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Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Der GRID System-Ansatz von Blake und Mounton

Studienarbeit 2006 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Themenmotivation
1.2. Definitionsschwerpunkt: Handlungsempfehlung
1.3. Notwendigkeit von Handlungsempfehlungen

2. Das GRID Modell
2.1. Dimensionen der Einteilung (Führungsfacetten)
2.2. GRID Modell und Einflussfaktoren

3. Führungsstile nach dem GRID Modell
3.1. Der 9,9 Ansatz: Team - Management
3.2. Der 1,1 Ansatz: Überlebensmanagement
3.3. Der 1,9 Ansatz: Vereinsmanagement
3.4. Der 9,1 Ansatz: Befehlsmanagement
3.5. Der 5,5 Ansatz: Humanes Organisationsmanagement
3.6. Der 9+9 Ansatz: Paternalismus

4. Realitätsbezug
4.1. Seminarvorgehen

5. Kritik am GRID Modell
5.1. Vergleich mit anderen Ansätzen
5.2. Kritische Betrachtung

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

8. Quellenverzeichnis:
8.1. Abbildungen:
8.2. Tabellen:

1. Einleitung

Das Thema der Führung von Organisationen ist in der Literatur tiefgehend und kontrovers diskutiert worden. Da die zentrale Rolle einer Führungsperson massiven Einfluss auf die Entscheidungen einer Unternehmung besitzt, ist es nicht nur im ökonomischen, sondern vielmehr auch im wissenschaftlichen Sinne von Interesse dieses Themengebiet besser zu verstehen. Neben der generellen Frage, ob Führung überhaupt notwendiger Weise eine Unternehmung oder Gruppe erfolgreicher macht, wurde der Ansatz der „richtigen“ (meist effiziensorientierten) Führung in der Literatur tiefgehend diskutiert (vgl. Rosenstiel, 2005; Staehle, 1994).

Da soziale (Gruppen-)Interaktion immer beidseitig bedingt ist, folgt eng mit der Führungsanalyse auch die Betrachtung von Gruppenverhalten und Konflikten (Weinert, 2004). Deshalb wird an gegebener Stelle, ohne die Materie zu sehr zu vertiefen auf die entsprechende Fachliteratur referenziert.

1.1. Themenmotivation

Als anschauliches Beispiel für die Motivation einer effektiven Führung geben Blake/Mounton/McCanse (1994, S.10ff.) das Beispiel eines Flugzeugunfalls an. Bei der beschriebenen Situation war für das Personal im Cockpit zu erkennen, dass es neben der Problematik eines nicht ausfahrbaren Triebwerks zusätzlich noch mangelnden Treibstoff gab.

„Der Kapitän war zu sehr mit dem Fahrwerk beschäftigt und sah nicht mehr die Konsequenzen, wenn das Flugzeug auf Kurs blieb. Trotz der Versuche des zweiten Offiziers, dem Kapitän die drohende Gefahr klar zumachen, verengte sich dessen Blick ...“ (Blake/Mouton/McCanse, 1994, S.15f.). Im Kontext einer Unternehmung, besonders unter Betrachtung der enormen Größe im globalen Rahmen, kann solch eine reduzierte Wahrnehmung also zu signifikant suboptimalen Entscheidungen führen. Die Flut an Informationen wird vom Rezipenten nach falschen Maßstäben gefiltert und zentrale Aspekte entsprechend nicht berücksichtigt (vgl. Staehle, 1994).

Um die Führung also effektiver zu gestalten und in Krisensituationen die nötige Kohärenz in der Gruppe zu erzielen, muss sich kritisch mit dem Thema der Führung(stile) auseinander gesetzt werden (Rosenstiel, 2004).

1.2. Definitionsschwerpunkt: Handlungsempfehlung

Handlungsempfehlungen im Führungskontext versuchen an dieser Stelle anzusetzen. Dabei analysieren sie die gegebene Situation und versuchen anhand einer Modellierung Lösungswege zu beschreiben. Im Rahmen früher Handlungsempfehlungen basieren diese Modelle entweder auf dem Trait-Konzept, dem Situationskonzept oder dem Verhaltenskonzept (vgl. hierzu Sektion 5.1).

Im Rahmen der Handlungen spielen folgende Begriffe eine zentrale Bedeutung:

Der Begriff Führung wurde in der Literatur sehr unterschiedlich benutzt; Kernaussagen der Definition von Wunderer/Grunwald (1980) ist, dass Führung: „... (eine) zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“ (Wunderer/ Grunwald, 1980, S.62) darstellt. Eng verbunden damit steht der Begriff des Führungsstil: „ein (als) zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern“ (Kieser, 1995, S. 221). Beide Definitionen beziehen stark die Zielorientierung und den situativen Bezug von Führung gegenüber den Mitarbeitern mit ein.

Des weiteren legen Blake/Mounton/McCanse (1994) großen Wert auf die zentralen Begriffe der Effektivität: „Effektivität heißt, Ziele kostengünstig und menschenfreundlich zu erreichen.“ (Blake, Mouton & McCanse,1993) und des Arbeitsumfeldes: „...bedeutet, dass mehr als eine Person an dieser gesteigerten Effektivität beteiligt ist“ (Blake, Mouton & McCanse,1993). Hauptziel nach Aussage der Autoren ist eine Steigerung der Arbeitseffektivität, diese sollte als Triebmotivation für Handlungsempfehlungen gesehen werden.

1.3. Notwendigkeit von Handlungsempfehlungen

Auch ein erfolgreiches Unternehmen kann seine Führung weiterhin steigern. Sättigung und Stillstand werden im Rahmen der Unternehmensentwicklung als außerordentlich negativ betrachtet (Staehle, 1994), weil dabei die Gefahr entsteht wichtige Neuerungen zu verpassen und damit den Anschluss zu verlieren.

In diesem Zusammenhang greifen Blake/Mouton/McCanse (1994. S.20f.) das Abteilungsleiterbeispiel auf. Eine scheinbar gut funktionierende Abteilung weißt deutliche Ineffektivität auf und arbeitet nicht am Limit der eigenen Möglichkeiten. Selbst wenn die Leistung im Vergleich zum Markt überdurchschnittlich ist, bedeutet das im Umkehrschluß nicht, es würde keine Ineffektivität geben (vgl. Unersättlichkeitsaxiom im Manquiv, 2003).

Im Gegenzug dazu müssen allerdings auch Wechselwirkungen von Neuerungen betrachtet werden, denn es gilt Abzuwägen ob der Nutzen einer Effektivitätssteigerung die möglicherweise ansteigende Krankheitsrate der Beschäftigten und das erhöhte innerbetriebliche Konfliktpotential (geschaffen durch eine kompetitive Situation) ausgleicht.

2. Das GRID Modell

Auf Grundlage der eingehenden Überlegung entwickelten die Autoren Blake/Mouton/McCanse (1994) das GRID Modell, das eine verhaltensorientierte mehrdimensionale Darstellung (anfänglich zwei, später drei Dimensionen) der aktuellen Situation liefert. Anhand des Graphenmodells teilen die Autoren die Führung in verschiedene Stile ein, bewerten und vergleichen diese (vgl. hierzu Sektion 3).

2.1. Dimensionen der Einteilung (Führungsfacetten)

Als Ausgangspunkt für das GRID Modell stehen die Ohio Studien von 1945. Diese wurden von einem unabhängigen Forschungsteam (Bureau of Business Research) als Messinstrument für Führungsverhalten initiiert. Das zentrale Anliegen war eine konzeptionelle Beschreibung und Bewertung von Führungsverhalten (Modellierung des Problemfeldes). Dabei sollte vor allem die Interaktion zwischen Leiter und Geführtem, mit akzentuiertem Schwerpunkt auf der Beschreibung des Führungsverhaltens liegen (vgl. Weinert, 2004).

Von den ursprünglich neun (unabhängigen) Faktoren der OHIO Studie wurden für die Handlungsempfehlung nach Blake/Mounton/McCanse die Dimensionen Consederation (Mitarbeiterorientierung) und Initiating Structure (Leistungsorientierung) übernommen. Als wichtigste Annahme gilt dabei die Unabhängigkeit beider Dimensionen, d.h. ein Manager ist in der Lage sowohl mitarbeiterorientiert als auch leistungsorientiert zu führen.

Diese Dimensionen wurden auf je einer Achse eines zweidimensionalen Koordinatensystems aufgetragen; beiden wurden Werte zwischen 1(niedrig) und 9(hoch) zugeteilt. Somit entstanden insgesamt 81 verschiedene Felder, von denen 5(6) Führungsstile evaluiert wurden. Abb. 1 illustriert das Management-GRID nach Blake/Mouton/McCanse (1994).

Dabei liegt eine Betonung des Führungsstils auf die Facette „Produktion“ dann vor, wenn sich die Führungsperson um Aspekte wie Effektivität, Produktionsleistung, Geschwindigkeit, Qualität, etc. bemüht. Rein rationale Grundlagen wie eine funktionsfähige Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sowie eine innovative, zukunftsorientierte Organisationsplanung spielen ebenfalls eine Rolle.

Unabhängig davon liegt eine Betonung auf die Facette „Mensch“ dann vor, wenn sich die Führungsperson um das soziale Gefüge, Arbeitsbedingungen, das Umfeld und das innerorganisationelle Betriebsklima bemüht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Quelle: Blake R. R., Mounton J. S., McCanse A. A, 1964, S.17ff.

2.2. GRID Modell und Einflussfaktoren

Die Entscheidung über den Führungsstil ist letztlich immer noch durch externale Faktoren beeinflusst. Situationen in Organisationen können deshalb in der Realität deutlich von einander abweichen, bestes Beispiel bieten die unterschiedlichen Kulturkreise. Deshalb formuliert Staehle (1994), dass die Faktoren Organisationsstruktur, Führungssituation, Wertvorstellungen, Persönlichkeitsmerkmale und Wissen über alternative Führungsstile entscheidend für das letztlich vollzogene Führungsverhalten ist.

Unter Organisationsstruktur fallen alle Aspekte einer unternehmensspezifischen Hierarchie (flach, tief, streng, liberal, bürokratisch, etc.). Dem angelehnt beschreibt das Feld der Führungssituation die Ausgangsbasis für den Führer (kompetitiv, individuell, Ressourcenknappheit). Der Aspekt der Wertvorstellungen zielt dabei nicht nur auf die persönlichen Werte des Führenden, sondern auch vielmehr auf die Wertvorstellungen der Geführten ab, was den interaktiven Charakter von Führung unterstreicht. Eng damit verbunden stehen die Persönlichkeitsmerkmale der Führungsperson, die letztliche seine Anlagen und sein Coping Verhalten in Problemfällen signifikant mitbestimmen (vgl. Rosenstiel, 2005). Letztlich ist es der Faktor des Wissens über andere Führungsalternativen, welches der Führungsperson je nach Wissensgrad eine genauere Reflektion und Einschätzung der Situation erlaubt.

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Details

Seiten
18
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640534821
ISBN (Buch)
9783640534616
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v142209
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
1,0
Schlagworte
Führung Handlungsempfehlungen GRID GRID Ansatz Führungskräfte Führungsverhalten Mitarbeiter Motivation mitarbeiterbezogen

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Titel: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte