Balanced Scorecard – Möglichkeiten und Probleme der Anwendung im Vertriebsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Zur Notwendigkeit der strategischen Führung im Vertrieb
2.1. Ausgewählte Probleme im Vertrieb - Professionalisierungsbedarf
2.2. Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument
für das Vertriebsmanagement?

3. Die Anwendung der Balanced Scorecard im Vertrieb
3.1. Einordnung der Vertriebsscorecard in das Unternehmenszielsystem
3.2. Die Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement-Prozess
3.3. Mögliche Perspektiven und Kennzahlen einer Vertriebsscorecard
3.4. Ursache-Wirkungszusammenhänge im Vertrieb -
Einsatz von Strategy Maps

4. Zusammenfassung der Nutzenpotentiale und mögliche Probleme
der BSC im Vertrieb – Fazit

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die Fähigkeit, die eigenen Leistungen auf dem Markt abzusetzen, kann heute als der grundsätzliche Engpassfaktor angesehen werden.^[1]

Das Vertriebsumfeld ist heute durch intensiven globalen Verdrängungswettbewerb, anspruchsvolle und kritische Kunden mit hohem Informationsstand, individuellen Wünschen und wechselhaftem Verhalten gekennzeichnet.

Neue, flexible Vertriebsformen, E-Commerce und wachsendes IT-Know-how gewinnen an Bedeutung. Die Situation im Vertrieb ist vielfältiger und komplexer geworden und stellt an die Vertriebsleiter erhöhte Management-Anforderungen. Homburg et al. weisen auf den enormen Professionalisierungsbedarf im Vertrieb hin. So herrsche in den Vertriebsbereichen vieler Unternehmen eine „Macher-Kultur“ vor, in denen Improvisation und Intuition als die wesentlichen Erfolgsfaktoren angesehen werden.^[2] Eine systematisch erfolgende strategische und operative Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsleistung auf Basis relevanter Steuerungsgrößen findet hier nicht statt.

Die einseitige Orientierung an kurzfristigen Absatzzielen wird in vielen Unternehmen in Zukunft weniger im Mittelpunkt stehen als heute.^[3]

Entscheidender wird eine strategische Ausrichtung auf langfristig wertsteigernde Marktpositionen, Kundenstrukturen und Kundenbeziehungen sein.^[4]

Dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde kommt, da sich zukünftig alles noch stärker um das richtige Kundenmanagement drehen wird, eine zentrale Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu.^[5]

Gleichzeitig wird aber die lange Zeit vernachlässigte Frage der Produktivität des Ressourceneinsatzes im Vertrieb viel stärker als in der Vergangenheit thematisiert werden.^[6]

Die kurzen Ausführungen verdeutlichen, dass der Vertrieb einem hohen Veränderungsdruck ausgesetzt ist.

Den o.g. Anforderungen lässt sich durch ein strategisches Vertriebsmanagement Rechnung tragen. Oft mangelt es dem Vertriebsmanager aber an geeigneten Steuerungssystemen, um die in zahlreichen Strategiemeetings festgelegten Vertriebsziele und -strategien in d Praxis umzusetzen zu können.^[7]

Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Konzept in der Vertriebspraxis zunehmend an Bedeutung: die Balanced Scorecard (BSC)!

Im Hinblick auf die die Aktualität „Balanced Scorecard im Vertrieb“ und der gleichzeitig unzureichenden Auseinandersetzung in der wissenschaftlichen Literatur mit dieser Thematik, ist es Ziel der vorliegenden Arbeit, die Anwendung der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungskonzept im Vertrieb darzustellen, sowie Nutzenpotentiale und mögliche Probleme für das Vertriebsmanagement herauszuarbeiten.

Hierzu werden in Kapitel 2 typische Probleme im Vertrieb skizziert und systematisiert. Als Lösungsansatz wird das BSC-Konzept vorgestellt und dessen wesentlichen Prinzipien kurz erläutert.

Diese werden im 3. Kapitel vor dem Hintergrund der Anwendung im Vertrieb genauer beleuchtet. Es erfolgt zunächst eine Einordnung der Vertriebsscorecard in die Unternehmenszielhierarchie und in den Prozess des Vertriebsmanagements.

Im nächsten Schritt werden vertriebsspezifische Leistungsdimensionen (Perspektiven) diskutiert, und mögliche Vertriebskennzahlen formuliert.

Die Perspektiven und Kennzahlen müssen die Logik einer Vertriebsstrategie repräsentieren (Prinzip der Kausalität). Anhand des Fallbeispiels einer Vertriebsorganisation werden die Ursache-Wirkungsbeziehungen durch ein Visualisierungsmodell (Strategy Map) verdeutlicht und exemplarisch eine BSC entwickelt.

In Kapitel 4 werden zusammenfassend Nutzenpotentiale und mögliche Probleme der Anwendung einer BSC im Vertrieb gegenübergestellt und abschließend ein kurzes Fazit gezogen.

2. Zur Notwendigkeit der strategischen Führung im Vertrieb

Mit den steigenden Anforderungen im Vertrieb, steigt in vielen Fällen auch das Unvermögen vieler Vertriebsleiter diesen langfristig gerecht zu werden. Es entstehen typische Vertriebsprobleme als Folge eines mangelnden Managements. Hier kann der Einsatz geeigneter Managementsysteme Lösungsansätze bieten.

2.1. Ausgewählte Probleme im Vertrieb - Professionalisierungsbedarf

Um im Rahmen der Arbeit zu einer Einschätzung des BSC-Ansatzes im Vertriebsmanagement gelangen zu können, werden im ersten Schritt in Anlehnung an Homburg et al. ausgewählte Probleme im Vertrieb skizziert und näher erläutert. Die Autoren identifizieren vier wesentliche Problemfelder im Vertrieb.

Eine Reihe von Problemen treten in vielen Unternehmen im Rahmen der Marktbearbeitung auf.^[9]

Ein systematisches Kundenmanagement findet in vielen Fällen nicht statt, da die wesentlichen Kunden- und Marktsegmente nicht identifiziert und für das Unternehmen selektiert wurden. Unternehmen konzentrieren sich vielerorts nicht auf die zukünftig profitablen Kunden- oder Marktsegmente. Die Marktbearbeitung erfolgt vielmehr nach dem Gießkannenprinzip, bei dem wertvolle Vertriebsressourcen verschwendet werden.

Ein weiteres Defizit ergibt sich durch die unsystematische Vergabe von Rabatten und Boni durch Vertriebsmitarbeiter zur Erzielung kurzfristiger Umsatzziele. Die Vergabe von Rabatten ist in vielen Fällen überflüssig und wirkt sich direkt gewinnschmälernd aus. Zudem können solche Verkaufspraktiken zu einer sog. „Preistreppe“ führen. Ein strukturiertes Konditionensystem nach Kunden oder Leistungen ist in vielen Unternehmen nicht vorzufinden.

Ein letztes Problem der Marktbearbeitung betrifft das Absatzkanalmanagement. Multi-Channel-Systeme gerade in Zeiten des Internets versprechen viele Vorteile, sind aber auch konfliktintensiv, wenn eine strategische Abgrenzung zwischen den Vertriebswegen nur unzureichend erfolgt. Die Folgen sind u.U. hohe Investitionen, Kannibalisierungseffekte konkurrierender Absatzwege, oder auch Reaktanzen etablierter Absatzwege.^[11]

Ein weiteres großes Konfliktfeld im Vertrieb ist das spezifische Verhalten von Vertriebsmitarbeitern.^[12] Diese stehen täglich im Kontakt mit potentiellen und bestehenden Kunden, und haben damit einen, wenn nicht den erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.^[13] Mitarbeiter im Vertrieb zeichnen sich in vielen Fällen durch eine starke einseitige Orientierung an Umsatzzielen aus, denn die leistungsabhängige Vergütung (Provisionen, Boni, etc.) basiert auf einem Anreizsystem, welches „Leistung“ in den meisten Fällen mengenorientiert definiert.

Die Auswirkungen solcher Anreizsysteme können neben den schon angesprochenen Problemen der Produktivität (aufgrund willkürlicher Rabattvergaben) auch aggressive Verkaufsmentalitäten der Vertriebsmitarbeiter fördern. Dies würde dem Gebot der Kundenorientierung in höchstem Maße konterkarieren und langfristigen Unternehmens- und Marketingzielen entgegenwirken.

Der nächste Problemkreis betrifft die internen Abläufe eines Unternehmens.^[14] Die organisatorisch-räumliche Trennung von Innen- und Außendienst erschwert die reibungsfreie Vertriebsarbeit. Durch Kommunikationsbarrieren und Bereichsegoismen entstehen massive Informationsdefizite auf beiden Seiten. Doppelarbeit und unkoordinierte Verhaltensweisen lassen die ADM als Einzelkämpfer im Markt auftreten.

Ein letzter Problembereich im Vertrieb vieler Unternehmen liegt in den Informationssystemen begründet.^[15] In vielen Fällen wird eine effiziente Vertriebsarbeit nicht durch zuverlässige kundenbezogene Potentialdaten unterstützt. Oft konzentrieren sich die Datenerfassung und Auswertung auf erzielte Umsatzvolumen. Derartige Informationssysteme führen dazu, dass in der Marktbearbeitung eine Art „Blindflug“ praktiziert wird. Entscheidungen über die Ressourcenallokation werden aus dem Gefühl heraus gefällt. Eine zielgerichtete Produktivitätssteigerung ist so kaum möglich.

Die dargestellten Problemfelder sind die Konsequenz einer fehlenden strategischen Ausrichtung im Vertrieb. Dies fördert kurzfristiges Denken und die einseitige Orientierung an vergangenheitsorientierten Ergebnisgrößen. Die langfristige Investition in immaterielle Werte und der Aufbau strategischer Erfolgspotenziale werden vernachlässigt. Oft fehlen den Vertriebsleitern auch Instrumente, Strategien im operativen Tagesgeschäft umzusetzen.

In diesem Zusammenhang findet die Balanced Scorecard, ein Erfolgskonzept der strategischen Unternehmensführung, auch im Vertrieb zunehmend Beachtung.

2.2. Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument für das Vertriebsmanagement?

Die BSC dient dazu, die Vision und Strategie eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs (in 14-20 Kennzahlen) zu übersetzten, transparent darzustellen und vermittelbar in der gesamten Organisation zu integrieren und kommunizieren. Somit ist sie als strategisches Managementsystem bzw. Führungsinstrument zu verstehen.^[16]

Da die zukünftigen Entwicklungen eines Unternehmens in hohem Maße von „intangible assets“ abhängen, erweitert die BSC die (einseitig) finanzielle Betrachtungsebene um drei nicht-finanzielle Perspektiven. Die vier Standardperspektiven nach Kaplan/Norton decken auf Unternehmensebene meist einen erheblichen Teil der strategierelevanten Bereiche ab und sind durch Ursache-Wirkungszusammenhänge miteinander verbunden.^[17] Aus der Unternehmensvision und -strategie formuliert die BSC strategische Ziele, Kennzahlen, Messgrößen und Maßnahmen zu den vier verschiedenen Perspektiven. (Siehe Abb. 1)

[...]

^[1] Vgl. Witt, J. (1996), S. 7. ; Weis, H.C. (1993), S.16.

^[2] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.5.

^[3] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.IX.

^[4] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.IX.

^[5] Vgl. Wiedemann, K.P. (2004), S.9ff..

^[6] Vgl. Kairies, P. (1996), S.3ff..

^[7] Vor dem Hintergund der erhöhten Unternehmensanforderungen im Informationszeitalter verdeutlichten Kaplan/Norton im Rahmen einer Studie mit 12 US-Unternehmen, dass die traditionell verwendeten (einseitig-finanziell orientierten) Steuerungsgrößen und –systeme keine geeignete Grundlage für die strategische Führung von Unternehmen seien. Als Gründe hierfür nannten sie die Vergangenheitsorientierung, unzureichende Berücksichtigung immaterieller und intellektueller Werte, sowie den fehlenden Zusammenhang von finanziellen Erfolgsgrößen und den Handlungen im Unternehmen. (Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996), S.2ff..

^[8] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.6ff..

^[9] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S. 6.

^[10] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.67f.

^[11] Vgl. Mann, A. (SS 2005), Teilnehmerskript Universität Kassel Seminar „Vertriebsmanagement“

^[12] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.6f..

^[13] Vgl. Stauss, B. (1991), S.229.

^[14] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.7f..

^[15] Vgl. Homburg, C. et al. (2002), S.8.

^[16] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996), S.38ff..

^[17] Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996), S.28.