

erste große Schritt auf dem Weg dorthin wurde mit dem Inkrafttreten des KonTraG im Mai 1998 getan. Ein Jahr später setzte die OECD eine Arbeitsgruppe zur CG ein. Im Januar 2000 wurden die Arbeitsergebnisse der privaten Frankfurter Grundsatzkommission CG unter Leitung von Prof. Dr. Schneider veröffentlicht.

Die sogenannte Baums – Kommission wurde im Mai des Jahres 2000 durch den Bundeskanzler als 1. Regierungskommission zum Thema CG eingesetzt. Im Juni desselben Jahres wurden weitere Ergebnisse des Berliner Initiativkreises unter Leitung von Prof. Dr. von Werder publiziert sowie das IdW – Positionspapier„KonTraG II“ zur Unternehmensüberwachung, Anschlussprüfung und Publizität veröffentlicht. Nach über einem Jahr der Einsetzung der Baums – Kommission wurden im Juli 2001 die Ergebnisse in Form eines Berichts von 150 Empfehlungen vorgelegt. Im September 2001 wurde eine zweite Regierungskommission (Cromme

– Kommission) durch die Justizministerin eingesetzt. Der als Resultat im Februar 2002 verfasste Deutsche Corporate Governance Kodex beinhaltete im Wesentlichen Kritikpunkte an der mangelhaften Ausrichtung auf Aktionärsinteressen, an der dualen Unternehmensverfassung, an der mangelnden Transparenz innerhalb der deutschen Unternehmensführung, an der mangelnden Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte sowie an der eingeschränkten Unabhängigkeit des Abschlussprüfers. Ein weiteres Gesetz zur Reform des Aktien- und Bilanzrechts sowie zur Transparenz und Publizität, das Transparenz- und

Publizitätsgesetz, wurde im Juli 2002 veröffentlicht (vgl. Kapitel 4.2.2.).6 Auch das zum 1. Januar 2002 in Kraft getretene Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) stellt einen weiteren Bestandteil der deutschen CG dar, denn es versucht im Hinblick auf Unternehmensübernahmen gewisse Rahmenbedingungen zu schaffen. Nicht zuletzt das am 1. Juli 2002 in Kraft getretene 4.

Finanzmarktförderungsgesetz, welches die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Börse verbessern möchte. Durch die Erhöhung der Transparenz auf den Wertpapiermärkten soll der Anleger besser geschützt werden.7 Dies geht auch aus der Financial Times Deutschland hervor, indem sie schrieb „Mit dem von der Bundesregierung geplanten vierten Finanzmarktförderungsgesetz und der von EU –

Kommission vorgeschlagenen Richtlinie zur Bekämpfung von Marktmissbrauch soll das BAWe Falschspielern an der Börse ab 2002 endlich spürbar auf die Finger klopfen dürfen.“8

3. Grundlagen zum Verständnis von CG

Im Wesentlichen berührt die CG die Führung und Überwachung des Unternehmens unter Einbeziehung der Interessen des Kapitalmarktes und der Stakeholder. Die CG verkörpert die Teilung der Funktionen von AR und Vorstand sowie deren Beziehungen zu Stake- und Shareholdern.9 Diese Zielsetzung deckt sich ebenfalls mit den Ergebnissen einer Umfrage des Meinungsforschungsinstitutes EMNID,

welches durch KPMG beauftragt, im Erhebungszeitraum September 2002, insgesamt 52 Vertreter des Kapitalmarktes, darunter DAX – 100 Unternehmen, Spitzenverbände der Wirtschaft, Vereinigungen und Universitäten, befragte. Allein 32,7% der Befragten gaben, ohne Antwortvorgabe, die Einführung von externen Kontrollen als eine Möglichkeit von Reformen zur Verbesserung der deutschen CG an.10

3.1.Unterschiede zwischen Deutschland und den USA

Durch die Trennung von AR und Vorstand, aufgrund des deutschen Kapitalgesellschaftsrechts, fallen Vergleiche mit dem angloamerikanischen System, einzig bestehend aus dem Board of Directors, nicht leicht. Die Non – Executive – Directors, welche die Kontrollfunktion im Unternehmen, vergleichbar mit dem deutschen Aufsichtsrat, übernehmen, stammen ebenfalls vom oben erwähnten Bord of Directors. Die Geschäftsführung wird von den Executive Officers gewährleistet, welche dem Chief Executive Officer, kurz CEO, unterstellt sind. Im Vergleich zum deutschen System kommt erschwerend die in den einzelnen Bundesstaaten der USA herrschende Gesetzgebung hinzu. Die aus diesen Erkenntnissen sich ableitenden Modelle, das „Two – Tier –Modell“ als System in Deutschland sowie das „One – Tier – Modell“ in den USA, weisen im Vergleich keine gravierenden Vor- oder Nachteile gegeneinander auf, zumindest konnten Nachteile jeweils durch Vorteile kompensiert werden, bspw. die der deutschen Gesetzgebung.11

3.2. Konflikte in Verbindung mit der CG

Die Ursache von Konflikten liegen meist in der Abweichung von Interessen. So sind auch die innergesellschaftlichen Konflikte dadurch begründet, dass die Geschäftsleitung andere Präferenzen verfolgt als die Eigentümer einer Unternehmung. Tendenziell sind die Vorstände durch ihren Anstellungsvertrag an mittel- bis langfristigen Zielen orientiert, was sich mit der vergleichsweise eher kurzfristigen Gewinnrealisationsabsicht der Aktionäre nicht deckt. Diese Diskrepanz wird mehr und mehr durch den hohen Druck der institutionellen Anleger kompensiert, so dass sich auch das Management auf eine kurzfristige Performance festlegt. Ein weiterer wesentlicher Konfliktpunkt stellt der Informationsvorsprung des Vorstandes dar, welcher in der Tatsache begründet liegt, dass der Vorstand eine größere Nähe zum operativen Geschäft hat als die Aufsichtsratsmitglieder oder die Aktionäre, was zu weniger effizienten Entscheidungen seitens der Aktionäre führen kann. Ein letzter hier aufgeführter

Konflikt, welcher auf der Delegation von Risiken beruht, erstreckt sich über die Exkulpierung des Vorstandes gegenüber den Anteilseignern sowie über das Bestreben dieser, die Geschäftsführung eigenverantwortlich nach ihrem dafürhalten zu beeinflussen. Einen Ausweg aus diesen Verhaltenstendenzen bietet für die deutschen Kapitalgesellschaften die Fremdorganschaft, in welcher die Geschäftsführung sich nicht aus dem Eigentümerkreis der Gesellschaft zusammensetzt. Die Frage der Börsennotierung oder der Anteil ausländischer Eigentümer an der Gesellschaft sind bspw. Kriterien, welche für die Anwendung der CG sprechen. Selbstverständlich können nicht alle Entscheidungen der geschäftsführenden Organe durch die Anteilseigner überwacht und kontrolliert werden. Der vorhandene Vertrauensvorschuss der „Unternehmenslenker“ wird durch die in allen Gesellschaftsrechten der Industrienationen verankerte Treue- und Loyalitätspflicht für das Topmanagement kompensiert. 12 Die Interessen der

Sharholder fordern und fördern die Etablierung von Corporate Governance Standards, was eine Studie der Price Waterhouse aus dem Jahr 1997 bestätigt. 94 % der Befragten DAX – 100 – Investoren maßen vor KonTraG dem Shareholder – Value eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu, während die Relevance von CG – Standards lediglich bei 50% der Befragten Investoren eine Rolle spielte. Tendenzen hin zur CG waren jedoch auch damals schon sichtbar.13

3.3.Corporate Governance und deren Umsetzung in die Praxis

Im Zuge der weltweiten Diskussionen zum Thema Corporate Governance stellten sich drei wesentliche Auswirkungen heraus. Zum einen, die Ausarbeitung von unterschiedlichen und auf ein jeweiliges Land abgestimmten Codes, welche von einigen Unternehmen bereits anerkannt und umgesetzt wurden, wobei sie, von sich darauf spezialisierten Beratungsgesellschaften unterstützt werden. Durch diese Umsetzung von den sogenannten Good Practice Standards sollen die doch sehr angeschlagenen Börsenkurse angehoben werden. Zum anderen die Senkung der D&O – Versicherungen, welche einen Haftpflichtversicherungsschutz für Manager14 darstellt.

[...]


1 vgl. Küfner, G.: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.09.1994, S. T1 (Beilage „Technik und Motor“), in: o.V.: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.10.1995, S. 25, in: o.V.: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.11.1997, S. 32, in: Lutter, M.: Der Wirtschaftsprüfer als Element der Corporate Governance, Düsseldorf 2001, S. 21

2 vgl. Lutter, M.: Der Wirtschaftsprüfer als Element der Corporate Governance, Düsseldorf 2001, S. 21

3 vgl. Wolfram, J: Corporate Governance in Deutschland, Bundesverband der deutschen Industrie e.V. und PwC Deutsche Revision AG, 2. Auflage, Frankfurt am Main, August 2002, S. 6 ff.

4 vgl. o.V.: Umfrage: Corporate Governance wird zum entscheidenden Kriterium für Investoren, Finanzbetrieb, 9/2002, S. 540

5 vgl. Schneider/Strenger: AG, 2000, S. 106 f., in: Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 6

6 vgl. Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 7 ff.

7 vgl. Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 54

8 Grass, D. u.a.: Mehr Schutz für Aktionäre, Financial Times Deutschland, 12.06.2001

9 vgl. Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 15

10 vgl. o.V.: TNS Emnid, in: edit VALUE – Das Kundenmagazin von KPMG, KPMG, 3/2002, S. 9

11 vgl. Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 15 f.

12 vgl. Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 19 f

13 vgl. Price Waterhouse/Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung/Gesellschaft für Finanzkommunikation, Shareholder Value und Corporate Governance – Bedeutung im Wettbewerb um institutionelles Kapital, 1997, in: Wolfram, J.: Corporate Governance, BDI, S. 20

14 vgl. Lansch, R.: Neue Haftpflichtpolice für Manager, Handelsblatt Nr. 55, 19.03.2003, S.27

Details

Seiten
21
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638197335
ISBN (Buch)
9783638945363
Dateigröße
439 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v14285
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt
Note
2,7
Schlagworte
Corporate Governance Begriff Bedeutung Umsetzung Deutschland Berücksichtigung Zusammenwirkens Abschlussprüfung Aufsichtsrat Interner Revision

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