Die Strategische Marktanalyse, Positionierung und Wettbewerbsdifferenzierung im Optiker-Retailmarkt - 2009

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung „Augenoptikmarkt – eine rasante Marktentwicklung!“

2. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
2.1. Begriffsdefinition Markt, Betriebsformen und -typen
2.2. Produktdefinitionen des Optikmarktes
2.3. Strategische Analyse, Positionierung, Wettbewerbsdifferenzierung

3. Strategische Analyse der Augenoptik-Branche
3.1. Funktionen und Leistungsmerkmale des Optik-Marktes
3.1.1. Funktionen und Wertschöpfungsprozesse im Optik-Retail
3.1.2. Leistungsmerkmale in der Optik-Branche
3.1.3. Zusammenfassung
3.2. Marktstruktur des Optik-Retail
3.3. Betriebstypologien des Optik-Retailmarkts

4. Alternative Positionierungskonzepte im Optik-Retailmarketing
4.1. Differenzierende Positionierungsmerkmale
4.1.1. Kernkompetenzen
4.1.2. Produkt und Preis
4.1.3. Bevorzugte Distributionslösungen der Betriebstypen
4.1.4. Kommunikationsinstrumente
4.1.5. Mitarbeiter als Teil des Marktauftritts
4.2. Möglichkeiten und Grenzen der wettbewerbsdifferenzierende Positionierungen am Beispiel von vier unterschiedlichen Betriebstypen
4.2.1. Die Unternehmen im Überblick
4.2.2. Strategische Möglichkeiten der Differenzierung
4.2.3. Grenzen der wettbewerbsdifferenzierenden Positionierung

5. Vision und Ausblick auf den Optikmarkt 2010

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

Vervielfältigungen oder Kopien, auch auszugsweise, sind ohne ausdrückliche Einwilligung des Verfassers nicht erlaubt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Umsatzentwicklung in der Augenoptik in Mrd. Euro

Abb. 2: Aufbau der Arbeit

Abb. 3: Abgrenzung Betriebsform vs. Betriebstyp

Abb. 4: Produkte der Optikbranche

Abb. 5: Elements of Industry Structure

Abb. 6: Schema zur Erstellung einer Marktanalyse

Abb. 7: Optikmarkt innerhalb der 5 Marktkräfte

Abb. 8: Wertschöpfungsprozess

Abb. 9: Funktionen im Einzelprozess des Optik-Retail

Abb. 10: Leistungsmerkmale in der Optik

Abb. 11: Übersicht und Zusammenhänge von Funktionen und Leistungsmerkmale des Optikermarktes

Abb. 12: Marktsegmentierung für die Optik

Abb. 13: Customer-Life-Cyle-Value

Abb. 14: Leistungskennzahlen nach Umsatzgrößenklassen

Abb. 15: Überblick möglicher Kernkompetenzen im Optik-Retail

Abb. 16: Grundsätzliche Gestaltungsoptionen der Produkt-Preis- Positionierung

Abb. 17: Bedeutung einzelner Kommunikationsinstrumente

Abb. 18: Betriebstyp und Merkmale an Beispielen

Abb. 19: Preis-Qualitätsbeurteilung von Optikbetrieben als Beispiele

Abb. 20: Strategische Möglichkeiten der Differenzierung

1. Einleitung „Augenoptikmarkt - eine rasante Marktentwicklung!“

Das heutige Retailgeschäft von Augenoptikern fundiert auf einem alten, bodenständigen Handwerk. Ende des 13. Jh. wurde die Brille in Italien erfunden und noch bis vor ca. 60 Jahren als typisches Handwerk in Einzelbetrieben mit einem Handwerksmeister verkauft. Noch heute ist der Optik-Einzelhandel und die Ausbildung den Handwerkskammern zugeordnet und unterliegt somit der Handwerksordnung (HWO).

Vor ca. 60 Jahren begann die echte Filialisierung^[1] von Optikgeschäften. Nach der Studie vom 31.12.2007 des Zentralverbands der Augenoptik (ZVA) besitzen heute die zehn größten Filialisten ca. 15,5 % der Ladengeschäfte und vereinen knapp 40% des Branchenumsatzes auf sich (vgl. Anhang 1). Die Branchengrößen behaupten von sich, dass heute zwei von drei Brillen über ihre Ladentheke abgegeben werden.

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(Abb. 1: Umsatzentwicklung in der Augenoptik in Mrd. Euro^[2], Quelle: Köhler 2006)

Im Zeitraum von 1999 bis 2002 umfasste der Optik Retailmarkt jährlich ein Volumen von ca. 3,9 – 4,0 Mrd. Euro. Im Geschäftsjahr 2003 kam es aufgrund der Ankündigung des Wegfalls der Kassenleistungen zu vorgezogenen Käufen und einem ca. 10% Anstieg und in der Folge darauf zu drastischen Einbrüchen auf ca. 3 Mrd. Euro Jahresumsatz in 2004^[3] und den Folgejahren.

Erst im Jahr 2008 haben die Optiker wieder das Umsatzniveau erreicht, das vor Streichung der Krankenkassenzuschüsse in 2004 vorherrschte^[4]. Im Jahr 2007 wuchs der Gesamtmarkt gegenüber 2006 laut GfK^[5] um 3,7%. Der ZVA meldet gleichzeitig einen Rückgang des Betriebsergebnisses im Gesamtdurchschnitt in Höhe von 0,8%^[6] bei nahezu konstanten Stückzahlen in 2007(vgl. Anhang 3). Nach aktuellen Meldungen der GfK befinden sich die Stückzahlen bereits wieder auf dem Niveau von 2005 (d.h. ca. 3,6 Mio Stück) nach einem absoluten Hoch im Januar 2008 (ca. 4 Mio Stück, vgl. Anhang 5). Es stehen bedrohliche Marktveränderungen an.

Die vorherrschenden konjunkturellen Erwartungen^[7], steigende Preise^[8], Kauf-zurückhaltung^[9] und Ängste durch die internationale Bankenkrise, sowie eine daraus von vielen erwartete restriktive Kreditvergabepolitik^[10], lassen die Befürchtung aufkommen, dass die leichte Steigerung von ca. 3,7% im Optikmarkt und die allgemeine Besserungstendenz im Einzelhandel nun 2009 wieder zum Erliegen kommt^[11] (vgl. Anhang 2 und 3). Nach Meinung des Verfassers ist eine klare Marketingkommunikation, eine klare Positionierung und ein klares Konzept für Betriebe der Optik-Branche dringend erforderlich.

In dieser Studie wurde aus dem Blickwinkel einer Typologisierung des Marktes in Großfilialisten, Filialisten und traditionelle Optiker der Marktauftritt, die Positionierung, dreier Gruppenvertreter untersucht und daraus Konsequenzen und Handlungsempfehlungen für die unterschiedlichen Teilnehmer am Gesamtmarkt abgeleitet. Im Rahmen der Typologisierung ist der Bereich der Online-Brillenhändler als eigene Gruppe aufgefallen und wurde als solche ergänzend betrachtet.

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(Abb. 2: Aufbau der Studie)

2. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

2.1 Begriffsdefinition Markt, Betriebsformen und -typen

Nach gängiger Definition treffen sich auf dem Markt Angebot und Nachfrage. Früher war damit der konkrete Ort bezeichnet worden, heute umfasst der Marktbegriff stationäre und mobile Handelseinheiten ebenso wie mediale Vertriebssysteme (z.B. über das Internet) und Direktvertriebe. Unter dem modernen Marktbegriff wird ferner das Potenzial aus Sicht der Nachfrager und der Anbieter verstanden^[12].

Der Markt der deutschen Optikbranche lässt sich in Industrie und in Handel aufteilen. Die augenoptische Industrie umfasste 2007 ca. 150 Betriebe mit über 20 Mitarbeitern. Der Umsatz des Industriebereichs erreichte 2007 weltweit insgesamt 3,77 Mrd. Euro, davon werden 1,85 Mrd. Euro im Inland verkauft^[13]. Der Handel umfasste im gleichen Zeitraum 10.016 Augenoptiker-Betriebe^[14] und laut dem ZVA ein Marktvolumen von 3,158 Mrd. Euro netto Umsatz^[15] in 2007 im Inland. In der vorliegenden Studie werden ausschließlich der Retailmarkt (der Einzelhandel) und die darin agierenden Betriebe betrachtet.

Eine Aufteilung dieser Betriebe kann aus dem Blickwinkel Typisierung oder Betriebsform erfolgen. Als Kategorien zur Bildung von Aufteilungen nach Betriebsformen werden nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg konstitutive Merkmale, wie Umfang des Sortiments, Größe der Verkaufsfläche etc., verstanden, sofern diese „aus der Perspektive der Nachfrager als gleichartig wahrgenommen werden“. Betriebstypen dagegen sind Varianten bestimmter Betriebsformen und „können als typologische Zusammenfassungen von Handelsunternehmen beschrieben werden, die sich hinsichtlich der eingesetzten Marketinginstrumente ähneln“^[16].

Nach Oehme sind Standort, Sortiment, Andienungsform, Preisniveau, Ladenausstattung und Profil geeignete Kriterien, bzw. Marketinginstrumente, zur Typisierung^[17]. Jedoch gibt es keine verbindliche Definition und kein „durchgängiges System der Betriebsformen des Einzelhandels auf der Basis einheitlicher Kriterien“^[18]. Der Verfasser hat in Abb. 3 die Fülle der Betriebsformen für den Optikbereich dargestellt und mit den gängigen Kriterien nach Meffert und Oehme typisiert.

Heute agieren auf dem Optik-Retailmarkt zwar auch Discounter, Kaufhäuser, Versandhandel und mobile Vertriebe, der zahlenmäßig häufigste Betriebstyp ist aber immer noch der Einzelunternehmer.

Eines der von Oehme genannten Kriterien ist das Sortiment, die Produkte. Hier kann bei Betrachtung des Optik-Retail ganz deutlich zwischen Betrieben unterschieden werden, die optische Produkte nur als Neben- oder als Hauptsortiment führen. Typisch ist z.B. dass heute Lebensmitteldiscounter, Kaufhäuser, SB-Warenhäuser etc. Kontaktlinsen, Sonnenbrillen und Fertiglesebrillen anbieten^[19]. Optische Individualprodukte werden i.d.R. nicht angeboten^[20]. In den folgenden Ausführungen wird deshalb weitgehend nicht mehr auf dieses Segment eingegangen.

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(Abb. 3: Abgrenzung Betriebsform vs. Betriebstyp, in Anlehnung an Wöllenstein in Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008.^[21])

2.2. Produktdefinitionen des Optikmarktes

Das symbolträchtige Produkt des Optikmarktes ist die Brille. Eine Brille besteht, wie hinlänglich bekannt, aus einer Fassung und zwei Gläsern, welche sehstärkenangepasst sein können, sog. Korrektur, oder aber auch nicht, sog. plane Gläser. Dies ist wichtig, da es zum Einen rechtliche Unterschiede bezüglich des Verkaufs von Brillen mit und ohne Sehstärke gibt^[22], und zum Anderen völlig unterschiedliche Notwendigkeiten entstehen, wenn Stärkenmessungen vorgenommen werden sollen. Neben der Brille werden noch weitere Produkte, wie Sportoptik, Kontaktlinsen, Arbeitsschutzbrillen, optisches Zubehör, optische und nichtoptische Handelsware im Optik-Retail verkauft. Die typischen Produkte können wie folgt zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 4: Produkte der Optikbranche)

Nachfolgend fokussiert sich die Betrachtung auf Marktteilnehmer, die sich auf die oben genannten Produktgruppen konzentriert haben. Auf Optik-Nebensortimenter wird nicht weiter eingegangen, gleichwohl darauf hingewiesen sei, dass im Rahmen einer strategischen Analyse für den Einzelbetrieb ein Verzicht darauf nicht richtig ist (vgl. 2.3. – Porter). In dieser Arbeit geht es jedoch vielmehr um die Darstellung des Gesamtmarktes und der großen Akteure.

2.3. Strategische Analyse, Positionierung, Wettbewerbsdifferenzierung

Ziel dieser Arbeit ist die strategische Analyse des Optikmarktes, das Herausarbeiten gruppentypischer Positionierungen und Wettbewerbs-differenzierungen. „Goals indicate what a business unit wants to achieve; strategy is a game plan for getting there“^[23].

Die strategische Analyse ist das Erfassen der aktuellen Situation, der Ausgangssituation für eine neue strategische Planung^[24] der Marketing-kommunikation eines Unternehmens. Analysiert werden Chancen und Risken, sowie Stärken und Schwächen^[25]. Voraus geht das Bewusstsein und das Wissen über die Wettbewerbssituation. Porter stellt mit dem System „The Five Competitive Forces“ (vgl. Abb. 5) ein sehr praktisches Denkmodell auf, das bestehende und zukünftige Wettbewerbsfaktoren sichtbar macht. Nach Porter hat der Unternehmer zwei Alternativen: „Value is what buyers are willing to pay, and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique benefits that more than offset a higher price“^[26].

Das System der Fünf-Marktkräfte nach Porter konzentriert sich auf^[27]:

1) Branchen-Wettbewerber (Industrial Competitors), d.h. der Konkurrenzdruck unter den bestehenden Geschäften.
2) Potentielle Wettbewerber (Potential Entrants), d.h. Bedrohung der Marktposition durch neu hinzukommende Wettbewerber.
3) Substitut Wettbewerb (Substitutes), d.h. Ersatzprodukte oder Dienstleistungen, wie z.B. Magerine und Butter oder Wärmetauscher Heizung und Ölheizung.
4) Lieferanten (Suppliers), als Einflusskraft auf die Kosten und ggf. als Gefahr durch Direktverkauf. Die Verhandlungsmacht der Verkäufer.
5) Kunden (Buyers), im Wettbewerb um die Kaufkraft (Budgetvergabe) und letztendlich Kaufentscheidung, ggf. Wechselwirkungen zwischen Einkaufs-macht und Preissensibilität. Die Verhandlungsmacht der Käufer.

Erster Schritt in der Anwendung des Systems ist die Informationsbeschaffung. Vorschläge, wie Markt- und Wettbewerbsanalysen umgesetzt werden können, gibt es viele. In Abb. 6 wird hier stellvertretend das von Hering und Baumgärtl für die Optik entwickelte „Schema zur Erstellung einer Marktanalyse“^[28] aufgezeigt.

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(Abb. 5: Elements of Industry Structure, Quelle: Porter 2004

und Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance, Free Press 1998.)

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(Abb. 6: Schema zur Erstellung einer Marktanalyse, Quelle: Hering/Baumgärtl 2000.)

Setzt man die Optikmarkt- und Optikumfeldinformationen nach dem System von Porter um, ergibt sich nach Ansicht des Verfassers folgendes Bild (vgl. Abb. 7).

Am gezeigten „Five-Forces“ Ansatz für die Augenoptik wird deutlich, dass der Wettbewerb nicht nur die bestehenden 10.000 Branchenbetriebe sind, sondern dass auch Augenärzte, die mit Lasik, ggf. Direktvertrieb aus Asien oder Kontaktlinsen aufwarten, dass evtl. die Glasindustrie, ebenfalls im Direktvertrieb oder über bspw. Supermärkte, und Internet-Optiker als völlig neue Marktteilnehmer auftreten können (vgl. Anhang 8). Wie kann eine strategische Positionierung aussehen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 7: Optikmarkt innerhalb der 5 Marktkräfte, eigene Darstellung^[29])

Nach Porter’s Generic Strategies, gibt es drei Ansätze für eine gute Strategieplanung^[30]:

- „Overall cost leadership“ Strategie, d.h. arbeiten mit niedrigsten Kosten in Produktion und Distribution. Problematisch ist hierbei, dass andere Betriebe ebenfalls optimale Kosten anstreben und ggf. das Unternehmen, welches sich ausschließlich auf Kosten konzentriert, später übertreffen kann.
- „Differentiation“ – Strategie, d.h. Konzentration auf für den Konsumenten wichtige und deutlich vorteilhafte Bereiche und Lieferung von einzigartigen Premiumleistungen.
- „Focus“ – Strategie, d.h. der Geschäftsfokus wird auf ein oder mehrere ausgefallene Marktsegmente ausgerichtet. Im jeweiligen Segment wird wiederum eine Differenzierungs- oder Preisführerschaftsstrategie angestrebt. Im Wesentlichen gibt es wiederum nur zwei generische Strategietypen^[31].

Der Optik-Retailmarkt ist heute weitgehend aufgeteilt. Das zeigt auch das stagnierende Volumen an verkauften Brillen (vgl. Anhang 4). Aber: Microsoft, Pepsi, Skoda, ... – es gibt viele Beispiele für Produkte oder Unternehmen die auf mutmaßlich vergebenen Märkten teils erhebliche Marktanteile erworben haben, meist im Verhältnis zu den vorhandenen Betrieben in relativ kurzer Zeit. Manche von Ihnen sind heute auf Platz 1 oder 2 des Marktes.

Entscheidend für die existierenden Betriebe ist das Bewusstsein über die bestehenden und potentiellen Hauptkonkurrenten und eine entsprechende Positionierung.

Ratsam ist es hierzu neben speziell ausgerichteten Marktanalysen auch dedizierte Wettbewerbsanalysen vorzunehmen, um die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen^[32], um Eigenschaften und Leistungscharakteristika der bestehenden Produkte zu verstehen und um das potentielle Produktangebot einschätzen zu können^[33].

Nach Rascher, sind zur Strategiebestimmung folgende Fragen zu klären^[34]:

a) Statusermittlung
- Was ist der Zweck des Unternehmens? Welche Vision / Mission wird verfolgt?
- Welche Positionierung hat das Unternehmen im Markt?
- Welche Stärken hat das Unternehmen?
- Welche Schwächen hat das Unternehmen?
- Welche Chancenpotenziale / Risiken ergeben sich für das Unternehmen aufgrund der Markt- und Kundenstruktur?
- Welche Differenzen ergeben sich auf der Basis der Erfolgsfaktoren für Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken?
- Welche Anteile haben die Produktsegmente nach Umsatz, Menge und Deckungsbeitrag?
- Welche Ziele (Produkt, Kunden, Markt) wurden erreicht, nicht erreicht?
- Welche Budgetmittel wurden für die Umsetzung der Aktivitäten eingesetzt?

b) Perspektivenermittlung:
- Wo will das Unternehmen in 3 Jahren stehen?
- Welche Positionierung soll das Unternehmen in 3 Jahren haben?
- Welche Schwächen sollen beseitigt sein?
- Welche Stärken sollen verstärkt sein?
- Welche Chancen sollen in 3 Jahren ausgenutzt worden sein?
- Welche Risikopotentiale sollen beseitigt sein?
- Welche Fakten der Bereiche Markt und Kunden sind bei Entscheidungen für die nächsten 3 Jahre zu berücksichtigen?
- Welche grundsätzlichen Entscheidungen werden aufgrund der Kenntnisse aus Status und Trend für Markt, Produkt und Kunden getroffen?
- Welche Marktziele, Produktziele, Kundenziele werden vereibart?
- Welche Maßnahmen sind für die Erreichung der Ziele erforderlich?
- Welche Budgetmittel sind für die Erreichung der Ziele erforderlich?
- Was meint die Verkaufs- bzw. Vertriebsabteilung in den nächsten 3 Jahren verkaufen zu können?

Fazit: Eine Wettbewerbsdifferenzierung ist nur wirksam, wenn ein einzigartiger Unterschied besteht, der Vorteil tatsächlich vorhanden, nachvollziehbar, langfristig und glaubwürdig vermittelbar ist^[35].

[...]

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^[1] Von einer echten Filialisierung spricht der Verfasser, wenn mehr als 10 unabhängige Niederlassungen betrieben werden.

^[2] Köhler, 2006, S. 9.

^[3] Köhler, 2006, S. 9.

^[4] May, 2008, S. 1.

^[5] GfK Marktbericht für Panelteilnehmer Optik 2007, S. 3.

^[6] Seinsche, 2008, in DOZ 5-2008, S. 10.

^[7] „Rezessionsangst“ als Leittitel, Handelsblatt, Nr. 209, 28.10.2008, S. 1.

^[8] Vgl. Markt- und Consumerstudie 2007, Anhang 4.

^[9] „Consumers cut back sharply“, Consumerspending -3,1%, Herald Tribune, 31.10.2008, S. 1.

^[10] „Verlieren Häuser jetzt ihren Wert?“, Kredite in Gefahr, Welt am Sonntag, Nr. 38, 21.09.2008, S. 41.

^[11] Der Spiegel, Nr. 34/2008, S. 60 – 62.

^[12] Vgl. Zollondz 2008, S. 10.

^[13] May, 2008, S. 1.

^[14] DHZ 4-2008, S. 10.

^[15] ZVA-Info, 31.12.2007.

^[16] Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 571.

^[17] Becker 2006, S. 533.

^[18] Becker 2006, S. 532.

^[19] Beispiele dafür sind Lidl, Netto oder Globus Märkte.

^[20] Ein Beispiel für eine Ausnahme ist Schlecker, dort werden in einigen Schleckerfilialen Korrektionsbrillen mit individueller Stärke angeboten.

^[21] Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 572.

^[22] Vgl. auch 3.1 Funktionen und 4.1.5 Mitarbeiter.

^[23] Kotler/Keller 2009, S. 93.

^[24] „Strategien sind die konkreten Realisierungsschritte der Marketingziele und damit auch der Unternehmensvision“, Zollondz 2008, S. 48.

^[25] Otte 1997, S. 28.

^[26] Porter 2004, S. 3.

^[27] Porter 2008, S. 20.

^[28] Hering/Baumgärtl 2000, S. 333.

^[29] Zu Brille 24 und zu Lasik siehe Pressemitteilung im Anhang 5.

^[30] Kotler/Keller 2009, S. 94.

^[31] Homburg/Krohmer 2007, S. 229.

^[32] Ratsam ist eine sog. SWOT-Analyse, hier werden Stärken und Schwächen den Chancen und Bedrohungen gegenübergestellt und jeweils Strategien überlegt.

^[33] Cooper 2002, S. 225.

^[34] Rascher 2008, S. 15.

^[35] Von Rhein 2008, S. 7.