Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Ziel der Diplomarbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die strategische Unternehmensplanung
2.1.1 Begriffsbetrachtung
2.1.2 Der strategische Planungsprozess
2.2 E-Business und der strategische Planungsprozess
2.3 Begriffsdefinitionen
2.3.1 E-Business, E-Markets und E-Business-Systeme
2.3.2 Primäre E-Business-Anwendungen
2.3.3 Sekundäre E-Business-Anwendungen
2.3.4 E-Business und Geschäftsmodelle
2.4 Definition und Abgrenzung von E-Business, strategischem Informationsmanagement und IT-Strategie
2.4.1 Strategisches Informationsmanagement und IT-Strategie
2.4.2 E-Business-Strategie
3 Effekte des E-Business für die strategische Unternehmensplanung
3.1 Effekte aus der Market-Based-View
3.2 Effekte aus der Resource-Based-View
3.3 Zusammenfassung der Effekte des E-Business für strategische Unternehmensplanung
4 Vorgehensmodell zur strategischen E-Business-Analyse
4.1 Einordnung der E-Business-Analyse in den strategischen Planungsprozess
4.2 Identifikation der Analysefelder
4.3 Vorgehensschema
4.3.1 Branchen-/Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung
4.3.2 Analyse aus der Market-Based-View
4.3.3 Analyse aus der Resource-Based-View
4.3.4 Zusammenführung und Auswertung im SWOT-Portfolio
5 Methoden und Instrumente des Vorgehensmodells
5.1 Einleitung
5.1.1 Methodendefinition
5.1.2 Methoden und Instrumente zur strategischen Analyse und Planung
5.1.3 Anforderungen des E-Business an Methoden und Instrumente
5.2 Strategische Branchen- und Geschäftsfeldabgrenzung im E-Business
5.2.1 Strategische Branchen- und Marktabgrenzung im E-Business
5.2.2 Geschäftsfeldabgrenzung
5.3 Analyse aus der Market-Based-View
5.3.1 Analyse der Makroumwelt und Mikroumwelt
5.3.2 Methoden zur Analyse der Makroumwelt
5.3.2.1 Makroumwelt nach GRANT
5.3.2.2 Szenarioanalyse
5.3.2.3 Analyse der Makroumwelt im E-Business
5.3.3 Analyse der Mikroumwelt/Branchenumwelt
5.3.3.1 Analyse der Marktform
5.3.3.2 Branchenstrukturmodell
5.3.3.3 Strategische Kunden- und Wettbewerberanalyse
5.3.3.4 Zusammenfassung der Analyse der Mikroumwelt im E-Business
5.3.4 Erfolgsfaktoren im E-Business
5.3.5 Analyse der E-Affinität des Marktes
5.3.6 Ermittlung von Chancen und Risiken über Geschäftsmodell
5.3.7 Zwischenergebnis: Chancen und Risiken im E-Business
5.4 Analyse aus der Resource-Based-View
5.4.1 Ressourcen als Grundlage für die Unternehmensrentabilität
5.4.2 Methode zur Identifikation der Ressourcen im E-Business
5.4.3 Instrumente und Methoden zur Bewertung der Ressourcen im E-Business
5.4.3.1 Konkurrenz-/Best-Practice-Analyse zur Ressourcenbewertung
5.4.3.2 VRIO-Framework als Instrument zur Analyse aus der Resource-Based-View
5.4.3.3 Analyse der IT-Ressourcen bzgl. ihrer Standardisierung/Kompatibilitätsgrad
5.4.3.4 IT-Systemanalyse
5.5 Zusammenführung und Auswertung im SWOT-Portfolio
5.5.1 Bestimmung des Geschäftssystems
5.5.2 Identifikation der Erfolgsfaktoren
5.5.2.1 Neuordnung der Erfolgsfaktoren durch E-Business
5.5.2.2 Instrumente zur Identifikation von Erfolgsfaktoren im E-Business
5.5.3 Beurteilung der Stärken und Schwächen
6 Zusammenfassung
ANHANG
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Phasenschema des strategischen Managements nach GÖTZE/MIKUS
Abbildung 2 Einfluss des E-Business auf das Phasenschema des strategischen Managements nach GÖTZE/MIKUS
Abbildung 3 E-Business und E-Markets
Abbildung 4 Geschäftsmodelle im E-Business
Abbildung 5 Klassifikation von E-Business-Geschäftsmodellen nach TIMMERS
Abbildung 6 Strategieansatz des E-Business
Abbildung 7 Veränderung der Branchentriebkräfte durch E-Business-Anwendungen
Abbildung 8 Veränderungen der Wertschöpfungsaktivitäten durch E-Business-Anwendungen
Abbildung 9 Zusammenfassung der E-Business-Auswirkungen
Abbildung 10 Portfoliodarstellung der SWOT-Analyse
Abbildung 11 Formel der Kreuz-Preiselastizität
Abbildung 12 Schema von ABELL am Beispiel eines Verlagsunternehmens
Abbildung 13 Ebenen der Analyse der Makroumwelt und Mikroumwelt (eigene Darstellung)
Abbildung 14 Die Unternehmensumwelt (Makroumwelt)
Abbildung 15 Identifikation von Faktoren zur Szenariokonfiguration
Abbildung 16 Branchenstruktur nach GRANT
Abbildung 17 Veränderung der Branchentriebkräfte durch E-Business-Anwendungen
Abbildung 18 Unmittelbares Umfeld eines Unternehmens
Abbildung 19 Einfluss der Wettbewerbskräfte auf das Gewinnpotenzial
Abbildung 20 Relevanz des Electronic Competition für unterschiedliche Branchen (nach HUTZSCHENREUTER)
Abbildung 21 Wertschöpfungspartner identifizieren
Abbildung 22 Informationsgehalt ermitteln
Abbildung 23 Zusatznutzen aus Sicht des Unternehmens
Abbildung 24 Identifikation von Informationsflüssen und deren Relevanz in der Wertschöpfung
Abbildung 25 Verhältnis Eignung E-Business und Komplexität/Standardisierung eines Produktes/DL
Abbildung 26 Verhältnis von Emotionalität und Komplexität gängiger Produkte und Dienstleistungen
Abbildung 27 Verhältnis Eignung E-Business und Digitalisierbarkeit eines Produktes/DL
Abbildung 28 Geschäftsmodelle im E-Business
Abbildung 29 Klassifikation von E-Business-Geschäftsmodellen nach TIMMERS
Abbildung 30 Ermittlung von Chancen und Risiken über Geschäftsmodell
Abbildung 31 Branchen-Fokus und Ressourcen-Fokus
Abbildung 32 Die Beziehung zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteilen
Abbildung 33 Fähigkeiten-Hierarchie
Abbildung 34 Bewertung von Ressourcen und Fähigkeiten
Abbildung 35 Inhalte des E-Business
Abbildung 36 E-Business Struktur nach PORTERS Value Chain Model
Abbildung 37 Analysefragen für den Einsatz von Business Intelligence-Werkzeugen
Abbildung 38 VRIO-Framework von BARNEY
Abbildung 39 E-Business-Strategien und Standardisierungsgrad bzw. Kompatibilitätsgrad
Abbildung 40 Fischgräten-Diagramm zum Aufzeigen von IT-Schwachstellen
Abbildung 41 Aktivitäten und Informations- und Güterströme in Geschäftssystemen (eigene Darstellung)
Abbildung 42 Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren von BMW
Abbildung 43 Ermittlung der Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung)
Abbildung 44 Erfolgsfaktoren im E-Business
Abbildung 45 Erfolgsfaktoren im E-Business nach BOOZ·ALLEN/HAMILTON
Abbildung 46 Profildarstellung von Stärken und Schwächen
Abbildung 47 Aufteilung der SWOT-Analyse
Abbildung 48 Umsatzentwicklung Hugendubel
Abbildung 49 Veränderungen der Branchenstruktur im Online-Buchhandel
Abbildung 50 Fragebogen zur Eignung der Infrastruktur für E-Business-Anwendungen
Abbildung 51 Fragebogen zur Eignung des Produktes/Dienstleistung für E-Business
Abbildung 52 Konkurrenz/Best-Practice-Analyse zwischen HUGENDUBEL und AMAZON
Abbildung 53 VRIO-Analyse von Hugendubel
Abbildung 54 Veränderung der Wertschöpfungskette im Buchhandel
Abbildung 55 Darstellung von Stärken und Schwächen von HUGENDUBEL im Online-Buchhandel
Abbildung 56 Fragebogen zur Analyse der Makroumwelt im E-Business
Abbildung 57 Fragebogen zur Marktformveränderung
Abbildung 58 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Branche
Abbildung 59 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Ersatzprodukte
Abbildung 60 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Neue Konkurrenten
Abbildung 61 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Abnehmer
Abbildung 62 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Lieferanten
Abbildung 63 Fragebogen bzgl. des Branchenstrukturfaktors Komplementär
Abbildung 64 Zusammenfassung der Veränderungen der Branchenstruktur
Abbildung 65 Fragebogen bzgl. der strategischen Kunden- und Wettbewerbsanalyse
Abbildung 66 Wertschöpfungspartner identifizieren
Abbildung 67 Fragebogen zum Vernetzungsgrad
Abbildung 68 Informationsgehalt ermitteln
Abbildung 69 Fragebogen zur Informationsintensität der Wertkette
Abbildung 70 Fragebogen zu quantitativen Zusatznutzen durch E-Business für Unternehmen
Abbildung 71 Fragebogen zu qualitativen Zusatznutzen durch E-Business für Unternehmen
Abbildung 72 Fragebogen zur Eignung der Infrastruktur für E-Business-Anwendungen
Abbildung 73 Fragebogen zur Eignung des Produktes/Dienstleistung für E-Business
Abbildung 74 Ermittlung von Chancen und Risiken über Geschäftsmodell
Abbildung 75 Fragebogen zur Geschäftsmodellanalyse
Abbildung 76 Analysefragen für den Einsatz von Business Intelligence (BI) Werkzeugen
Abbildung 77 Fragebogen zur Konkurrenz/Best-Practice-Analyse
Abbildung 78 Fragebogen zum VRIO-Framework von BARNEY
Abbildung 79 Fragebogen zur Analyse der IT-Ressourcen im Bezug auf Standardisierungsgrad bzw. Kompatibilitätsgrad
Abbildung 80 Fischgräten-Diagramm zum Aufzeigen von IT-Schwachstellen
Abbildung 81 Fragebogen zur IT-Analyse
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Ziel der Diplomarbeit
Einleitung
In der strategischen Unternehmensplanung ist der Einsatz von E-Business-Anwendungen in aller Munde. In allen Bereichen der Wirtschaft werden E-Business-Anwendungen geplant und integriert.
Besonders durch den sich verstärkenden Wettbewerbsdruck, die weit reichenden Potenziale von
E-Business-Anwendungen und die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile durch E-Business müssen die Einflüsse des E-Business auf die strategische Unternehmensplanung berücksichtigt werden.
So entstanden v.a. in der Beratung neue Unternehmen, wie z.B. SIEMENS BUSINESS SERVICES oder IBM SERCON bzw. IT SERVICES AND SOLTUTION GmbH. Aber auch Unternehmen wie T-SYSTEMS, LUFTHANSA-SYSTEMS oder THYSSEN KRUPP INFORMATION SERVICE gründeten Beratungsfirmen mit Fokus auf IT-Beratung.[1]
Täglich werden mehr Produkte über Informations- und Kommunikationssysteme vertrieben. Die Akzeptanz des Internets als Vertriebskanal steigt kontinuierlich an. FORRESTER RESEARCH erkennt, dass bereits 55% der Unternehmen moderne Informations- und Kommunikationssysteme bei der Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten einsetzen.[2] Durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme werden wiederum Änderungen der klassischen Marktcharakteristika hervorgerufen, die in der strategischen Planung zu berücksichtigen sind.
Auch die Investitionen in E-Business-Anwendungen steigen kontinuierlich.[3] Hierbei treten bei vielen Unternehmen jedoch Fragen nach der Vertretbarkeit von Kosten und dem tatsächliche Nutzen von E-Business-Anwendungen für das Unternehmen auf.[4] Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen stellt sich die Frage nach dem sinnvollen, wirtschaftlichen und zielgerichteten Einsatz von E-Business-Anwendungen und Strategien.
Die neuen Chancen und Risiken, die das E-Business mit sich bringt, müssen daher bei der strategischen Unternehmensplanung besonders analysiert werden, da es nicht nur in den Unternehmen zu Veränderungen auf Grund der neuen Informationstechnologien kommt, sondern verstärkt auch im makroökonomischen Umfeld.
Ziel und Vorgehen
Neue Chancen und Risiken des E-Business gilt es bei der strategischen Unternehmensplanung und vor allem in der strategischen Analyse zu berücksichtigen. Da klassische Analyse-Methoden und Instrumente im E-Business nur teilweise anwendbar sind, ist es das Ziel dieser Arbeit, ein Instrumentarium zu schaffen, das für die strategische Analyse im E-Business geeignet ist.
Dieses Instrumentarium kann aus an das E-Business angepassten und neuen Instrumenten bestehen. Außerdem sollen diese, soweit es der generische Ansatz dieser Arbeit zulässt, operationalisiert werden. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen gelegt, sowie die zentralen Begriffe des E-Business erklärt.
Außerdem werden das strategische Informationsmanagement und IT-Strategie von der E-Business-Strategie abgegrenzt.
In Kapitel 3 werden die Effekte des E-Business für die strategische Unternehmensplanung zusammengefasst. Auf Basis dieser Erkenntnisse entsteht das Vorgehensmodell zur strategischen E-Business-Analyse. Hierbei werden auch die Analysefelder, die im Rahmen der E-Business-Strategieentwicklung von Bedeutung sind, identifiziert (Kapitel 4).
In Kapitel 5 werden die vier Stufen des Vorgehensmodells um Methoden und Instrumente ergänzt, welche sich für die spezifischen Problemstellungen bzw. strategischen Herausforderungen der
E-Business-Analyse eignen. Als besondere Problemstellung wird hierbei das Vorhandensein von
IV-technischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten betrachtet. Die Methoden und Instrumente sind hierbei generisch gehalten, um eine Anwendbarkeit in unterschiedlichen Unternehmenskontexten zu gewährleisten.
Anhand einer Case Study wird das Vorgehensmodell daraufhin exerziert. Im Anhang findet der praktisch orientierte Leser des Weiteren die Operationalisierung der vorgestellten Methoden und Instrumente aus Kapitel 5.
2 Theoretische Grundlagen
Um einen generischen Ansatz zur strategischen Analyse im E-Business zu schaffen, müssen an erster Stelle die Grundlagen, auf welchen die strategische Analyse im E-Business aufbaut, gelegt und erläutert werden. Hierzu wird die strategische Unternehmensplanung näher betrachtet und werden die maßgeblichen Begriffe im E-Business definiert. Zudem wird der Begriff E-Business zur besseren Einordnung vom strategischen Informationsmanagement sowie der IT-Strategie abgegrenzt.
2.1 Die strategische Unternehmensplanung
Die strategische Unternehmensplanung sichert die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Durch die langfristige Entwicklungsevolution werden nachhaltige strategische Erfolgspotenziale geschaffen, welche dem Unternehmen sein langfristiges Bestehen ermöglichen.[5]
2.1.1 Begriffsbetrachtung
Die strategische Planung setzt sich aus den Elementen Planung und Strategie zusammen. Planung wird dabei als eine dem zukünftigen Handeln vorausgehende, rationale Prüfung und Festlegung der vorhandenen Handlungsalternativen beschrieben.[6] Strategie hingegen ist der Plan, wie ein Spieler unter Betrachtung sämtlicher vorliegender Informationen und der gültigen Regeln in allen denkbaren Situationen seine Wahl zu treffen hat.[7] Etymologisch stammt das Wort „Strategie“ aus dem Griechischen, wo es „allumfassendes Handeln“ bedeutet.[8]
2.1.2 Der strategische Planungsprozess
Die strategische Planung ist von quantitativen und qualitativen Aufgabenstellungen geprägt. Hierbei sind die entsprechenden Gebiete der Datenerhebung zu ermitteln und auszuwerten.[9] In der Literatur haben sich folgende Phasen des Planungsprozesses manifestiert, welche Abbildung 1 visualisiert.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Phasenschema des strategischen Managements nach GÖTZE/MIKUS
An erster Stelle werden die strategischen Zielgrößen erfasst, operationalisiert, priorisiert und auf ihre Konsistenz und Realisierbarkeit hin überprüft. Im Zuge der strategischen Analyse und Prognose werden strategische Geschäftseinheiten gebildet, um gezielter Informationen zu bestimmten Produkt-Marktsegmenten erheben zu können. Anschließend folgt die Umwelt- und Unternehmensanalyse. Hierbei werden Ressourcen und Potenziale sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens im Zusammenspiel mit seiner Umwelt ermittelt. Ein gängiges Instrument ist hierzu die SWOT-Analysis.
Die Strategiebestimmung ist die letzte Phase der strategischen Planung und gliedert sich in die Teilbereiche Strategieentwicklung, Strategieabstimmung und Strategieauswahl. Hiermit ist die strategische Planung abgeschlossen. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die strategische Analyse und Prognose. Daher werden die Festlegung der strategischen Zielgrößen sowie die Strategiebestimmung weitgehend ausgeschlossen.
2.2 E-Business und der strategische Planungsprozess
Das Ziel der strategischen Unternehmensplanung soll die langfristige Festlegung des Weges zum Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele sein. E-Business bietet hierbei eine Vielzahl von Möglichkeiten und Potenzialen zur Neugestaltung oder Verbesserung bestehender und zukünftiger Prozesse. [11] 58% der von FORRESTER RESEARCH befragten Unternehmen arbeiten bereits mit auf IT basierenden Kommunikations- und Informationssystemen, was auf eine hohe Akzeptanz dieser Kanäle schließen lässt.[12] Des Weiteren ist ein sich verstärkendes Investitionsverhalten bei E-Business-Projekten festzustellen. Die Unternehmensberatung A.T. KEARNEY kam zu dem Ergebnis, dass bereits 2002 66% der befragten Unternehmen bis zu fünf
E-Business-Projekte für das Jahr 2003 planten. Gleichzeitig stieg der E-Business-Anteil am Informationsbudget von 18% in 2002 auf 27% in 2003, was eine 49-prozentige Steigerung zum Ausdruck bringt.[13] E-Business ist allerdings nicht nur der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen, sondern kann auch zu Veränderungen der klassischen Marktcharakteristika führen, wie z. B. eine weiterreichende Kundenbindung, Netzeffekte oder erhöhte Transparenz und Reichweite. Diese Einflüsse müssen daher in die strategische Unternehmensplanung mit einfließen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Einfluss des E-Business auf das Phasenschema des strategischen Managements nach GÖTZE/MIKUS
Das E-Business beeinflusst also die gesamte strategische Analyse und Prognose (siehe Abbildung 2). Die Veränderungen der klassischen Marktcharakteristika sowie die Veränderung von Unternehmensprozessen, welche durch das E-Business erfolgen, müssen bei der Bildung der strategischen Geschäftseinheiten ebenso berücksichtigt werden wie bei der Umwelt- und Unternehmensanalyse.
2.3 Begriffsdefinitionen
E-Business ist geprägt von einer Fülle von neuartigen Begriffen und Definitionen. Diese sind häufig unterschiedlich zu verstehen und werden von verschiedenen Autoren different genutzt. Um Unklarheiten zu vermeiden, werden sie im nächsten Kapitel definiert.
2.3.1 E-Business, E-Markets und E-Business-Systeme
E-Business ist der zentrale Begriff dieser Arbeit – eine Werbekampagne von IBM hat ihn geschaffen. Diese Kampagne stellt E-Business als eine Kombination von Systemen und Verfahren dar, um Werte für Unternehmen zu schaffen, damit Kerngeschäftsvorgänge mit der durch Internettechnologie möglichen EINFACHHEIT und REICHWEITE betrieben werden können.[14] In der Literatur hat sich folgende Definition etabliert:
„E-Business umfasst jede Art der wirtschaftlichen Betätigung auf Basis von computergestützten Netzwerken.“[15] Es ist folglich nicht auf das Internet beschränkt, sondern kann entlang der gesamten Wertschöpfungskette in allen Bereichen und Instanzen eingesetzt werden.“[16] In Abbildung 3 wird die Struktur und der Aufbau von E-Business erklärt. Der Begriff E-Business-System setzt sich aus vielen Teilgebieten zusammen, welche sowohl aus den primären sowie den sekundären Aktivitäten von PORTERS Value Chain[17] abzuleiten sind. PORTER unterscheidet entlang der Wertschöpfungskette zwei Anwendungsbereiche. Die primären Anwendungen haben direkt mit der eigentlichen Wertschöpfung zu tun, während die sekundären Anwendungen die primären unterstützen.[18]
Die im nächsten Schritt beschriebenen E-Business-Anwendungen liefern Funktionalitäten, um Prozesse und Abläufe zu unterstützen und/oder zu übernehmen. Sie sind in primäre und sekundäre Aktivitäten aufgegliedert. Hierbei bilden mehrere E-Business-Systeme einen E-Market.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 E-Business und E-Markets
Der klassische Markt ist durch den Ort des Aufeinandertreffens von Angebot und Nachfrage zum Zweck des Güteraustausches gekennzeichnet.[20] Der E-Market ist wiederum die Gesamtheit aller marktmäßigen Abläufe und Leistungen, die von Informations- und Kommunikationssystemen angeboten werden. Es erfolgt also eine Verlegung des realen Marktplatzes in eine virtuelle Umgebung, um dort Angebot und Nachfrage zusammenzuführen[21]. Die Transaktionsphasen des E-Markets sind ebenfalls in Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung und After-Sales gegliedert.[22]
Die maßgeblichen Unterschiede des E-Markets zu traditionellen Märkten sind, dass E-Markets durch:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
definiert sind.[23]
2.3.2 Primäre E-Business-Anwendungen
Die primären E-Business-Anwendungen sind an der eigentlichen Wertschöpfung direkt beteiligt.[24]
Es lassen sich fünf grundlegende E-Business-Anwendungen identifizieren und definieren:
E-Commerce
Im E-Commerce steht das Zustandekommen der Transaktion im Fokus.[25] Die digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen und deren Kunden und auch Endkunden als typische Zielgruppe sind Kennzeichen für E-Commerce-Anwendungen.[26] E -Commerce ist oftmals die Grundlage für den weitergehenden Einsatz von E-Business, da es die Unternehmen zwingt, kundenorientiert zu denken und eine flexible Verfügbarkeit der Produkte zu gewährleisten.[27]
E-Procurement
Das E-Procurement ist ein weiterer Teil der primären Aktivitäten entlang der Value Chain.
Es werden hierbei einfache zwischenbetriebliche Beschaffungsvorgänge unterstützt bis hin zu kompletten Prozessen. Hier werden nahezu sämtliche Phasen wie Information, Verhandlung, Preisbildung usw. eines Beschaffungsprozesses mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen unterstützt[28]. Es sollen hiermit Effizienzsteigerungen und vor allem Kosteneinsparungen durch die Senkung von Transaktionskosten erreicht werden. Zudem sind Skaleneffekte und eine höhere Prozesstransparenz zu beobachten.[29] Die Einführung von Supply-Chain-Management und die meist damit verbundene Integration von E-Procurement bilden die Grundlage für eine elektronische Geschäftsprozessabwicklung.[30]
E-Production
Da heutige Produktionsprozesse nicht autonom von ihrer Umwelt verlaufen, ist es nötig, die bestehenden Subsysteme zu integrieren. E-Business-Anwendungen ermöglichen eine übergreifende Vernetzung und somit eine durchgängige Gestaltung der Liefer- und Produktionskette.[31] Es ist durch Einbindung dieser Anwendungen möglich, eine schnellere, effizientere und medienbruchfreiere Gestaltung des Informationsaustausches zwischen Produktion, Verwaltung des Unternehmens sowie auch Lieferanten und Kunden zu generieren.[32] Diese flexiblen Produktionsabläufe durch E-Control dienen als Basis und Ansatz der Mass-Customization, welche es trotz Massenproduktion erlaubt, Produkte den jeweiligen Anforderungen des Kunden anzupassen.[33]
E-Logistic
Die strategische Planung und Entwicklung aller für die elektronische Geschäftsabwicklung erforderlichen Logistiksysteme und -prozesse wird als E-Logistic bezeichnet. Hierdurch sollen schnellere, effizientere, flexiblere und leistungsstabilere Logistikprozesse erreicht werden.[34]
Es sind zur Zeit folgende Trends (nach BAUMGARTEN) zu beobachten: zum einen Kunden-integration, um Unternehmensprozesse kundenorientierter zu gestalten, zum anderen globale Netzwerke, um lokale Bindungen aufzuheben und internationale Netzwerke zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden aufzubauen. Als letztes beobachtet BAUMGARTEN, dass moderne Logistiksysteme auf umfangreich vernetzte Informations- und Kommunikationssysteme angewiesen sind, und daher E-Logistic, E-Commerce und E-Business sich wechselseitig unterstützen.[35]
E-Communication und E-Support
E-Communication umfasst jeglichen Kommunikationsbedarf zwischen einem Unternehmen und seinen externen Einheiten. E-Support wird von Teilen der E-Communication unterstützt. Des Weiteren gehört es zum Konzept der integrierten Kommunikation (einheitlicher Unternehmensauftritt nach innen und außen)[36]. Elektronische Medien (insbesondere E-Mail, News und E-Directories) sowie integrierte Kommunikationsformen wie UMS (Unified Messaging Services: Anrufbeantworter, Fax, Kurznachrichten…) und CTI (Computer Telephony Integration: Kopplung von Informationssystemen und Telefonie) stellen die Grundlage für E-Communication.[37]
2.3.3 Sekundäre E-Business-Anwendungen
Wie in Abbildung 3 illustriert, unterscheiden sich E-Business-Anwendungen entsprechend PORTERS Value Chain in primäre und sekundäre Aktivitäten. In diesem Abschnitt wird nun auf die unterstützenden sekundären Aktivitäten eingegangen, welche einen Value Chain übergreifenden Einsatz erlauben.
E-Learning
Durch Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen werden neue Möglichkeiten des Lernens eröffnet. E-Learning umfasst hierbei Lehr- und Lernformen, welche vor allem durch die Überwindung von räumlichen und zeitlichen Distanzen durch Internettechnologien gekennzeichnet sind.[38]
E-Application
E-Application wird dem Application-Service-Providing (ASP) zugeordnet. ASP ist eine Outsourcingvariante von IT-Dienstleistungen, bei der die Installation, der Betrieb und die Wartung von Anwendungsprogrammen an externe Anbieter übertragen werden, um von den positiven finanziellen Aspekten zu profitieren. Außerdem ermöglicht das Outsourcing eine weitere Konzentration auf Kernkompetenzen. Auch wird der ASP-Anbieter vom Markt kontrolliert, um im Wettbewerb bestehen zu können, was sich in einer entsprechend hohen Service- und Produktqualität widerspiegelt. Als einziges Manko ist die entstehende Abhängigkeit vom ASP-Provider zu nennen.[39]
E-Payment
Als letzter Bereich ist das E -Payment zu betrachten, welches mittels Informations- und Kommunikationssystemen Zahlungen auf elektronischem Wege abwickelt[40] und somit in hohem Maße Transaktionskosten senkt. Hierbei finden klassische Verfahren wie die EC- oder Kreditkartenzahlung Anwendung oder auch besonders auf das Internet abgestimmte Bezahlverfahren wie Scriptzahlungen und Cybercoins.[41]
2.3.4 E-Business und Geschäftsmodelle
Im Zuge von E-Business ist sehr häufig von neuen internetbasierten Geschäftsmodellen die Rede.
Daher wird in diesem Abschnitt kurz die Definition des Geschäftsmodellbegriffs betrachtet sowie die Einordnung des E-Business in das Geschäftsmodell. Geschäftsmodelle greifen im allgemeinen auf die Modelltheorie zurück, wobei sie die vereinfachte Abbildung eines realen Systems zum Ziel haben.[42]
Außerdem ist die Darstellung der grundlegenden Geschäftsprozesse und der Architektur für Produkt-, Service- und Informationsflüsse ein weiterer zentraler Punkt der Geschäftsmodelltheorie. Geschäftsmodelle sind vielfach einsetzbar. In der Planungsphase haben sie eine Vorbildfunktion, um die Planung besser auszurichten. In der Analysephase fördern sie das Funktionsverständnis für das zu analysierende Unternehmen, indem Prozesse abgebildet und analysiert werden. Geschäftsmodelle werden häufig als Optimierungswerkzeuge eingesetzt. Sie bilden das bestehende Geschäftssystem nach, analysieren und optimieren es und bauen auf diesen Ergebnissen das Soll-Modell, welches erreicht werden soll, auf.[43] Sie stellen also eine individuelle Konfiguration von Unternehmens- und Prozesskomponenten dar, welche es zum Ziel haben, die jeweiligen Unternehmenspotenziale so weit wie möglich auszuschöpfen.[44] Um eine umfassendere Darstellung zu ermöglichen, wird das Geschäftsmodell in 4 Teilmodelle gegliedert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Geschäftsmodelle im E-Business
Je nach Innovationsgrad sowie Funktionsumfang der E-Business-Aktivitäten kann man ein Geschäftsmodell-Portfolio bilden (siehe Abbildung 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[45] [46] [47]
Abbildung 5 Klassifikation von E-Business-Geschäftsmodellen nach TIMMERS
Die genannten Geschäftsmodelle können nach ihrem Innovationsgrad (innovativer Charakter der jeweiligen Funktionen) sowie Funktionsumfang (Anzahl der Funktionen des Geschäftsmodells) der E-Business-Aktivitäten klassifiziert werden. So besitzen manche Geschäftsmodelle einen sehr hohen Funktionsumfang an E-Business-Aktivitäten. Dies bedeutet, dass sehr viele Funktionen von E-Business-Systemen übernommen werden. Mit dem Innovationsgrad verhält es sich ähnlich. So existieren Geschäftsmodelle, die klassische Aktivitäten einfach digitalisieren (z.B. Vertrieb von Produkten über E-Shop), wohingegen sehr innovative Geschäftsmodelle neue Werte für den Kunden schaffen. So schaffen Virtual Communities nicht nur eine Grundlage für Unternehmen, an Kundendaten und Kundenpräferenzen zu gelangen, sondern vermitteln dem Kunden zusätzlichen Wert in Form von Beratung und Diskussion mit anderen Mitgliedern der Virtual Community. Außerdem ist die Realisierung dieser Geschäftsmodelle erst durch den Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien möglich geworden.[48]
2.4 Definition und Abgrenzung von E-Business, strategischem Informationsmanagement und IT-Strategie
Um zu verstehen, wie das E-Business mit der strategischen Planung zusammenhängt, muss das
E-Business einer Planungsinstanz zugeordnet werden. Zuerst wird das E-Business in Verbindung mit dem strategischen Informationsmanagement betrachtet. Das strategische Informationsmanagement wiederum nimmt eine wichtige Position in der strategischen Planung ein. Daraus kann man die strategischen Effekte, welche das E-Business auf die strategische Planung hat, ableiten.
Zum einen können E-Business-Anwendungen auf der Basis von Informations- und Kommunikationssystemen dem strategischen Informationsmanagement zugeordnet werden, was in 2.4.1 näher erläutert wird. Hier wird auch auf die Zusammenhänge und die Abgrenzung zwischen IT-Strategie und strategischem Informationsmanagement eingegangen. Andererseits kann das E-Business auf Grund seiner hohen strategischen Bedeutung für die Unternehmensplanung auch direkt dem strategischen Management zugeordnet werden. Dies erfolgt in 2.4.1. In 2.4.2 werden die potenziellen Merkmale des E-Business erläutert und die Ziele, die mit einer E-Business-Strategie verfolgt werden können, abgeleitet. Es werden außerdem die Effekte, mit welchen sich die strategische Unternehmensplanung auseinandersetzen muss, eruiert.[49]
2.4.1 Strategisches Informationsmanagement und IT-Strategie
Das strategische Informationsmanagement ist keine geschaffene Informationsstruktur zum Selbstzweck, sondern wird als ein Mittel zur Erreichung strategischer Ziele auf Gesamtebene angesehen.[50] Das strategische Informationsmanagement ist eng mit den strategischen Unternehmenszielen und somit der strategischen Unternehmensplanung verknüpft. Früher wurde häufig vom technisch orientierten DV-Management gesprochen, während heute unter stärkerer Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Aspekte und der Einbeziehung der Informationsverarbeitung in die strategische Unternehmensplanung vom Informationsmanagement die Rede ist.[51] Es wird folglich notwendig, das Informationsmanagement unter strategischen Aspekten zu betrachten. Zum einem wird Information als potenzieller Produktionsfaktor angesehen. Zum anderem birgt der Einsatz von Informationstechnologien weit reichende Potenziale in sich, welche neue Strategien und Geschäftsmodelle ermöglichen.[52] Wird Information wie ein immaterieller Produktionsfaktor angesehen, so lässt sich schlussfolgern, dass dieser Faktor genauso wie alle anderen Produktionsfaktoren geplant, gesteuert und kontrolliert werden muss.[53] Daher ist eine explizite Betrachtung im strategischen Management nötig. Da Information also Wettbewerbsvorteile generiert, ist demzufolge die Beschaffung und Nutzung von Information eine „Schlüsselfunktion des strategischen Managements“.
Strategisches Informationsmanagement
Das Ziel des strategischen Informationsmanagements ist es, mit Hilfe der strategischen Planung des Informationsmanagements sowie weiterführender Tätigkeiten und Aktivitäten (u.a. Controlling, Qualitäts- und Technologiemanagement) eine adäquate Informationsversorgung für alle Unternehmensbereiche zu ermöglichen. Ein Grundelement bei der Verfolgung der erwähnten Ziele stellt die IT-Strategie dar, welche Aussagen über geeignete Geschäftsprozesse sowie Planungs- und Unterstützungsprozesse in Verbindung mit der Informationsstruktur festlegt, um den Informationsbedarf des strategischen Managements zu befriedigen.[54] STICKEL leitet aus den gerade genannten Aspekten folgende Aufgaben für das Management aus Sicht der strategischen Unterstützung, der Investitionspolitik und der betriebswirtschaftlichen Nutzung ab:[55]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
IT-Strategie
Die IT-Infrastruktur stellt die Grundlage für das strategische Informationsmanagement dar. Die IT-Strategie leitet sich daher aus den Anforderungen des strategischen Informationsmanagements ab. Eine der wichtigsten Aufgaben des Informationsmanagements ist also die Formulierung einer IT-Strategie. Eine IT-Strategie legt die Art und Richtung einer Informationsinfrastruktur fest.[56] Mit dem Definitionssatz von BAUER wird die IT-Strategie anhand von messbaren Erfolgsfaktoren und den daraus folgenden Maßnahmen der IT-Strategie dargestellt. Er identifiziert vier Erfolgsfaktoren:[57]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhand dieser Erfolgsfaktoren leitet BAUER die für die IT-Strategie relevanten Maßnahmen ab:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es müssen also Informationsbedarfe erkannt und geplant werden. Aus diesem Grund muss das Informationsmanagement unentwegt die Unternehmensumwelt und technologische Entwicklungen im Blick haben, damit stetige Anpassungen der IT-Strategie erfolgen können.[58] Die Nutzung der Informationsressource ist der zentrale Aufhängepunkt der IT-Strategie, wobei betriebswirtschaftliche Prozesse, Potenziale etc. allerdings nicht im Vordergrund stehen und sich somit definitiv von den E-Business-Strategien abgrenzen.[59] IT-Strategien werden also vom strategischen Informationsmanagement ermittelt. Der Fokus der IT-Strategie liegt auf der Nutzung der Informationsressource, wobei betriebswirtschaftliche Prozesse etc. in den Hintergrund treten. Hierdurch lässt sich die IT-Strategie von E-Business-Strategien abgrenzen. Das strategische Informationsmanagement ist wiederum in die strategische Planung integriert.[60] Somit ist der Zusammenhang zwischen IT-Strategie, strategischem Informationsmanagement und strategischer Planung hergestellt.
2.4.2 E-Business-Strategie
Es existieren verschiedene E-Business-Definitionen. In dieser Arbeit wird die Definition von KOSCHATE als Basis herangezogen.[61] Die E-Business-Strategie ist nach KOSCHATE Teil der Unternehmensstrategie und verfolgt das Ziel, unter der Berücksichtigung übergeordneter Elemente wie Unternehmensvision und –ziele, das Unternehmen in ganzheitlicher Weise durch Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien den Bedingungen der Internetökonomie anzupassen.
E-Business wird genutzt, um die Erreichung strategischer Ziele zu ermöglichen. Die IT-Entwicklung stellt die technische Voraussetzung zur Erreichung dieser Ziele dar.[62] Die strategische Bedeutung von E-Business im Kontext der Unternehmensführung und -planung geht über den Absatzkanal hinaus und umfasst die Unterstützung sämtlicher Kommunikations-, Transaktions- und Geschäftsprozesse durch Internettechnologien sowie sämtliche Unternehmensbereiche. Es sind viele neue Möglichkeiten durch E-Business generiert worden, welche die Marktstrukturen und Geschäftsmodelle vieler Branchen verändern. Hieraus entstehen wiederum neue Möglichkeiten, welche das E-Business kennzeichnen. Nach PICOT/NEUBURGER ist das E-Business durch folgende potentielle Merkmale gekennzeichnet:[63]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um den Auswirkungen und Effekten, welche vom E-Business ausgehen und wiederum neue Unternehmensstrategien ermöglichen, gerecht zu werden, ist zur Formulierung einer Unternehmensstrategie die Einbeziehung der Market-Based-View und Resource-Based-View notwendig. Die Einbeziehung dieser beiden Perspektiven ist nötig, um neben externen Faktoren auch unternehmensinterne Faktoren bei der Erstellung der Strategie zu berücksichtigen.[64]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 Strategieansatz des E-Business
Die exakte Bestimmung der Ziele, welche mit einer E-Business-Strategie verfolgt werden sollen, ist kompliziert, da es hier für jedes Unternehmen – entsprechend seiner Branche und Struktur/Ziele – andere Schwerpunkte geben wird. Häufig genannte interne Ziele können sein:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Besonders stark werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens durch E-Business verändert.
Auch der strategische Fokus auf Kernkompetenzen und das damit häufig verbundene Outsourcing sind weitere Merkmale von E-Business-Strategien.[65]
3 Effekte des E-Business für die strategische Unternehmensplanung
Der Einsatz von E-Business-Anwendungen und modernen Informations- und Kommunikationstechnologien hat besonders auf der Ebene der strategischen Unternehmensplanung weit reichende Auswirkungen. Diese Effekte können aus Sicht der Market-Based-View und der Resource-Based-View abgeleitet werden.
3.1 Effekte aus der Market-Based-View
Bei der Market-Based-View stehen die Branche (Mikroumwelt) und Makroumwelt im Fokus der Betrachtung. Ziel eines jeden Unternehmens ist es, innerhalb der Branche eine Position einzunehmen, von welcher aus es einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann. Die zwei maßgeblichen Instrumente zur Betrachtung sind hier das Konzept der Branchentriebkräfte und das der Wertschöpfungskette. Das Ziel bei der Analyse der Branchentriebkräfte ist es, die Branche auf Machtstrukturen und Attraktivität hin zu analysieren.[66] Das Konzept der Wertschöpfungskette hingegen unterstützt die Umsetzung der Strategie sowie ihre Integration in das Unternehmen.
Um eine positive Wettbewerbsposition zur erlangen, müssen die Branchentriebkräfte analysiert und verstanden werden. DOWNES/MUI erweitern PORTERS Modell sogar noch um eine weitere Branchentriebkraft: die Komplementäre.[67] Entlang der Wertschöpfungskette wird dann die erarbeitete Strategie umgesetzt und in Unternehmen integriert. Hierbei soll darauf geachtet werden, dass das Unternehmen so positioniert wird, dass es möglichst nicht von anderen Branchentriebkräften angegriffen werden kann (Konkurrenten, Ersatzprodukte, Übernahme…).
Veränderungen in PORTERS Modell der Branchentriebkräfte durch E-Business
Gerade in PORTERS Branchenstrukturmodell gibt es durch den Einfluss von E-Business starke Veränderungen. In Abbildung 7 werden diese Veränderungen zusammengefasst.[68]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 Veränderung der Branchentriebkräfte durch E-Business-Anwendungen
Zentraler Punkt in der Grafik ist die Branche, die direkte Unternehmensumwelt des agierenden Unternehmens. Die durch das E-Business stark favorisierte Strategie der Preisdifferenzierung ruft eine Verschärfung des Wettbewerbs hervor, welche in einer erhöhten Rivalität innerhalb der Branche gipfelt.[69] Durch die Vereinfachung des Marktzutritts vor allem für kleine und mittlere Unternehmen wird des Weiteren die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche gefördert.[70] Das Internet stellt durch seine Globalität einen wichtigen Faktor zur Auflösung von regionalen Grenzen und Märkten dar. Hierdurch kommen Ersatzprodukte ins Spiel, welche bestehende Produkte substituieren und somit Märkte vergrößern.[71] Neue Konkurrenten erlangen durch die Reduktion der Markteintrittsbarrieren, vor allem ausgelöst von der Entwicklung der IT-Landschaft, an Bedeutung. Für den Konkurrenten ist es durch Einsatz von E-Business möglich, zu geringen Kosten in bisher nicht erreichbare Märkte einzutreten. Eine Verschärfung des Wettbewerbs ist wieder die Folge.[72] Das E-Business generiert eine nie da gewesene Markttransparenz und Marktreichweite. Vor allem Abnehmer sind in ihrer Informationsposition gestärkt (z.B. Vergleichsagenten im Netz, www.preisvergleich.de auf Konsumentenseite). Auch die Standardisierung der Schnittstellen erleichtert den Wechsel, was den Nachfrager in eine deutlich bessere Verhandlungsposition rückt. Vor allem die niedrigeren Suchkosten bei einem Wechsel und gute Verfügbarkeit an Information stärken die Position des Abnehmers. Auch werden durch direktere Kanäle wie das Internet Intermediäre übersprungen und günstigere Kostenstrukturen geschaffen, was natürlich bisher vorhandene Strukturen, wie z.B. den klassischen Einzelhandel, vor Existenzprobleme stellt.[73] Auf Lieferantenseite sind ähnliche Entwicklungen zu beobachten. Gerade die Disintermediation, das Überspringen von Intermediären mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen, rückt den Lieferanten oft in eine bessere Wettbewerbsposition. So ist er z.B. nicht mehr gezwungen, die mächtigen Handelsnetze zu nutzen, sondern kann sich mit seinen Produkten direkt an den Endkunden wenden. Auf der anderen Seite wird durch die zunehmende Standardisierung und die dadurch folgende Vereinfachung des Lieferantenwechsels auch die Lieferantenseite geschwächt. Ein weiterer wichtiger Faktor im aktualisierten Five Forces Modell von KOSCHATE stellen die Komplementäre dar. Gerade um flexible und kostengünstige Projekttätigkeiten durchführen zu können, wie zum Beispiel gemeinsame Forschungstätigkeiten, ist es häufig notwendig, strategische Partnerschaften oder Allianzen einzugehen. Neuartige Informations- und Kommunikationssysteme ermöglichen hier neue Wege der Zusammenarbeit.[74]
Die Wertschöpfungskette
Zur Vervollständigung der Market-Based-View wird im folgenden Teil die Wertschöpfungskette, oder auch Value Chain genannt, herangezogen. Die Wertschöpfungskette komplementiert das Branchenstrukturmodell und reagiert auf die Kritik, dass PORTER keine Hilfestellung zur Umsetzung der Strategie in seinem Branchenstrukturmodell anbietet.[75] Entlang der Wertschöpfungskette werden zwei Aktivitätsbereiche unterschieden. Es gibt die primären Aktivitäten, welche sich direkt mit der Produkt- bzw. Leistungserstellung befassen, den so genannten Kernprozess der Wertschöpfung bilden. Die sekundären Aktivitäten haben hingegen nur eine unterstützende Funktion und sind nicht direkt in den Wertschöpfungsprozess involviert (vgl. Abbildung 8).[76]
Um die gewählten Strategien entsprechend umzusetzen, werden in den primären und sekundären Aktivitäten Internettools angewendet. Es ist davon auszugehen, dass in allen Bereichen durch den Einsatz von Kommunikations- und Informationssystemen Effizienzsteigerungen zu erreichen sind, oder durch die Neustrukturierung von Prozessen neue Geschäftsmodelle zum Tragen kommen. Veränderungen der Wertschöpfung sind bei internen und externen Wertschöpfungsprozessen zu finden. Sie wurden durch die Analyse aus der Market-Based-View und der Resource-Based-View identifiziert. Externe Veränderungen auf Grund von Marktveränderungen sind z.B. die starke Kundenorientierung. Kundenorientierung wird wiederum durch Differenzierung erreicht. Hierzu sind Veränderungen beim Marketing, Support (primäre Aktivitäten) und der Produktentwicklung (sekundäre Aktivitäten) notwendig. Nutzt das Unternehmen zudem Unternehmensnetzwerke, um sich auf seine Kernaktivitäten zu konzentrieren, sind besondere Schnittstellen zur Kommunikation zwischen den einzelnen Partnern erforderlich. Es muss daher in den primären und sekundären Aktivitäten zu Veränderungen kommen. Interne Veränderungen der Unternehmensfunktionen finden sich in den primären wie in den sekundären Aktivitäten. Bei den primären Aktivitäten müssen beispielsweise Schnittstellen zum Austausch von Informationen zwischen Support/Service und Kunden geschaffen werden. Die sekundären Aktivitäten, wie z.B. das Personalmanagement, müssen neue Formen der Zusammenarbeit und eine erhöhte Flexibilität unterstützen.
So wird z.B. besonders im Beschaffungssektor durch den Einfluss des E-Business eine Veränderung der Beschaffungsverfahren registriert, vor allem durch die Entstehung von Auktions- und Beschaffungsplattformen. KOSCHATE fasst die Einflüsse und Veränderungen auf die primären und sekundären Aktivitäten in Abbildung 8 zusammen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es in allen Bereichen der Wertschöpfungskette zu einer Verbesserung der Informationsversorgung durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme kommt.[77]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8 Veränderungen der Wertschöpfungsaktivitäten durch E-Business-Anwendungen
3.2 Effekte aus der Resource-Based-View
Die komplementäre Sicht zur Market-Based-View bildet die Resource-Based-View.
Hier stehen die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens auf dem Prüfstand. Sie werden auf ihre Eignung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen hin analysiert. Das von BARNEY entwickelte VRIO-Framework ist z.B. ein Prüfverfahren, mit welchem Unternehmensressourcen auf ihre Erzielung von Wettbewerbsvorteilen hin analysiert werden. Jede im Unternehmen verfügbare Ressource wird auf ihren Wertgehalt (Wertvoll = Nützlich zur Nutzung von Chancen und Risiken), die Ressourcen-Verfügbarkeit (Seltenheit =Ressource ist selten und schwer zu beschaffen), ihre Imitierbarkeit (Wie leicht kann Konkurrent Ressource imitieren?) und ihre Einbindung (Ist Ressource so eingebunden, dass sie einen Wettbewerbsvorteil erzielt?) ins Unternehmen hin untersucht. Auch in der Resource-Based-View entstehen durch das E-Business neue Anforderungen. So treten neue, für den Wettbewerb wichtige Ressourcen, wie z.B. IT- oder Online-Marketing-Ressourcen auf. Auch die Imitierbarkeit und Dynamik, insbesonders von IT-Ressourcen, stellt die Ressource-Based-View vor neue Herausforderungen.
3.3 Zusammenfassung der Effekte des E-Business für strategische Unternehmensplanung
KOSCHATE unterscheidet zwischen marktbezogenen, produktbezogenen, unternehmensbezogenen und -übergreifenden Effekten und Anforderungen durch des E-Business an die strategische Unternehmensplanung. Hierzu hat er folgende Darstellung gewählt.[78]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 Zusammenfassung der E-Business-Auswirkungen
Die Verbesserung der Informationsbasis sowie die Erhöhung der Dynamik sind zwei übergreifende, durch das E-Business verursachte Auswirkungen in der Unternehmens- und Wettbewerbswelt.
Ebenso stellen die komplementären Elemente, welche durch ihre Kombination Wettbewerbsvorteile generieren können, einen wichtigen Faktor dar. Komplementäre Elemente sind als sich gegenseitig ergänzende Ressourcen zu sehen, welche nur im gegenseitigen Wechselspiel Wettbewerbsvorteile erzeugen können. Erst durch das E-Business sind hier Potenziale entstanden, die vorher nicht nutzbar waren (Netzwerkeffekte…). Vor allem die Reduktion der Transaktionskosten spielt hier eine wichtige Rolle. Außerdem sind markt -, unternehmens - und produktbezogene Auswirkungen zu verzeichnen. Eine zentrale marktbezogene Auswirkung ist in der Erhöhung der Reichweite durch moderne Informations- und Kommunikationskanäle. Gerade diese Entwicklung führt häufig zu einer Disintermediation, da Intermediäre auf Grund der verbesserten Informations- und Kommunikationssysteme übersprungen werden können.[79] Die Markttransparenz wird durch die höhere und kostengünstigere Verfügbarkeit an Information gesteigert. Dies wiederum ist ein wichtiges Argument für die Veränderung der Verhandlungsmacht, meist zu Gunsten der Abnehmer. Auch die produktbezogenen Auswirkungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Der Wandel zu immer mehr Individualität und die dadurch geforderte Produktdifferenzierung verlangen nach stark kundenbezogenen Konfigurationssystemen und flexiblen Produktformen. Der Digitalisierungstrend ist eine weitere Entwicklung, welche oftmals zu kombinierten Produkten und Dienstleistungen führt, um hierbei einen Mehrwert für den Kunden zu generieren.[80] Der letzte Bereich sind die unternehmensbezogenen Auswirkungen. Gerade hier ist die Entwicklung neuer, sehr flexibler Kooperationsformen zu beobachten, welche zeitlich und örtlich ungebunden genutzt werden können. Besonders kleine und mittlere Unternehmen stehen hier vor neuen Möglichkeiten.[81]
Die beschriebenen Auswirkungen erfordern neue Methoden und Vorgehensmodelle in der strategischen Unternehmensplanung. Die übergreifenden Auswirkungen fordern nach einem weniger statischen und umso dynamischeren Vorgehen bei der strategischen Unternehmensplanung.
Es sollte daher alle Information auf digitalem Weg und medienbruchfrei transferiert werden, um eine hohe und schnelle Verfügbarkeit von Information zu gewährleisten. Komplementäre ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Mehrwerte für den Kunden. Gerade bei dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen spielen sie eine wichtige Rolle. Bei sämtlichen Marktaktivitäten muss berücksichtigt werden, dass die lokalen Heimatmärkte durch den Einfluss von E-Business mehr und mehr global werden und dass Unternehmen sich dementsprechend global ausrichten sollten. Lokale Eintritts- und Wechselbarrieren sind in vielen Branchen weggefallen, wodurch der Wettbewerb erhöht wurde. Außerdem werden Märkte durch die gute Verfügbarkeit von Information immer transparenter, wodurch eventuell traditionelle Strategieansätze, wie z.B. Produkt- oder Kostendifferenzierung unbedeutender werden. Der Trend hin zu One-to-One Marketing, Mass Customization & Co verlangt den Unternehmen Flexibilität und ein hohes Maß an Kundenorientierung ab. Die Anforderungen, die das E-Business an die strategische Unternehmensplanung stellt, listen sich wie folgt auf:[82]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Punkte sind bei der Schaffung eines Vorgehensmodells zur strategischen Analyse im E-Business zu berücksichtigen.
4 Vorgehensmodell zur strategischen E-Business-Analyse
Durch die Entwicklung des E-Business müssen sich alle Unternehmen die Frage stellen, ob und wie sie E-Business einsetzen. Hierbei stellt sich häufig das Problem dar, dass man nicht weiß, welche Felder analysiert werden müssen, um eine entsprechende E-Business-Strategie zu entwickeln. Außerdem muss der Umfang der Strategie besser abgeschätzt werden.
Die Entwicklung dieses Analysetools hat folglich zum Ziel, ein Vorgehen zu entwickeln, welches die verschiedenen relevanten Analysefelder aufdeckt, entsprechende Methoden und Instrumente zu deren Analyse identifiziert, die Analysefelder auswertet und auf Basis dieser Information eine entsprechende Empfehlung zum Umgang mit E-Business ableitet. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse wird die E-Business-Strategieentwicklung abgewickelt. Es soll also nicht eine
E-Business-Strategie per se ausgearbeitet werden, sondern eine vernünftige Antwort auf die
E-Business-Entwicklung innerhalb der betrachteten Branche gefunden werden. Es kann also ein nur sehr geringer Einsatz von Informations- und Telekommunikationstechnologien empfohlen werden, oder auch eine komplette strategische Neuausrichtung mit starkem Einsatz von E-Business die Schlussfolgerung sein. In den folgenden Kapiteln wird hierzu die E-Business-Analyse zuerst in den strategischen Planungsprozess eingeordnet, um daraufhin die relevanten Analysefelder (Resource-Based-View und Market-Based-View) zu identifizieren. Hierauf aufbauend wird ein vierstufiges Vorgehensschema zur Analyse im E-Business generiert, welches die besonderen Anforderungen des E-Business an die Unternehmensplanung einkalkuliert.
4.1 Einordnung der E-Business-Analyse in den strategischen Planungsprozess
Wie in dem Phasenschema des strategischen Managements von GÖTZE/MIKUS bereits vorgestellt worden ist, wird die strategische Analyse und Prognose an zweiter Stelle im Planungsprozess positioniert (siehe Abbildung 1), zwischen der Festlegung der strategischen Zielgrößen und der Strategiebestimmung.[83]
Der erste Schritt der strategischen Planung besteht in der Festlegung der strategischen Zielgrößen.
Darauf aufbauend wird die strategische Analyse und Prognose durchgeführt. Sie gliedert sich in folgende Teile:[84]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Vorgehen von GÖTZE/MIKUS ist eng verbunden mit der SWOT-Analyse, die die Grundlage für mein Modell der E-Business-Analyse darstellt. Hierzu mehr in Abschnitt 5.5.
4.2 Identifikation der Analysefelder
Das strategische Management differenziert bei der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und ihrer Entstehung zwischen verschiedenen Sichtweisen. Die beiden wichtigsten stellen hier die Market-Based-View und die Resource-Based-View dar.[85]
Market-Based-View
Die Market-Based-View basiert auf dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma) von MASON. Der Erfolg eines Unternehmens hängt demnach von der Branchenstruktur (Structure) ab, welche wiederum Einfluss auf das Verhalten (Conduct) des Unternehmens hat. Das Zusammenspiel dieser beiden Faktoren spiegelt sich in der Leistung (Performance) des Unternehmens wieder.[86] Der Unternehmenserfolg ist folglich abhängig von der Branche. Außerdem werden Unternehmen als homogene Gebilde angesehen, die alle den gleichen Zugang zu Ressourcen haben.
Resource-Based-View
Im Gegensatz zur Market-Based-View steht die Resource-Based-View. Unternehmen werden hier als heterogene Einheiten angesehen, die sich in ihrer Ressourcenausstattung und den daraus resultierenden Fähigkeiten voneinander unterscheiden. Man spricht auch von einer Inside-Out- Betrachtung.[87] Ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg ist in diesem Modell nicht die Branchenstruktur, sondern die Ressourcen, über die ein Unternehmen verfügt.
Diese Resource-Based-View und die Market-Based-View identifizieren differente Analysefelder und benötigen daher auch unterschiedliche Instrumente zur Analyse. Die SWOT-Analyse kombiniert diese beiden Perspektiven. Sie teilt sich in die Market-Based-View (External View) und die Resource-Based-View (Internal View). Die externe Analyse (Market-Based-View) hat die Aufgabe, die Chancen und Risiken zu erkennen, die sich für ein Unternehmen aus seiner Umwelt ergeben. Das Ergebnis der internen Analyse (Resource-Based-View) soll zur Darstellung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens führen. Um nämlich Chancen nutzen zu können und Risiken zu bewältigen, benötigt ein Unternehmen die entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten.[88]
4.3 Vorgehensschema
Aufbauend auf dem Phasenschema des strategischen Managements nach GÖTZE/MIKUS und der SWOT-Analyse ergibt sich folgendes Vorgehensmodell, welches in vier Schritte gegliedert ist:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4.3.1 Branchen-/Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung
Um die folgenden Analysen erfolgreich durchführen zu können, muss die Branche, in der das Unternehmen agiert, sowie seine strategischen Geschäftsfeldeinheiten, korrekt abgegrenzt werden.
In einem ersten Schritt erfolgt die Branchen- und Marktabgrenzung als Grundlage für alle weiteren Analysen. Hierbei werden die relevante Branche und der dazugehörige Markt abgegrenzt.[89] Marktschranken sind definiert durch Substitutionalität auf der Nachfrager- wie auf der Anbieterseite. Substitutionalität ist die Ersetzbarkeit von Gütern, bzw. Produktionsfaktoren, ohne dass sich z. B. am Grad der Bedürfnisbefriedigung, der Qualität oder Ausbringungsmenge etwas ändert.[90] Mögliche Instrumente zur Bestimmung messen das Signifikanzniveau bzgl. des Zusammenhangs zwischen Produkten verschiedener Hersteller. Es können hier quantitative wie auch qualitative Beurteilungssysteme eingesetzt werden. In einem zweiten Schritt wird das Geschäftsfeld des Unternehmens definiert. So wird ein Markt in verschiedene Geschäftsfelder aufgespalten, um eine detaillierte und genaue Analyse zu ermöglichen. Das Schema von ABELL ist hierbei ein hilfreiches Konzept zur Strukturierung und Abgrenzung von gegenwärtigen und/oder zukünftigen Betätigungsfeldern eines Unternehmens.
4.3.2 Analyse aus der Market-Based-View
Die Analyse aus der Market-Based-View soll die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus seiner Umwelt erschließen, identifizieren. Die Market-Based-View ist die externe Analyse in der SWOT-Analyse. Hier werden die aktuellen Einflüsse und Veränderungen der Branche fokussiert. Ziel ist ein besseres Verständnis für die Veränderungen zu vermitteln, die das E-Business bereits gebracht und noch bringen wird. Es wird hier also ein Grundverständnis für die Herausforderungen geschaffen, mit welchen sich eine E-Business-Strategie auseinandersetzen muss. Bei der Analyse der externen Umwelt werden Instrumente und Methoden vorgestellt, die die Eigenschaften, wie z.B. hohe Dynamik und Innovation, des E-Business besonders berücksichtigen. Es werden, basierend auf den Einflüssen des E-Business, die Erfolgsfaktoren in dem jeweiligen Geschäftssystem identifiziert. Diese sind für die spätere SWOT-Analyse von Belang.
4.3.3 Analyse aus der Resource-Based-View
Die Resource-Based-View ist die Inside-Out-Betrachtung in der strategischen E-Business-Analyse.[91] Sie hat zum Ziel, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu identifizieren. Diese wiederum ergeben sich aus dessen Ressourcenausstattung und den daraus resultierenden Fähigkeiten, über die das Unternehmen verfügt. Ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg ist in diesem Modell nicht die Branchenstruktur, sondern die Ressourcen, über die ein Unternehmen verfügt.
Ressourcen und Fähigkeiten stellen die Grundlage für das Ergreifen von Chancen und die Abwehr von Risiken dar. Für eine Strategieentwicklung müssen also die Stärken und Schwächen eines Unternehmens identifiziert werden. Es können hieraus also vorhandene Stärken identifiziert werden, welche im Wettbewerb zum Einsatz kommen sollten. Ebenso verhält es sich mit den eventuell vorhandenen Schwächen, welche ausgemerzt werden müssen. Man kann hieraus die Entwicklungsbedarfe bzgl. der zukünftigen Ressourcenentwicklung ableiten. Wie bereits besprochen, sollen auch hier vor allem diese Instrumente zur Analyse genutzt werden, welche die Eigenschaften des E-Business in hohem Maße widerspiegeln.
4.3.4 Zusammenführung und Auswertung im SWOT-Portfolio
Da ein Unternehmen bzw. Geschäftsfeld Teil eines umfassenden Ganzen ist, werden Informationen aus der externen Analyse (Market-Based-View) wie auch aus der internen Analyse (Resource-Based-View) benötigt, um eine umfassende Informationsbasis zu schaffen. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10 Portfoliodarstellung der SWOT-Analyse
Die externe Analyse hat Chancen und Risiken offenbart, die sich für das Unternehmen eröffnen. Um diese Chancen nutzen zu können und Risiken abzuwehren, muss ein Unternehmen über bestimmte Kompetenzen verfügen, die wiederum auf Ressourcen basieren. Diese Kompetenzen werden in der internen Analyse als Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert. Die Beurteilungs-kriterien, anhand derer Stärken und Schwächen gemessen werden, sind deshalb aus Markt- und Wettbewerbssicht, also auf Basis der identifizierten Chancen und Risiken, abzuleiten.[92] Die SWOT-Analyse hat nun zur Aufgabe, diese beiden Sichten zusammenzufassen. Die Gegenüberstellung verdeutlicht, ob die Stärken und Schwächen eines Unternehmens dazu geeignet sind, sich denen in der externen Analyse auftuenden Chancen und Risiken erfolgreich zu begegnen (Vgl. Abbildung 10).[93]
5 Methoden und Instrumente des Vorgehensmodells
Das folgende Kapitel ist in fünf Bausteine aufgeteilt. In der Einleitung werden Methoden und Instrumente in der klassischen, strategischen Analyse definiert und vorgestellt. Es ist zu beachten, dass Methoden und Instrumente synonym verwendet werden. Außerdem werden die besonderen Anforderungen, die das E-Business an die strategischen Analyseinstrumente stellt, noch ein Mal abgeleitet (vgl. hierzu auch 3.3). Im zweiten Schritt werden Instrumente zur strategischen Branchen- und Geschäftsfeldabgrenzung vorgestellt. Im dritten und vierten Schritt erfolgt der Einsatz von Methoden und Instrumenten zur internen und externen Analyse des Unternehmens. Hierbei werden Methoden und Instrumente zur Analyse aus der Market-Based-View sowie aus der Resource-Based-View angeführt. Im fünften und letzten Baustein werden die Erkenntnisse daraus mit Hilfe der SWOT-Analyse zusammengeführt und ausgewertet.
5.1 Einleitung
Zur strategischen Analyse im E-Business kann eine hohe Anzahl an Methoden und Instrumenten eingesetzt werden. Die Methoden und Instrumente werden zur besseren Gliederung und Übersicht den bereits vorgestellten Phasen meines Vorgehensschemas (siehe 4.3) zugeordnet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5.1.1 Methodendefinition
Methoden unterstützen verschiedene Aufgaben und Prozesse. Sie verkörpern begründete Vorgehensweisen, die planmäßig zur Erreichung von festgelegten Zielen Anwendung finden. Sie basieren auf bestimmten Prinzipien und versuchen, bestimmte Ziele durch die Vorgabe von Regeln und einer vorher definierten Abfolge an Arbeitsschritten zu realisieren.[94]
Sie können exakt oder inexakt formuliert sein. Exakt formuliert heißt, dass die Inhalte und Arbeitsschritte genau definiert sind. Inexakte Methoden charakterisieren sich dadurch, dass die einzelnen Arbeitsschritte und deren Reihenfolge nur unvollständig definiert sind. Man kann diese Methoden außerdem nach ihrem Einsatzziel unterscheiden.
Dies führt zu den folgenden 3 Gruppen:[95]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Methoden und Instrumente häufig synonym verwendet. Die verschiedenen Phasen im Vorgehensschema stellen unterschiedliche Anforderungen an die Methoden und Instrumente. Es gilt nun, diese Anforderungen mit denen aus dem E-Business zu verknüpfen und hieraus die passenden Methoden und Instrumente zur Analyse zu identifizieren.
5.1.2 Methoden und Instrumente zur strategischen Analyse und Planung
Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Methoden und Instrumenten zur strategischen Analyse der Unternehmenssituation. Um nur einige zu nennen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
heranziehen.[96] KOSCHATE identifiziert außerdem vier Methoden zur strategischen Unternehmensplanung im E-Business:[97]
- Das Erfahrungskurvenmodell:
Die Berücksichtigung der erhöhten Dynamik durch das E-Business findet sich im Erfahrungskurvenmodell wieder. Dieses Modell stellt einen kausalen Zusammenhang zwischen Zeit und Produktionskosten her.[98]
- Das Lebenszyklusmodell:
Das Lebenszyklusmodell grenzt Produkte ab und unterstellt ihnen einen vorhersehbaren Lebenszyklus. Da das E-Business zum Mass-Customization tendiert, ist zu überprüfen, ob im
E-Business dieselben Lebenszyklen gelten wie im Brick-and-Mortar Business. KOSCHATE verwirft das Lebenszyklusmodell für das E-Business, da es für ihn nur noch in Bereichen mit traditionellen Strukturen sinnvoll erscheint.[99]
- Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren:
Das E-Business verändert die bestehenden Branchenstrukturen maßgeblich.
Es ist daher davon auszugehen, dass es zu einer Veränderung der kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb der Branchen kommt. Diese gilt es zu identifizieren, um die Strategie dementsprechend anzupassen. KOSCHATE sieht diese Methode für die Analyse im E-Business als besonders geeignet an.[100]
- Portfoliomethode:
Die Portfoliomethode kennzeichnet sich durch strategische Informationseinheiten. Diese werden in einer zweidimensionalen Matrix nach der externen Dimension „Wettbewerbsposition“ und der internen Dimension „Ressourcenstärke“ aufgelistet. Daraus wird das Soll/Ist Portfolio abgeleitet. KOSCHATE betrachtet diese Methode als geeignet für die Analyse im E-Business. Bei der Abgrenzung der Betrachtungsobjekte, der Vergleichsunternehmen sowie bei der Bewertung der kritischen Erfolgsfaktoren sind spezielle Anpassungen an die Bedarfe des E-Business nötig.[101]
Diese Modelle bilden in ihrer Gesamtheit die Grundlage an verfügbaren Instrumenten zur Analyse im E-Business. Besonders KOSCHATE hat hierzu bereits intensiv geforscht. Das vorliegende Vorgehensmodell baut deshalb auf seinen Erkenntnissen auf und wird in der Analyse um zusätzliche Instrumente erweitert.
5.1.3 Anforderungen des E-Business an Methoden und Instrumente
Die Anforderungen an die strategische Unternehmensplanung, welche aus den Auswirkungen der
E-Business-Anwendungen resultieren, wurden in Kapitel 3 bereits ausführlich beschrieben. (siehe v.a. Kapitel 3.3) Diese Anforderungen müssen bei der Auswahl der Methoden und Instrumente berücksichtigt werden, um eine optimale Analyse zu gewährleisten. Das Ziel ist es, ein einfaches, zusammenhängendes Analysekonzept zu entwickeln, welches auf die spezifischen bzw. strategischen Herausforderungen, die das E-Business an die verschiedenen Branchen stellt, anwendbar ist.
5.2 Strategische Branchen- und Geschäftsfeldabgrenzung im E-Business
Um die externen und internen Analysen erfolgreich durchführen zu können, müssen die Branche, in der das Unternehmen agiert, sowie seine strategischen Geschäftsfeldeinheiten möglichst detailliert abgegrenzt werden. Besonders auf Grund der Verschiebung der Marktgrenzen durch das E-Business und der andauernden, dynamischen Veränderung der Märkte ist eine regelmäßige Wiederholung der Branchen- und Geschäftsfeldabgrenzung sinnvoll, um nicht potenzielle Kunden oder Wettbewerber bei der strategischen Analyse zu übersehen.
5.2.1 Strategische Branchen- und Marktabgrenzung im E-Business
Bevor man mit den Einflüssen des E-Business auf Branchen und Branchenstruktur beginnt, ist es sinnvoll zu erläutern, wie Branchen und Märkte abgegrenzt werden. Die Definition des relevanten Marktes ist oftmals eine der größten Herausforderungen der strategischen Analyse, bildet sie doch die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen.[102] Zu allererst muss erklärt werden, was eine Branche ist.
Die Wirtschaftswissenschaftler definieren eine Branche als eine Gruppe von Firmen, die einen bestimmten Markt bedienen. Der Schlüssel zur Definition der Branche liegt also in der Marktdefinition. Ein Markt kann als Beziehung zwischen Käufern und Verkäufern einer bestimmten Ware oder Dienstleistung definiert werden.[103] Die Abgrenzung eines Marktes erfolgt durch Marktschranken. Marktschranken sind definiert durch Substitutionalität auf der Nachfrager- wie auf der Anbieterseite. Alle Produkte, die für den Nachfrager bzgl. ihrer Funktionalität austauschbar sind, werden als substitutiv bezeichnet. Kunden, die diese Produkte nachfragen und Wettbewerber, die diese Produkte vermarkten, werden folglich dem gleichen Markt zugeordnet. Um das Signifikanzniveau bzgl. des Zusammenhangs zwischen Produkten verschiedener Hersteller zu untersuchen, die so genannte Substitutionalität, empfiehlt es sich neben qualitativen Beurteilungssystemen auch quantitative zu nutzen, wie z.B. Kreuz-Preiselastizitäten oder Preiskorrelationen, die Zusammenhänge und Abhängigkeiten mathematisch darlegen.[104]
Preiselastizitäten geben an, um wie viel Prozent sich der Absatz des Gutes i verändert, wenn der Preis des Produktes j um 1% verändert wird. Mathematisch wird dies so dargestellt:[105]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11 Formel der Kreuz-Preiselastizität
Nehmen wir den Markt für Automobile. Auf der Nachfragerseite stehen alle privaten oder rechtlichen Personen, die ein Automobil nachfragen. Die Anbieterseite sind alle diejenigen, die Automobile zur Fortbewegung anbieten. Alle Produkte, die für den Nachfrager bzgl. ihrer Funktionalität austauschbar sind, werden als substitutiv bezeichnet. In unserem Fall erfüllen also alle Automobile diese Funktionalität. Kunden, die diese Produkte nachfragen und Wettbewerber, die diese Produkte vermarkten, werden folglich dem gleichen Markt zugeordnet. Es lässt sich hieraus der Automobilmarkt ableiten. Märkte können wiederum nach verschiedenen Merkmalen unterteilt werden. Mögliche Merkmale sind hier z.B. die geographischen Schranken eines Marktes. So steht Porsche mit seinem Produkt im weltweiten Wettbewerb auf dem Markt für Sportwagen. Ein Bäcker in Nürnbergs Innenstadt steht mit seinem Produkt nur im regionalen Wettbewerb. Es lässt sich hieraus der für das Unternehmen relevante Markt bestimmen.[106] Bei der Bestimmung der Branche müssen im E-Business Veränderungen berücksichtigt werden, um eine fehlerfreie Abgrenzung zu erreichen. KOSCHATE gliedert die wichtigsten E-Business Einflüsse nach Markt, Produkt, Unternehmen und übergreifenden Einflüssen (Vgl. Abbildung 9).[107] Für die Bestimmung der Branche sind die marktbezogenen und produktbezogenen Auswirkungen besonders relevant.
In Bezug auf die Branchenabgrenzung ergeben sich folgende marktbezogene Veränderungen durch das E-Business:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Durch die Berücksichtigung der vorangegangenen Fragestellungen wird eine erfolgreiche Branchen- und Marktabgrenzung im E-Business garantiert. Außerdem wird hier der Anforderung nach einer Ausweitung der Analyse auf entfernte Märkte entsprochen.
5.2.2 Geschäftsfeldabgrenzung
Es empfiehlt sich für ein Unternehmen, den von ihm bearbeiteten Markt nach Geschäftsfeldern zu unterscheiden. Hierdurch wird die Branche noch ein Mal differenziert und es ist eine detailliertere Analyse der Unternehmenssituation möglich. Das Schema von ABELL ist ein hilfreiches Konzept zur Strukturierung und Abgrenzung von gegenwärtigen und/oder zukünftigen Betätigungsfeldern eines Unternehmens. Grundlage sind die drei Dimensionen Kundengruppen (Customer Groups), Funktionserfüllung/Anwendung (Customer Function) und verwendbare Technologien und Produkte (Technologies). Das Schema gibt Antwort auf folgenden Fragen:[108]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12 Schema von ABELL am Beispiel eines Verlagsunternehmens
5.3 Analyse aus der Market-Based-View
Die Analyse aus der Market-Based-View soll die Chancen und Risiken aufdecken, die sich für das Unternehmen aus seiner Umwelt ergeben. Die Market-Based-View ist die externe Analyse in der SWOT-Analyse und stellt gleichzeitig das Gegenstück zur Resource-Based-View (interne Analyse) dar.
5.3.1 Analyse der Makroumwelt und Mikroumwelt
In der ersten Phase wird die Makroumwelt des Unternehmens eingehend analysiert. Die Makroumwelt schließt alle Faktoren ein, die in gleicher Weise auf alle Unternehmen einer Branche wirken und von diesen (meist) nicht beeinflusst werden können. Wie in Abbildung 13 illustriert, sind vor allem politisch-rechtliche, ökonomische, technische, soziale sowie natürliche Einflüsse zu berücksichtigen.[109] Es werden hierbei insbesondere Einflüsse, die sich durch die IT-Entwicklung ergeben, berücksichtigt und analysiert. In der zweiten Phase wird die Mikroumwelt des Unternehmens mit all seinen Einflusskräften identifiziert und erforscht. Man spricht hier auch häufig von Branchenumwelt. Die Branchenumwelt/Mikroumwelt wird als das unmittelbare Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens definiert. Hierzu zählen unter anderem seine Kunden, Lieferanten und Wettbewerber.[110] PORTERS Branchenstrukturmodell (Five Forces Model) fügt noch Ersatzprodukte und potentielle Konkurrenten zu den beeinflussenden Faktoren der Branchenstruktur hinzu.[111] DOWNES/MUI erweitern dieses System sogar noch um einen weiteren Faktor: Komplementäre (siehe Abbildung 7). Besonders im E-Business ist dieser Faktor von hoher Wichtigkeit. Mit PORTERS Branchenstrukturmodell lässt sich vor allem die Wettbewerbsposition eines Unternehmens innerhalb der besagten Branche identifizieren und Aussagen über die allgemeine Branchenattraktivität machen.[112] Wie in Abbildung 13 dargestellt, gehen wir bei der Analyse von „außen nach innen“ vor. Hierbei wird gewährleistet, dass wichtige Faktoren nicht vergessen oder falsch in Relation gesetzt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 13 Ebenen der Analyse der Makroumwelt und Mikroumwelt (eigene Darstellung)
Methoden und Instrumente zur Analyse aus der Market-Based-View im Überblick :
[...]
[1] KEUPER: Strategic E-Business 2001, S. 5
[2] Vgl. FORRESTER: Report 2003, S. 2
[3] Vgl. KEARNEY: Outlook 2002, S. 8-10
[4] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. V
[5] Vgl. MACHARZINA: Unternehmensführung 1000, S. 490; HUNGENBERG: Management 2000, S. 5; OSSADNIK: Management 2000, S. 273; JENNER: Marketing 1999, S. 233
[6] Vgl. KREIKEBAUM: Unternehmensplanung 1997, S. 23-24; WÖHE: Betriebswirtschaftslehre 2002, S. 103-105; BERCHTOLD: Unternehmensplanung 1990, S. 17-18, ZANGENMEISTER: Systemtechnik 1970, S. 20
[7] Vgl. NEUMANN/MORGENSTERN: Spieltheorie 1967, S. 79
[8] Vgl. KREIKEBAUM: Unternehmensplanung 1997, S. 16; GÄLWEILER: Unternehmensführung 1987, S. 66; EVERED: Strategy 1983, S. 58
[9] Vgl. VOIGT: Unternehmensplanung 1993, S. 63
[10] Vgl. GÖTZE/MIKUS: Management 1999, S. 10
[11] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 1
[12] Vgl. FORRESTER: Report 2003, S. 2
[13] Vgl. KEARNEY: Outlook 2002, S. 8-10
[14] Vgl. RÖHRICHT/SCHLÖGEL: Internetstrategien 2001, S. 19
[15] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 8
[16] Vgl. SCHUBERT/WÖLFE: E-Business 2000, S. 4; REBSTOCK: Geschäftsmodell 1999, S. 17; SCHEFLER/VOIGT: Business 2000, S. 8
[17] GRANT: Contemporary Strategy Analysis 1998, S. 121
[18] Vgl. PORTER: Wettbewerbsvorteile 2000, S. 63-106
[19] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 6
[20] Vgl. TIETZ: Marketing 1989; SCHUMANN ET AL.: Theorie 1999, S. 23
[21] Vgl. PICOT ET AL: Unternehmung 2001, S. 388; SCHMIDT: Märkte 1993, S. 465; SCHMIDT: Märkte 2002, S. 228-230
[22] Vgl. NOMIKOS: Anwendungen 2002, S. 16-19
[23] Vgl. KORB: Kaufprozesse 2000, S. 13; LUCZAK ET AL: Marktplätze 2002, S. 152-157
[24] Vgl. PORTER: Wettbewerbsvorteile 2000, S. 63-106
[25] Vgl. ZWISSLER: Business 2002, S. 9-10
[26] Vgl. THOME/SCHINZER: Potenziale 2000, S. 1; HOFFMANN/ZILCH: Unternehmensstrategie 2000, S. 20-22
[27] Vgl. RÖHRICHT/SCHLÖGEL: Internetstrategien 2001, S. 67
[28] Vgl. THOME/DÖRFLEIN: Procurement 2000, S. 52-53; LAWRENCE: Procurement 1999, S. 138; BOGASCHWESKY: Procurement 2002, S. 29-40
[29] Vgl. SCHOLZ: Begriffe 2000; TIMMERS: Strategies 1999, S. 36
[30] Vgl. KPMG: Procurement 2001, S. 3
[31] Vgl. BIETHAHN: E-Production 2002, S. 187-188
[32] Vgl. BIETHAHN: E-Production 2002, S. 191-195; Vgl. KRACKE: Vernetzung 2002, S. 59
[33] Vgl. REICHWALD/PILLER: Customization 2002, S. 471-473; PILLER ET AL.: Customization 2001, S. 134-138; SCHENK/SEELMANN-EGGEBERT: Customization 2002, S. 251-252
[34] Vgl. SCHEER ET AL: eLogistics 2002, S. 458-459; STRAUBE: E-Logistics 2001, S. 177-180; BAUMGARTEN: E-Logistics 2000, S. 31
[35] Vgl. BAUMGARTEN ET AL.: Zukunft 2000, S. 18-21
[36] Vgl. ESCH: Kommunikation 2001, S. 353; BRUHN: Unternehmenskommunikation 1995, S. 12-14
[37] Vgl. BIETHAHN: Einführung 2002, S. 71-72; ALPAR: Internet 1998, S. 58-76; HOPPE/KRACKE: Nutzung 1997, S. 8-9
[38] Vgl. KÖNIG: E-Learning 2001, S. 104; ALPAR ET AL.: Wirschaftsinformatik 2002, S. 52-53
[39] Vgl. KUHL: Application 2002, S. 307-310
[40] Vgl. THOME/SCHINZER: Potenziale 2000, S. 125-155; MERZ: E-Commerce 2002, S. 459-537; SCHINZER: Zahlungssysteme 2001, S. 396-400
[41] Vgl. THOME/SCHINZER: Potenziale 2000, S. 125-155; MERZ: E-Commerce 2002, S. 459-537; SCHINZER: Zahlungssysteme 2001, S. 396-400
[42] Vgl. BAILER: Geschäftsmethoden 1997, S. 23 und 41-43; MEINHARDT: Geschäftsmodelle 2002, S. 7-8; RENTMEIER/KLEIN: Geschäftsmodelle 2001, S. 356
[43] Vgl. LEHNER: Wirtschaftsinformatik 1995, S. 27-37
[44] Vgl. MAHADEVAN: Models 2000, S. 59; KRÜGER /BACH: Geschäftsmodelle 2001, S. 31; TIMMERS: Business Models 1998, S. 5-8; STÄHLER: Geschäftsmodelle 2001, S. 41-42; AMIT/ZOTT: Models 2000, S. 3
[45] Vgl. BUCHHOZ/BACH: Business 2001, S. 8-13
[46] Vgl. RAPPA: Models 2000, S. 1
[47] TIMMERS: Strategies 1999, S. 35-38
[48] KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 27
[49] KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 45
[50] Vgl. BIETHAIN ET AL.: Informationsmanagement 2000, S. 16
[51] Vgl. TÖLLNER: Methoden 1996, S. 7-8
[52] KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 47
[53] Vgl. BLOECH: Produktionsfaktoren 1992, Sp. 3405-3415
[54] Vgl. BEA/HAAS: Management 2001, S. 247-248; SCHÖNSLEBEN: Informationsmanagement 2001, S. 41
[55] Vgl. STICKEL: Informationsmanagement
[56] Vgl. LEHNER: Informatik-Strategien 1993, S. 25; BIETHAHN ET AL.: Informationsmanagement 2000, S. 33-35
[57] Vgl. BAUER: Informationsstrategie 1989, S. 44
[58] Vgl. LEHNER: Informatik-Strategien 1993, S. 20
[59] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 52
[60] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 52
[61] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 58
[62] Vgl. BÜRGE ET AL.: E-Business 2001, S. 373; SCHODER/STRAUSS: eReality 2002, S. 28; FRANK ET AL.: eBusiness 2001, S.16-17
[63] Vgl. PICOT/NEUBURGER: Prinzipien 2002, S.93
[64] Vgl. BUHL ET AL.: E-Business 2001, S. 50
[65] Vgl. KOOP ET AL.: Evolution 2001, S. 8; LAMERSKÖTTER/KLEIN: Entwicklungen 2001, S. 59-60; PICOT/NEUBURGER: Internet-Ökonomie 2001, S. 31-32
[66] Vgl. PORTER: Wettbewerbsstrategie 1999, S. 46
[67] Vgl. DOWNES/MUI: Strategie 1998, S. 65-68
[68] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 64
[69] Vgl. FRESE/STÖBER: Thesen 2002, S. 11-12
[70] Vgl. PFAFFENBERGER: Extranet 1998, S. 337; WILDEMANN: Technologien 2000, S. 33; SCHAD: Business 2000, S. 113
[71] Vgl. BAILEY/BAKOS: Study 1997, S. 7-10; BOLLIER: Commerce 1996, S. 16-20; BETTIS/HITT: Competitive 1995, S. 13
[72] Vgl. HOFFMANN/NOVAK: Commerce 1997, S. 50; HESS: Commerce 1999, S. 186; PORTER: Wettbewerbsvorteile 2000, S. 234
[73] Vgl. BRANDENBURGER/NALEBUFF: Coopetition 1996, S. 18
[74] Vgl. BRANDENBURGER/NALEBUFF: Coopetition 1996, S. 18
[75] Vgl. PORTER: Wettbewerbsvorteile 2000, S. 63
[76] Vgl. PORTER: Wettbewerbsvorteile 2000, S. 66
[77] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 69
[78] KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 78
[79] Vgl. KRÜGER: Internet 2002, S. 70-79
[80] Vgl. BLIEMEL/FASSOTT: Produktpolitik 2002, S. 676-686
[81] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 80
[82] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 82
[83] Vgl. GÖTZE/MIKUS: Management 1999, S. 10
[84] Vgl. KREIKEBAUM: Unternehmensplanung 1997, S. 47; WELGE/AL-LAHAM: Planung 1992, S. 118-127; GÖTZE/MIKUS: Management 1999, S. 28-39
[85] Vgl. MÜLLER-STEWENS/LECHNER: Management 2001, S. 11-12; WELGE/AL-LAHAM: Management 1999, S.50
[86] Vgl. HINTERHUBER/FRIEDRICH: Sichtweise 1999, S. 993; WELGE/AL-LAHAM: Management 1999, S. 36; MASON: Policies 1939, S. 69; BAIN: Organization 1968, S.7
[87] Vgl. WERNEFELT: Firm 1984; TEECE: Economic 1982; RUMELT: Industry 1984
[88] HUNGENBERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung 2004, S. 152
[89] Vgl. GRANT: Contemporary Strategy Analysis, 1998, S. 69
[90] KAFURKE: Unternehmerinfo 2004
[91] Vgl. WERNEFELT: Firm 1984; TEECE: Economic 1982; RUMELT: Industry 1984
[92] Vgl. HUNGENGERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung, 2004, S. 175
[93] Vgl. HUNGENGERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung, 2004, S. 152
[94] Vgl. HENTZE ET AL.: Unternehmensplanung 1993, S.90; BIETHAHN ET AL.: Entwicklungsmanagement 2000, S. 6-7; BALZERT: Entwicklung 1982, S. 22; STIER: Methoden 1996, S.1
[95] Vgl. HARTIG: Unternehmenspläne 1992, S. 110; HENTZE ET AL: Unternehmensplanung 1993, S. 90
[96] Vgl. HOMBURG: Quantitative Betriebswirtschaftslehre 1998
[97] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 84
[98] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 85
[99] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 92
[100] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 97
[101] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 125
[102] Vgl. GRANT: Contemporary Strategy Analysis 1998, S. 69
[103] DILLER: Vahlens großes Marketinglexikon 1992, S. 710
[104] Vgl. HUNGENBERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung 2004, S. 158
[105] DILLER: Vahlens großes Marketinglexikon 1992, S. 578
[106] DILLER: Vahlens großes Marketinglexikon 1992, S. 712
[107] Vgl. KOSCHATE: Strategische Planung 2003, S. 78
[108] Vgl. ABELL/HAMMOND: Strategic Market Planning 1979
[109] HUNGENBERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung 2004, S. 16
[110] HUNGENBERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung 2004, S. 17
[111] PORTER: Wettbewerbsstrategie 1997, S. 26
[112] HUNGENBERG/WULF: Grundlagen der Unternehmensführung 2004, S. 159
- Arbeit zitieren
- Carlo Weimer (Autor:in), 2005, Strategische Analyse im E-Business. Analyseinstrumente und deren Anwendung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142320
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