Kundenabwanderung und Kundenrückgewinnung

Verdeutlicht am Beispiel der Finanzdienstleistungsbranche


Diplomarbeit, 2008

93 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Das veränderte Kundenverhalten im Bankenbereich
1.2 Die Konkurrenzsituation zwischen Direktbanken und
Filialbanken
1.3 Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

2 Grundlagen der Kundenrückgewinnung
2.1 Die Stellung der Kundenrückgewinnung im
Kundenmanagement
2.2 Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung
2.3 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

3 Präventive Möglichkeiten zur Vermeidung von Kunden-
abwanderungen
3.1 Die Erkennung möglicher Frühindikatoren
3.2 Die Implementierung eines erfolgreichen Beschwerdemanagements

4 Die Schaffung von Rahmenbedingungen zur Einführung
eines erfolgreichen Kundenrückgewinnungsmanagements
im Unternehmen
4.1 Die Unternehmensstruktur
4.2 Die Unternehmenskultur
4.3 Das Personal
4.4 Die EDV-Unterstützung
4.5 Die rechtlichen Rahmenbedingungen

5 Der Prozess der Kundenrückgewinnung
5.1 Die Identifizierung verlorener Kunden
5.2 Die Feststellung der Verlustgründe
5.2.1 Kundeninduzierte Ursachen
5.2.2 Unternehmensinduzierte Ursachen
5.2.3 Wettbewerbsinduzierte Ursachen
5.3 Die Einteilung der Kunden im Rahmen des Kunden­rückgewinnungsmanagements
5.3.1 Die Ermittlung der Rückgewinnungswahrschein-­
lichkeit der Kunden
5.3.2 Die Ermittlung des Kundenwertes
5.3.2.1 Die ABC-Analyse
5.3.2.2 Das Kundenscoring
5.3.2.3 Der Second Life Time Value
5.3.3 Das Kundenportfolio zur Bestimmung der Rückgewinnungsintensität
5.4 Die Durchführung der Kundenrückgewinnung
5.4.1 Formen der Kontaktaufnahme zum Kunden
5.4.2 Angebote zur Wiederaufnahme der Geschäfts-­
beziehung
5.5 Die Kontrolle und Nachbetreuung im Rahmen der Kundenrückgewinnung
5.5.1 Wirtschaftlichkeits- und Erfolgskontrolle des Rückgewinnungsmanagements
5.5.2 Die Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden

6 Die Bedeutung der Kundenrückgewinnung für Kreditinstitute
in der Praxis
6.1 Kundenrückgewinnungsmaßnahmen einzelner
Kreditinstitute
6.1.1 Die telefonische Rückgewinnungsaktion der
Sparkasse X
6.1.2 Die Rückgewinnungsaktion der Bank Y
6.2 Interviews mit Vertretern verschiedener Kreditinstitute
6.2.1 Das Kreditinstitut X
6.2.2 Die Bank Z
6.2.3 Die Sparkasse Y
6.2.4 Die Sparkasse X
6.2.5 Die Sparkasse Z

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf das Verhalten von Bankkunden

Abbildung 2: Aufgaben des Kundenmanagements in den Phasen

des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 3: Aufgabenbereiche der Beschwerdepolitik

Abbildung 4: Der Prozess der Kundenrückgewinnung

Abbildung 5: Die Portfolio Analyse

Abbildung 6: Rückgewinnungsangebote im Überblick

1 Einleitung

1.1 Das veränderte Kundenverhalten im Bankenbereich

Der Markt, auf dem Kreditinstitute agieren, hat sich in den letzten Jahrzehnten immer mehr zu einem Käufermarkt entwickelt. Das durch die Banken bereitgestellte Angebot übersteigt deutlich die Kundennachfrage. War in der Vergangenheit für den Kunden die Geschäftsbeziehung zu seiner Bank noch durch eine große Kundentreue gekennzeichnet, so ist sie mittlerweile zu einem substituierbaren Konsumgut geworden. Dies ist besonders durch das veränderte Kundenverhalten im Bankenbereich zu erklären. In Abbildung 1 ist dargestellt, welche Einflussfaktoren dazu beigetragen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einflussfaktoren auf das Verhalten von Bankkunden, entnommen aus: Voit, M.: Plattformstrategien im Retail-Banking, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 72.

Die Bankkunden sind heute durch das Internet und den darin zu findenden Preissuchmaschinen, durch das Fernsehen und auch durch die Printmedien wesentlich besser über die verschiedenen Produkte, Leistungen und Konditionen der einzelnen Kreditinstitute informiert als früher. Sie können diese jederzeit miteinander vergleichen, was zu einer größeren Markttransparenz und zu höheren Ansprüchen an die Banken führt.[1] Besonders das Internet erfreut sich bei den Deutschen immer größerer Beliebtheit. So nutzen viele Kunden dieses Medium bereits heute nicht nur zur reinen Informationsbeschaffung. 37 Prozent der Bevölkerung wickeln bereits ihre Bankgeschäfte online ab - mit steigender Tendenz.[2] Hinzu kommt, dass der Kunde im Allgemeinen über eine bessere Ausbildung verfügt und ökonomische Zusammenhänge leichter nachvollziehen kann. Darüber hinaus ist er wesentlich interessierter und aufgeschlossener gegenüber finanziellen Themen. Aufgrund dessen hat sich bei ihm ein stärkeres Konditionenbewusstsein entwickelt. Dies ist auch einer der Gründe, warum Privatkundenbanken wie Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken zunehmend Kunden verlieren. Lediglich ein bis sieben Prozent ihrer eigenen Kunden beurteilen ihre Zinsen und Konditionen als attraktiv.[3] Kunden führen einen Preis-Leistungs-Vergleich zwischen mehreren Kreditinstituten durch und entscheiden sich dann für die Bankprodukte, die ihren gestiegenen Ansprüchen am meisten entsprechen. Dadurch, dass ihre Erwartungen des Öfteren nicht mehr von einer „Hausbank“ allein erfüllt werden können, besitzen immer mehr Kunden zwei oder noch mehr Bankverbindungen.[4] Dies bietet ihnen zusätzlich die Vorteile, dass sie mehrere Bankberatermeinungen in Anspruch nehmen können und gegenüber ihrer Bank über eine stärkere Verhandlungsposition verfügen. Sie sind nicht nur von einer Bank alleine abhängig und müssen Mängel in der Produkt- und Serviceleistung nicht akzeptieren. Aufgrund dieser Entwicklung nehmen gerade in der Bankenbranche die Kundenbindung und die Kundentreue immer mehr ab und Kunden sind eher gewillt, eine bestehende Bankverbindung zu beenden.

Der Kunde hat eine hohe Erwartung an die Beratungsqualität seines Bankberaters, gerade wenn es um erklärungsbedürftige Bankleistungen geht. Darüber hinaus ist es für den Kunden aber auch wichtig, verschiedene Bankkanäle parallel nutzen zu können, nämlich den elektronischen und den persönlichen Vertriebsweg, denn immer mehr Kunden erwarten, dass sich ihre Bank ihren Lebensgewohnheiten anpasst und für sie dann erreichbar ist, wenn sie es wünschen. Die Inanspruchnahme von Bankprodukten muss für den Kunden bequem und jederzeit unabhängig von den Öffnungszeiten einer Bankfiliale möglich sein. Unterstützt durch die steigende Technikaffinität der Kunden, führt dies dazu, dass die Anzahl der Online- und Telefon-Banking-Nutzer auch in Zukunft weiter ansteigen wird. Finanzdienstleistungen werden somit immer weniger in der Geschäftsstelle in Anspruch genommen, sondern viel häufiger in einem globalen Netzwerk.

1.2 Die Konkurrenzsituation zwischen Direktbanken und Filialbanken

Die im vorigen Kapitel beschriebene zunehmende Akzeptanz von elektronischen Kommunikations- und Vertriebswegen durch Kunden führt dazu, dass neue Wettbewerber leichter in den Bankenmarkt drängen können. Seit Beginn der neunziger Jahre gewinnen Direktbanken immer mehr an Bedeutung, was die Konkurrenzsituation zwischen Direktbanken und Filialbanken deutlich verschärft und den Preis- und Margendruck zunehmend erhöht. Dabei versteht man unter einer Direktbank ein Kreditinstitut, das vollständig auf Bankfilialen verzichtet und mit dem der Kunde nur über elektronische Kanäle, wie z. B. Internet oder Telefon, Kontakt aufnehmen kann. Bereits 1965 wurde die erste deutsche Direktbank, nämlich die Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung (2004 umfirmiert in ING-Diba), gegründet.[5] Erst 1989 kam mit der Citibank eine weitere Direktbank hinzu, die jedoch mittlerweile über zahlreiche Bankfilialen verfügt und somit nicht mehr als reine Direktbank anzusehen ist.[6] Bis zum heutigen Tag sind viele weitere Wettbewerber auf dem deutschen Bankenmarkt hinzugekommen, die den Sparkassen und Großbanken als Marktführer im Privatkundenbereich Marktanteile abnehmen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. An erster Stelle ist die rasche Verbreitung des Internets seit Beginn der neunziger Jahre zu nennen. Dadurch, dass Kunden verstärkt durch dieses Medium in Verbindung zu ihrer Bank treten, sind die Bedeutung und die Frequentierung der Bankfiliale deutlich zurückgegangen. Branchen­fremden und ausländischen Wettbewerbern ist es somit möglich, ohne Unterhaltung eines kostenintensiven Filialnetzes deutsche Bankkunden zu gewinnen.[7] Hinzu kommt, dass die europäische Wirtschaftspolitik mit der Einführung der Gemeinschaftswährung Euro und eines einheitlichen Zahlungsverkehrssystems (SEPA) diese Entwicklung noch gefördert hat. Besonders die Direktbank ING-Diba, eine 100-prozentige Tochter des niederländischen Allfinanz-Konzerns ING Group, hat von diesen Veränderungen auf dem deutschen Bankenmarkt profitiert und verzeichnet ein Leistungsvolumenwachstum, das um ein Vielfaches über dem der Großbanken oder Sparkassen liegt.[8] Der Erfolg der ING-Diba als größte deutsche Direktbank liegt u. a. darin begründet, dass sie voll­ständig auf Bankfilialen verzichtet und ausschließlich preisgünstige, direkte Vertriebswege wie Internet, Telefon Banking und E-Mail verwendet. Die somit eingesparten Kosten gibt sie in Form von attraktiven Konditionen, wie z. B. ein kostenloses Girokonto oder hoch verzinsliche Tagesgeldkonten an die Kunden weiter. Und gerade die immer preissensibleren Kunden wissen diese Geschäftspolitik zu schätzen, wodurch die ING-Diba mit über sechs Millionen Kunden per Ende 2006 und einem Ergebniswachstum von 44 Prozent ein Rekordjahr zu verzeichnen hat.[9]

Um diesem verschärften Wettbewerbsdruck, der auch weiterhin im Bankenbereich auf einem hohem Niveau verbleiben wird, erfolgreich entgegentreten zu können, haben Großbanken und Sparkassen in den letzten Jahren versucht, ihre Kostenstruktur zu verbessern.[10] Dazu haben sie Geschäftsprozesse ausgelagert und die Anzahl ihrer Filialen reduziert. Im Gegenzug wurde das Onlinegeschäft ausgebaut und dem Kunden somit ein weiterer Vertriebsweg zur Verfügung gestellt, ohne dabei auf die klassische Filiale zu verzichten, die auch in Zukunft der Hauptabsatzkanal bleiben wird. Denn gerade das Vertrauensverhältnis und die Beratungs­kompetenz in einem persönlichen Gespräch wird für Filialbanken, wie es die Sparkassen, Privat- und Großbanken oder auch die Volks- und Raiffeisenbanken sind, künftig noch wichtiger werden, um weiterhin am Markt bestehen zu können und sich von den Direktbanken abzugrenzen.[11]

1.3 Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

Strukturiertes Kundenrückgewinnungsmanagement als eine der drei Säulen des Kundenmanagements spielt bisher in vielen Unternehmen eine untergeordnete Rolle. Noch immer wird in den meisten Branchen der kostenintensiven Neukundengewinnung und der sich immer schwieriger gestaltenden Kundenbindung ein größerer Stellenwert beigemessen. Dabei betragen die Kosten für die Wiedergewinnung von Kunden nur einen Bruchteil der Kosten für die Neukundenakquisition. Hinzu kommt, dass ehemals verlorene und nun wieder gewonnene Kunden oft eine höhere Loyalität zu dem Betrieb aufweisen und sich daher aus ihnen unter Umständen ein höherer Profit generieren lässt. Ziel der Diplomarbeit ist es darzustellen, wie ein systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement einem Unternehmen dazu verhelfen kann, seine Wettbewerbsposition zu verbessern und seinen profitablen Kundenstamm zu vergrößern, indem verlorene Kunden wieder zurückgewonnen werden.

Diese Vorgehensweise soll speziell am Beispiel der Bankenbranche beschrieben werden. Dabei werden als Kundengruppe ausschließlich die privaten Kunden betrachtet, die sich in Retailkunden und in gehobene Privatkunden aufteilen.[12] Retailkunden sind definiert als eher wenig vermögende, private Personen, die standardisierte, kaum erklärungs­bedürftige Bankprodukte in Anspruch nehmen. Die gehobenen Privatkunden weisen dagegen ein höheres Einkommen und Vermögen auf. Ihnen werden im Rahmen einer persönlichen Betreuung individuelle Finanzkonzepte angeboten.

Besonders im Finanzdienstleistungssektor hat sich der Wettbewerb durch neue Anbieter, die auf den Markt getreten sind, in den letzten Jahren immer mehr verschärft. Sparkassen, Großbanken und Genossen­schaftsbanken sehen sich neuen Konkurrenten, wie den Direktbanken, den Autobanken oder ausländischen Banken, die auf den deutschen Bankenmarkt drängen, gegenüber.[13] Aufgrund ihrer straffen Kosten­struktur ist es diesen Wettbewerbern möglich, mit aggressiven Produktangeboten den etablierten Anbietern Kunden abzugewinnen und ihren Marktanteil zu vergrößern. Darüber hinaus erschweren auch die gestiegenen Kundenerwartungen es den Großbanken und Sparkassen, ihre bislang noch starke Marktposition zu halten. War in der Vergangenheit die Hausbank eine Institution, der man ein Leben lang sein Vertrauen schenkte, geht der Trend gerade bei der gehobenen Klientel immer mehr dazu, bei verschiedenen Kreditinstituten unterschiedliche Leistungen, wie z. B. die Führung eines Girokontos, in Anspruch zu nehmen. Der Markt für Finanzdienstleistungen ist zum Nachfragermarkt geworden, auf dem Kunden durch die zunehmende Globalisierung und in Zeiten des Internets immer besser über die Angebote der einzelnen Institute informiert sind. Damit verbunden sinkt auch die Loyalität des Bankkunden bei seiner Bank langfristig zu bleiben, wenn ein anderer Anbieter ihm ein besseres Angebot unterbreitet.[14]

Diese Marktgegebenheiten erschweren den Filialbanken, gerade in einem fast vollständig aufgeteilten Markt, die Neukundengewinnung und die Kundenbindung. Dies gilt umso mehr, da die demographische Entwicklung und damit der Rückgang des Anteils der Jugendlichen an der Gesamtbevölkerung das Potenzial des Marktwachstums abnehmen lässt. Um im Markt aber konkurrenzfähig und erfolgreich zu bleiben, ist es für sie wichtig, auch die dritte Säule des Kundenbeziehungsmanagements, nämlich die Rückgewinnung verlorener Kunden, systematisch zu betreiben. Nur wenn die Bemühungen um ehemalige Kunden nicht vernachlässigt werden, kann für das Kreditinstitut eine Gewinnsteigerung entstehen, die es weiterhin konkurrenzfähig sein lässt.

Wie Kundenrückgewinnungsmanagement erfolgreich installiert und betrieben werden kann, wird durch diese Arbeit beschrieben. Dabei wird zunächst auf die Stellung der Kundenrückgewinnung im Kunden­management eingegangen. Anschließend werden die Unterscheidung zwischen den eng miteinander verbundenen Begriffen der Kundenabwanderung und der Kundenrückgewinnung sowie die Ziele der Kundenrückgewinnung ausgeführt werden.

Im nächsten Kapitel wird auf Indikatoren und Maßnahmen eingegangen, die dazu beitragen, eine mögliche Kundenabwanderung bereits im Vorfeld zu vermeiden, und die wichtige Erkenntnisse für den späteren Prozess der Kundenrückgewinnung liefern.

Vor dem eigentlichen Hauptteil der Arbeit werden Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Rückgewinnungsmanagement beschrieben.

Der darauf folgende Hauptteil beschreibt den Prozess der Kundenrückgewinnung. Hierbei wird zunächst erläutert, wann ein Kunde überhaupt als verloren gilt. Ein Aspekt, der gerade in der Finanzdienstleistungsbranche wichtig ist, da, anders als beispielsweise im produzierenden Gewerbe, ein Vertragsverhältnis nicht explizit gekündigt werden muss, um von einem verlorenen Kunden sprechen zu können. Ferner werden mögliche Verlustursachen aufgezählt, die zur Abwanderung des Kunden führen. Anschließend werden Segmentierungs­kriterien beschrieben, nach denen ein Unternehmen, und hier speziell ein Kreditinstitut, entscheidet, ob und wie viele finanzielle Mittel in die Rückkehr einzelner Kunden investiert werden sollen, da die Ressourcen, die für ein Kundenrückgewinnungsmanagement zur Verfügung stehen, beschränkt sind. Zu diesem Zweck werden die Bestimmung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und einzelne Methoden zur Messung des Kundenwertes erläutert. Im Anschluss daran werden Maßnahmen aufgeführt, die dazu beitragen sollen, Kunden wieder zurückzugewinnen. Zum Ende des Rückgewinnungsprozesses wird auf die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen eingegangen.

Im Praxisteil der Arbeit wird beispielhaft an zwei Kreditinstituten dargestellt, wie der Prozess der Kundenrückgewinnung in der Praxis umgesetzt wurde. Ferner wird mittels einiger Interviews der Stellenwert der Kundenreaktivierung aus der Sicht mehrerer Sparkassen und Banken eruiert.

Im Abschlusskapitel wird, basierend auf den theoretischen Darstellungen sowie der beispielhaft dargestellten Umsetzung in der Praxis, ein Ausblick auf die Gestaltung des Kundenrückgewinnungsmanagements gegeben.

2 Grundlagen der Kundenrückgewinnung

2.1 Die Stellung der Kundenrückgewinnung im Kunden­management

Der verschärfte Wettbewerb im Bankenbereich hat dazu geführt, dass die Kreditinstitute ihre Marketingbemühungen weg von dem transaktions­orientierten Einsatz von Marketinginstrumenten hin zu einem nachhaltigen Kundenmanagement ausgerichtet haben.[15] Dabei stehen nicht mehr das einmalige Geschäft mit dem Kunden und der damit erzielte Gewinn im Vordergrund, sondern eine lang anhaltende Kundenbeziehung, die durch Kundenzufriedenheit, Vertrauen und die Befriedigung der Kunden­bedürfnisse geprägt ist.[16] Abbildung 2 zeigt beispielhaft den Aufbau und die Aufgaben eines Kundenmanagements in den jeweiligen Phasen der Kundenbeziehung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgaben des Kundenmanagements in den Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, entnommen aus: Buess, M.: Messung und Steuerung des Kundenwertes im Privatkundengeschäft von Banken, 1. Auflage, Bern 2005, S. 24.

Unter einem Kundenmanagement ist dabei ein Konzept zu verstehen, bei dem sowohl die Kundeninteressen als auch die rentabilitätsorientierten Ziele des Unternehmens und die damit verbundenen Investitionen im Einklang stehen. Nachfolgend werden die drei Managementphasen genauer beschrieben, wobei es wichtig ist festzuhalten, dass der Kundenlebenszyklus ein idealtypisches Modell darstellt. Eine Kunden­beziehung muss in der Praxis nicht alle Phasen durchlaufen, z. B. wenn nach dem Kauf eines Produktes keine weiteren Angebote dieser Bank in Anspruch genommen werden und kein Kundenbindungsmanagement installiert werden kann.

Das Interessentenmanagement dient hauptsächlich dazu, beim Kunden das Interesse für die Bank zu wecken und ihn als Neukunden zu akquirieren.[17] Hierfür erhält er in der Anbahnungsphase Informationen und Angebote über die Produkte der Bank und es kommt am Ende dieser Phase zu einem ersten Geschäftsabschluss. In der sich anschließenden Sozialisationsphase erhält der Kunde weitere Angebote des Kreditinstitutes, während dieses die Bedürfnisse und die Situation des Kunden besser kennen lernt.

Das Kundenbindungsmanagement hat als zweiter Bestandteil des Kundenmanagements gerade in der Finanzdienstleistungsbranche in den letzten Jahren gegenüber dem Interessentenmanagement zunehmend an Bedeutung gewonnen, da es durch die hohe Marktpenetration immer schwieriger geworden ist, neue Kunden zu gewinnen. Verstärkt wird die Wichtigkeit der Kundenbindung durch die zunehmende Wechsel­bereitschaft der Kunden im Bankenbereich. Das Kundenbindungs­management ist geprägt von einer Ausweitung der Produktnutzung durch den Kunden in der Wachstums- und Reifephase. Dabei nutzt er verstärkt Produkte, die er bereits kennt und nimmt neue Leistungen in Anspruch, wodurch die Bindung zur Bank vergrößert wird. Erreicht der Kunde einen für das Unternehmen zufriedenstellenden Deckungsbeitrag, versucht das Kreditinstitut, die Geschäftsbeziehung zu stabilisieren. Dabei kann die Beziehung gefährdet werden, wenn der Kunde mit Serviceleistungen oder Produkten der Bank unzufrieden ist. Dann ist es Aufgabe eines Beschwerdemanagements, die Gründe für die Unzufriedenheit zu ermitteln und die Ursachen zu beheben, um eine Kündigung seitens des Kunden zu verhindern. Dass das nicht immer gelingt, zeigt die Tatsache, dass die Kundenabwanderungsrate in Kreditinstituten knapp vier Prozent pro Jahr beträgt.[18]

Kündigt der Kunde die Beziehung zu seiner Bank, kommt das Rückgewinnungsmanagement zur Anwendung, welches in zwei Bereiche aufgeteilt wird. Zum einen in das Kündigungsmanagement, bei dem Kunden aufgrund ihrer aktuellen Kündigung mit der Absicht angesprochen werden, die Kündigung rückgängig zu machen. Daneben existiert das Revitalisierungsmanagement, das versucht, Kunden, die schon vor längerer Zeit die Geschäftsbeziehung zu ihrem Kreditinstitut beendet haben, wieder zur Rückkehr zu bewegen.

In der Vergangenheit lag das Hauptaugenmerk innerhalb des Kunden­managements auf der Neukundenakquisition und der Kundenbindung. Dies liegt u. a. darin begründet, dass bei vielen Instituten die Anzahl der neuen Kunden die der abgewanderten Kunden überstieg und die Banken somit wenig aufgeschlossen gegenüber dem Thema Kundenrück­gewinnung waren. Hinzu kam, dass es in erfolgsorientierten Unternehmen nicht mit der Unternehmenskultur zu vereinbaren war, sich mit verlorenen Kunden zu beschäftigen. Kundenverluste erlitten zu haben, bedeutete zuzugeben, dass das Unternehmen oder deren Mitarbeiter Fehler gemacht hatten, was in der Vergangenheit eher bestritten wurde. Wie mit dem Zitat von Artur Schopenhauer zu Beginn der Diplomarbeit unterstrichen werden soll, ist im Kundenmanagement ein Paradigmenwechsel eingetreten: Seit Beginn der neunziger Jahre ist die Stellung der Kundenrückgewinnung deutlich gestärkt worden und Kreditinstitute sehen mehr und mehr die Notwendigkeit, ihr eine größere Bedeutung beizumessen. Dies hat mehrere Gründe. Zum einen ist die Neukundengewinnung gerade im Bankenbereich besonders schwierig, da der Markt weitestgehend aufgeteilt ist und ein größerer Marktanteil fast ausschließlich durch Kundenabwanderung von anderen Banken erzielt werden kann. Wirkliche Neukunden können nur noch im Jugendmarkt gewonnen werden, der jedoch aufgrund der demographischen Entwicklung zusehends kleiner wird. Kundenrückgewinnung kann vor diesem Hintergrund gerade in einem Markt, in dem Kunden eine hohe Wechselbereitschaft besitzen, sehr Erfolg versprechend sein. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Ursachen, die zu einem Wechsel des Kunden geführt haben, behoben werden. Zum anderen steigert eine fünfprozentige Senkung der Kundenabwanderungsrate den Gewinn eines Unternehmens und den Kundenwert um 35 bis 95 Prozent.[19] Hinzu kommt, dass die Abschlussquote beim Reaktivieren ehemaliger Kunden höher liegt als im Neugeschäft und diese zurückgewonnenen Kunden oft eine höhere Rentabilität und Loyalität für die ursprüngliche Bank besitzen.[20] Zusätzlich hat die Kundenrückgewinnung gegenüber der Neukundengewinnung den Vorteil, dass das Kreditinstitut die Kunden kennt und Informationen über deren Vermögensverhältnisse und ihre Bedürfnisse besitzt. Somit ist es der Bank möglich, sich bei der Durchführung der Rückgewinnungs­maßnahmen auf die für das Unternehmen attraktiven und rentablen Kunden zu fokussieren. Um ein systematisches Rückgewinnungs­management zu betreiben, ist es jedoch erforderlich zu wissen, wie hoch der Anteil der gekündigten Geschäftsverbindungen ist. Dieser muss groß genug sein, damit sich die Implementierung eines Reaktivierungs­prozesses auch rentiert. Im folgenden Kapitel wird eine kurze Beschreibung und Abgrenzung der Begriffe Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung gegeben.

2.2 Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung

Unter der systematischen Kundenrückgewinnung versteht man die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens, die dazu beitragen, dass ein Kunde, der seine Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen hat, wieder zu dem Unternehmen zurückkehrt.[21] In der Literatur ist noch eine zweite Definition der Kundenrückgewinnung zu finden, die als Zielgruppe auch die Kunden ausweist, die bisher nur eine „innerliche“ Kündigung ausgesprochen haben, jedoch noch zum aktuellen Kundenkreis gehören. Da Kundenrückgewinnung nach dieser Definition allerdings problematisch abzugrenzen ist, wird im Rahmen dieser Arbeit die erstgenannte Definition zugrundegelegt. Bevor jedoch im Rahmen eines Kundenrückgewinnungs­managements Konzeptionen und Maßnahmen entwickelt werden, um Kundenbeziehungen zu reaktivieren, muss festgelegt werden, ab wann ein Kunde als abgewandert gilt.

Kundenabwanderung liegt dann vor, wenn der Nutzen, den der Kunde aus einem Produkt oder einer Dienstleistung erhält, nicht seinen Erwartungen entspricht und er in Folge dessen die aktuelle Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen beendet und zu einem anderen Anbieter wechselt.[22] Die Kundenabwanderung liegt somit immer zeitlich vor der Kundenrückgewinnung. Sie beginnt idealtypischerweise mit einem Zustand, der beim Kunden Unzufriedenheit auslöst und der im Kern den Abwanderungsgründen entspricht, die in Kapitel 5.2 näher erläutert werden. Dabei nimmt der Kunde diesen für ihn unbefriedigenden Zustand zunächst nicht bewusst wahr. Erst wenn sich die für ihn negativen Erlebnisse mit seinem Unternehmen häufen, verspürt er bewusst eine Verringerung der Verbundenheitsintensität zu diesem. Im Anschluss daran sucht der Kunde im idealtypischen Abwanderungsprozess den Kontakt zu seiner Bank und artikuliert seine Unzufriedenheit und seine Beschwerde offen. Erfüllt das Kreditinstitut dann im Rahmen des Beschwerdemanagements nicht die Erwartungen des Kunden, sinkt die Beziehungsintensität weiter und der Kunde trifft die Entscheidung die Bank zu wechseln. In der anschließenden Umsetzungsphase wird der Wechsel schließlich vollzogen.

2.3 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements sind Grundlage für die unternehmerischen Entscheidungen, die bei der Planung und Durchführung des Kundenrückgewinnungsprozesses eine Rolle spielen. Bei der Vorgabe der Ziele für eine erfolgreiche Reaktivierung ehemaliger Kunden ist es jedoch ratsam, dass das Kreditinstitut aus den zahlreichen nachfolgend beschriebenen Zielen sich auf einige wenige konzentriert, die es für sich als wichtig erachtet, da Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Zielen bestehen. So ist das Zielsystem für die Mitarbeiter leichter nachzuvollziehen und umzusetzen. Dabei lassen sich die verfolgten Ziele, neben dem Hauptziel der Rückgewinnung abgewanderter Kunden, in drei Kategorien einteilen.

Zunächst sind die ökonomischen und strategischen Ziele eines Unternehmens zu nennen. So soll durch eine systematisch betriebene Kundenrückgewinnung, wie bereits in Kapitel 2.1 dargestellt, sowohl der Gewinn als auch die Rentabilität des Kreditinstitutes steigen. Darüber hinaus wird durch eine größere Kundenzahl auch eine verbesserte Marktposition angestrebt, ebenso wie eine verbesserte Kundenstruktur, da nur die aus Unternehmenssicht profitablen Kunden zurückgewonnen werden sollen. Ferner werden Kosteneinsparungen dadurch erzielt, dass die Ausgaben zur Akquisition neuer Kunden reduziert werden können, wenn mehr ehemalige Kunden reaktiviert werden. Dies ist für die Banken besonders vor dem Hintergrund rentabel, da die Kosten für die Kundenrückgewinnung oft nur halb so hoch sind wie für die Neukundengewinnung.[23] Auch die Betreuungskosten für die reaktivierten Kunden sind geringer als bei Neukunden, weil die Bedürfnisse und die Vermögenssituation der ehemaligen Kunden bekannt sind. Eine Verbesserung der Rentabilität wird auch dadurch erzielt, dass die Erträge aus einer Kundenbeziehung umso mehr steigen, je länger diese anhält.[24] Dies ist damit zu begründen, dass mit zunehmender Dauer der Geschäftsverbindung der Kunde häufiger Produkte der Bank nutzt und diese somit Cross-Selling-Potenziale nutzen kann. Neben den ökonomischen und strategischen Zielen bestehen noch zwei weitere Zielkategorien, deren Realisierung ebenfalls die Rentabilität des Kreditinstitutes verbessert.

Zu nennen sind hier zum einen die kundenbezogenen Ziele. Dabei spielt die Vermeidung einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda eine wichtige Rolle, die zu Stande kommt, indem zurückgewonnene Kunden nicht negativ über die Bank reden werden. Sie werden sich sogar im Gegenteil häufig positiv über sie äußern, da sie die Beweggründe für ihren Meinungswechsel ihren Bekannten und Freunden mitteilen. Dies führt zu einer positiven Mund-zu-Mund-Propaganda, die neben der Abwendung von weiteren Kundenverlusten dazu führt, dass neue Kunden hinzugewonnen werden.[25] Auch wird das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit, ebenso wie gegenüber Mitarbeitern und Geschäftspartnern, verbessert. Und gerade das Image ist in der Finanzdienst­leistungsbranche, die im Fokus der Medien steht und für die Vertrauen ein besonders wichtiges Gut ist, sehr wichtig. Zurückgewonnene Kunden weisen darüber hinaus auch eine höhere Loyalität auf, sind weniger preissensibel und eher bereit, ihre Bank weiterzuempfehlen. Schließlich ist es auch ein kundenbezogenes Ziel, bereits bei der Planung des Kundenrückgewinnungsmanagements die für das Kreditinstitut ertrag­reichen Kunden zu identifizieren, so dass die Marketingbemühungen sich auf diese konzentrieren und die damit verbundenen Ausgaben gezielt verwendet werden können.

Als letzte Zielkategorie sind die informations- und prozessorientierten Ziele zu nennen. Banken erhalten während des Prozesses der Rückgewinnung wertvolle Informationen darüber, warum Kunden abgewandert sind. Diese Hinweise können vielschichtiger Natur sein und sich z. B. auf die Angebote, das Verhalten und die Konditionen von Wettbewerbern beziehen. Dadurch erhält das Unternehmen wichtige Auskünfte über die Einschätzung der eigenen Leistungsangebote aus Kundensicht und erfährt seine wahrgenommene Positionierung im Wettbewerbsumfeld. Die Bank wird in Gesprächen mit abgewanderten Kunden eventuell auch direkt auf Qualitätsmängel in der eigenen Leistungserstellung hingewiesen. Diese können beispielsweise in dem Verhalten von Mitarbeitern, in unzureichenden Konditionen und Angeboten oder einem nicht zufriedenstellenden Beschwerde­management liegen. Dann ist es erforderlich, z. B. durch Mitarbeiter­schulungen, in die Beratungs- und Servicequalität zu investieren, um die fachliche und soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu verbessern. Auch eine Umstrukturierung der Angebote und Konditionen kann, sofern möglich, erforderlich sein, ebenso wie eine Überprüfung und Verbesserung des Beschwerdemanagements. Eine Beseitigung dieser Mängel reduziert die zukünftigen externen und internen Fehlerkosten und beugt Reklamationen und Kundenabwanderungen in Zukunft vor. Diese Informationen dienen somit als Frühwarnindikator einem aktiven Kündigungspräventions­management, um gefährdete Kundenbeziehungen frühzeitig zu erkennen und zu verbessern. Im folgenden Kapitel wird der Aspekt der präventiven Vermeidung von Kundenabwanderungen weiter präzisiert.

3 Präventive Möglichkeiten zur Vermeidung von Kunden­abwanderungen

3.1 Die Erkennung möglicher Frühindikatoren

Die Erkennung möglicher Frühindikatoren für eine eventuell bevorstehende Kundenabwanderung ist von grundlegender Bedeutung, um bereits im Vorfeld Maßnahmen, wie sie nachfolgend noch in Kapitel 5.4.2 beschrieben werden, ergreifen zu können. Denn werden Hinweise für einen anstehenden Kundenverlust frühzeitig erkannt, kann der Dialog mit dem Kunden gesucht und eine neue Vereinbarung getroffen werden, so dass ein Kundenrückgewinnungsmanagement für ihn überhaupt nicht initiiert werden muss. Die Feststellung möglicher Frühindikatoren ist die Voraussetzung für die Implementierung eines Frühwarnsystems. Sie sind zeitlich vor einer durchgeführten Kündigung zu erkennen, da Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen nicht abrupt beendet werden. Diese Indikatoren können, wie bereits im vorigen Kapitel ausgeführt, durch Befragungen abgewanderter Kunden ermittelt und zur Kündigungs­prävention eingesetzt werden. Somit stellt die Früherkennung möglicher Kundenabwanderungen eine Schnittstelle zwischen der Kunden­rückgewinnung und der Kundenbindung dar. Hinweise auf Frühwarnmerkmale können sich darüber hinaus auch aus Befragungen und Zufriedenheitsmessungen der aktuellen Kunden ergeben.[26] Nachfolgend werden nun wesentliche Frühwarnindikatoren für eine bevorstehende Abwanderung von Bankkunden aufgeführt.

Als einer der wichtigsten Indikatoren sind Kundenbeschwerden, z. B. über nicht zufriedenstellende Konditionen, zu nennen. Auslaufende Spar- und Darlehensverträge des Kunden können für diesen auch ein Anlass sein, sich über die Konditionen anderer Banken zu erkundigen, falls die eigene Bank ihm kein passendes Angebot unterbreitet. Ferner werden direkte Ankündigungen eines Wechsels des Kreditinstitutes als deutliches Warnmerkmal gesehen. Auch die Auskunftsanfrage einer anderen Bank über einen eigenen Kunden kann als Zeichen einer bevorstehenden Abwanderung des Kunden angesehen werden, ebenso wie dessen Rückgabe seiner Kreditkarte. Darüber hinaus führt häufig ein Wechsel des persönlichen Ansprechpartners für den Kunden zu dessen Verärgerung, was teilweise in einem Wechsel des Institutes endet. Ebenso sind größere Transfers seitens des Kunden, z. B. von seinem Spar- oder Girokonto zu einer anderen Bank ein deutliches Indiz dafür, dass eine baldige Kundenabwanderung bevorsteht, bzw. teilweise schon durchgeführt wurde. Auch kann bereits von einer Teilabwanderung gesprochen werden, wenn der Kunde eines oder mehrerer seiner Konten bzw. Depots auflöst, um diese zu einem anderen Institut zu übertragen. Werden Gehaltszahlungen, anderweitige regelmäßige Einzahlungen oder bisher bestehende Daueraufträge nicht mehr über das ursprüngliche Girokonto, sondern über eine neue Bank geleitet, ist dies auch ein eindeutiges Merkmal für eine innerlich bereits ausgesprochene Kündigung.

[...]


[1] Vgl. Rolfes, B.; Tietmeyer, H.; Heinke, E.: Der deutsche Bankenmarkt – unfähig zur Konsolidierung? 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 54.

[2] Vgl. Georgi, A.: Kann Online Banking alles? In: Die Bank, 10, 2007, S. 70.

[3] Vgl. Feige, A.: Was Kunden wollen. In: Bankmagazin, 03, 2007, S. 15.

[4] Vgl. Schramm, C.: Kaufverhalten bei Bankdienstleistungen, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 1.

[5] Vgl. Locarek-Junge, H.; Walter, B.: Banken im Wandel: Direktbanken und Direct Banking, Berlin 2000, S. 7 f.

[6] Vgl. Bartmann, D.; Penzel, H.; Petzel, E.: Die Industrialisierung des Bankbetriebs, 1. Auflage, Weinheim 2005, S. 295.

[7] Vgl. Wiedmann, K.-P.; Buxel, H.; Frenzel, T.; Walsh, G.: Konsumentenverhalten im Internet, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 425 f.

[8] Tietmeyer, H.; Rolfes, B.: Umbruch in der Bankindustrie, 1. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 7.

[9] Vgl. o. V.: ING-Diba Pressecenter: http://www.ing-diba.de/main/presse/pressecenter/details/index_pm_01038.html, 09.11.2007.

[10] Vgl. Kassow, A. in Tietmeyer, H.; Rolfes, B.: Banken auf der Suche nach strategischem Profil, 1. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 55.

[11] Vgl. Haasis, H.: Sparkassen-Respekt für die Postbank. In: Bank und Markt, 07, 2007, S. 22.

[12] Vgl. Von Schimmelmann, W.; Franke, G.: Retailbanking, Frankfurt am Main 2005, S. 85.

[13] Vgl. Lebert, R.; Hönighaus, R.: ING greift am Geldautomaten an. In: Financial Times Deutschland, 04.09.2007, S. 16.

[14] Vgl. Wittkowski, B.: Retailkampf mit neuen Waffen. In: Börsenzeitung, 18.10.2007, S. 8.

[15] Vgl. Benkenstein, M.; Stuhldreier, U.; Uhrich, S.: Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken. In Günter, B.; Helm, S.: Kundenwert, 3. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 710.

[16] Vgl. Tunder, R., Götting, P.: Muss Loyalität eine Einbahnstraße sein? In: Absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing, 06, 2006, S. 30.

[17] Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, 7. Auflage, München 2002, S. 632.

[18] Vgl. Grafarend, J.; Dickenscheid, I..: Kundenbindung: zwischen Wunsch und Wirklichkeit. In: Bank und Markt, 08, 2006, S. 31.

[19] Vgl. zur Brügge, R.: Multidimensionale Kundensegmentierung in Finanzdienstleistungsunternehmen, Frankfurt am Main 2003, S. 250.

[20] Vgl. Schüller, A. M.: Come back!, Zürich 2007, S. 13.

[21] Vgl. Michalski, S.: Kundenabwanderungs- und Kundenrückgewinnungsprozesse, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 11.

[22] Vgl. Wirtz, B. W.: Integriertes Direktmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 274.

[23] Vgl. Schüller, a. a. O., S. 19.

[24] Vgl. Reichheld, F. F.; Sasser, E. W.: Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution. In Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 140.

[25] Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D.: Dienstleistungsmanagement in Banken, 1. Auflage, Frankfurt am Main 2006, S. 77.

[26] Vgl. Wiedmann, K.-P.; Klee, A.; Siemon, N.: Erfolgsfaktoren eines ertragsorientierten Zielkundenmanagement im Retail Banking. In Wiedmann, K.-P.; Klee, A.; Buxel, H.; Buckler, F.: Ertragsorientiertes Zielkundenmanagement für Finanzdienstleister, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 68.

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Kundenabwanderung und Kundenrückgewinnung
Untertitel
Verdeutlicht am Beispiel der Finanzdienstleistungsbranche
Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
93
Katalognummer
V142719
ISBN (eBook)
9783640540839
ISBN (Buch)
9783640540600
Dateigröße
2107 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenabwanderungsprozess, Kundenrückgewinnungsmanagement, Verdeutlicht, Beispiel, Finanzdienstleistungsbranche
Arbeit zitieren
Diplomkaufmann (FH) Thomas Reimann (Autor:in), 2008, Kundenabwanderung und Kundenrückgewinnung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142719

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Kundenabwanderung und Kundenrückgewinnung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden