Krisenfrüherkennung in Unternehmen durch die Anwendung von Kennzahlen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmenskrise
2.1.1 Begriff
2.1.2 Krisenursachen
2.1.3 Krisenverlauf
2.1.4 Krisenwirkungen
2.2 Kennzahlen
2.2.1 Begriff
2.2.2 Aufgaben
2.3 Unterscheidung zwischen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

3 Einsatz von Kennzahlen als Früherkennungsinstrumente
3.1 Strukturelle Analysen
3.2 Detailanalyse
3.3 Kennzahlensysteme
3.4 Statistische Verfahren zur Krisenfrüherkennung
3.4.1 Multivariate Diskriminanzanalyse
3.4.2 Künstliche Neuronale Netzanalyse
3.4.3 Baetge-Bilanz-Rating®

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Phasen des Krisenprozesses

Abb. 2-2: Abgrenzung der Begriffe Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Abb. 3-1: Hierarchischer Aufbau einer Gap-Analyse

Abb. 3-2: Du-Pont-Kennzahlensystem/ROI-Baum

Abb. 3-3: Verteilung von gesunden und kranken Unternehmen

Abb. 3-4: Aufbau eines biologischen Neurons

Abb. 3-5: Aufbau eines künstlichen Neurons

Abb. 3-6: Schichten eines KNN

Abb. 3-7: Zusammenhänge im BBR®

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit dem Ausbruch der Finanzkrise im September 2008 häufen sich die Negativmel- dungen deutscher Unternehmen. Viele Traditionsunternehmen, wie bspw. die Märklin GmbH, der Nähmaschinenhersteller Pfaff oder der Handelskonzern Arcandor, aber auch sehr viele kleine und mittelständische Unternehmen mussten Konkurs anmelden. Laut dem Statistischen Bundesamt registrierten die deutschen Amtsgerichte allein in den ersten sechs Monaten dieses Jahres 16142 Unternehmensinsolvenzen. Das ent- spricht einem Anstieg um 14,8% im Vergleich zum ersten Halbjahr 2008.¹

Umso wichtiger ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen durch eine frühzei- tige Identifikation der Illiquidität zu sichern. Da die Einleitung von Gegenmaßnahmen nur in einem bestimmten Zeitraum möglich ist, erhält das Krisenmanagement eine im- mer größere Bedeutung, und vor allem die Implementierung eines Krisenfrüherken- nungssystems wird unabdingbar. Hierbei können Kennzahlen als wichtige Warnsignale dienen.

Der Staat hat dem Management mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Jahre 1998 ebenfalls die Vorschrift auferlegt, ein Risikofrüherkennungssystem zu installieren. Das Gesetz be- zieht sich zwar hauptsächlich auf Aktiengesellschaften, hat jedoch eine große Aus- strahlungswirkung auf andere Gesellschaftsformen. Durch das Gesetz sind Vorstände verpflichtet, durch die Implementierung eines Überwachungssystems, Existenz bedro- hende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, damit der Untergang der Gesellschaft verhindert werden kann.²

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert. Die Einleitung, das erste Kapitel, weist auf die Notwendigkeit und Aktualität der Krisenfrüherkennung hin und skizziert den Aufbau der Arbeit. Kapitel 2 ist den theoretischen Grundlagen gewidmet: Neben dem Begriff der „Unternehmenskrise“ mitsamt ihren Ursachen, Verläufen und Wirkun- gen wird der Kennzahlenbegriff, sowie dessen Aufgaben erläutert. Weiterhin wird in diesem Kapitel eine Unterscheidung zwischen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung getroffen. Das 3. Kapitel behandelt den Einsatz von Kennzahlen als Früherkennungsinstrumente. Dabei werden die zu den strukturellen Analysen gehö- renden Cash Flow-Analyse, Rentabilitätsanalyse und Liquiditätsanalyse vorgestellt. Die Brücke zur Detailanalyse wird mit Hilfe der Gap-Analyse geschlagen. Des Weiteren werden in diesem Kapitel Kennzahlensysteme und statistische Verfahren zur Krisen- früherkennung vorgestellt. Zu diesen modernen Verfahren gehört zum einen die multi- variate Diskriminanzanalyse (MDA), die auf der Analyse von Gruppenunterschieden beruht, und zum anderen die Künstlich Neuronale Netzanalyse (KNNA), welche das menschliche Gehirn als Vorbild hat. Schließlich wird in diesem Kapitel ein empirisches Modell, das Beatge-Bilanz-Rating® (BBR®) vorgestellt, welches auf der Basis eines Künstlich Neuronalen Netzes (KNN) funktioniert. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung im 4. Kapitel.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Unternehmenskrise

2.1.1 Begriff

Der Ursprung des heutigen Krisen-Begriffs liegt im griechischen Wort „krisis“ und bedeutet übersetzt „Entscheidung“ oder „Wendepunkt“.³

Eine Definition des Krisenbegriffs kommt aus der Medizin und bezeichnet ein be- stimmtes Stadium einer Krankheit. Bezogen auf eine Unternehmenskrise ist sowohl die Krankheit, als auch die Unternehmenskrise nicht immer verhinderbar und kaum vor- hersehbar. Wie das menschliche Immunsystem, sollte auch ein Unternehmen gut ge- rüstet sein, um solch kritische Situationen meistern zu können, damit es daran nicht zugrunde geht.⁴ Nach Meinung von Krystek ist eine Unternehmenskrise ein ungeplan- ter und ungewollter Prozess, der über Untergang und Weiterführung eines Unterneh- mens entscheidet. Sie kann beeinflusst werden und beinhaltet dadurch die Chance zur positiven Wende. Falls jedoch wichtige Ziele nicht erreicht werden, droht der Unter- gang.⁵ Diese, in der Betriebswirtschaftslehre meist verbreiteste Meinung, soll auch für die vorliegende Arbeit gelten.

Der Gesetzgeber definiert Krise im § 32a Abs. 1 GmbHG, demnach befindet sich eine GmbH in der Krise, wenn die Gesellschafter der GmbH der Gesellschaft als ordentliche Kaufleute Eigenkapital zugeführt hätten.⁶

2.1.2 Krisenursachen

Bei den Ursachen wird häufig zwischen endogenen und exogenen unterschieden. Die Hauptursache des endogenen Bereichs, also solche, die vom Unternehmen beeinflusst werden, sind Führungsfehler. Exogene Ursachen hingegen können nicht vom Unter- nehmen beeinflusst werden. Ihnen liegen meist konjunkturbedingte Entwicklungen zugrunde.⁷ Eine wirkliche Unterscheidung ist jedoch schwer zu treffen, da oftmals en- dogene als auch exogene Ursachen gemeinsam auftreten und eine Krise hervorrufen.

Die Krisenursachenforschung unterscheidet zwei Forschungsrichtungen, die quantitative und die qualitative. Die quantitative Krisenursachenforschung bezieht sich auf statistisch leicht erfassbare Daten, wonach das

- Dienstleistungsgewerbe,
- Beschäftigtenzahlen von bis zu fünf Personen,
- Umsätze zwischen 0,5 und 5,0 Millionen Euro,
- junge Unternehmen von 0 bis 4 Jahren und
- neben Kleingewerbetreibenden und Freiberuflern vor allem GmbHs ein erhöhtes Insolvenzrisiko aufweisen.⁸

Die qualitative Krisenursachenforschung versucht durch Befragungen von bspw. Insolvenzverwaltern, Unternehmensberatern oder dem Management und einer genauen Betrachtung der unternehmensindividuellen Krisenverläufe allgemeingültige Hinweise auf Krisenursachen abzuleiten. Die qualitative Krisenursachenforschung ist bedeutsamer, da sie versucht, zu den wirklichen Krisenursachen vorzudringen.⁹

2.1.3 Krisenverlauf

Unabhängig von ihren Ursachen, verläuft eine Krise in der Regel in vier Phasen (siehe Abb. 2-1). Die genaue Kenntnis dieses Ablaufs kann von Bedeutung sein, um eine frühzeitige Krisenerkenntnis zu ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: Phasen des Krisenprozesses

Quelle: Krystek, U., Moldenhauer R., (Krisenmanagement 2007), S. 37.

Phase 1: Potenzielle Unternehmenskrise

Diese Phase bezeichnet, aufgrund nicht wahrnehmbarer Krisensymptome, lediglich die Möglichkeit einer Krise. Jedoch können in dieser Phase eventuelle Krisenbewältigungsanforderungen durch die gedankliche Vorwegnahme eines möglichen Krisenverlaufs erheblich reduziert werden.¹⁰

Phase 2: Latente Unternehmenskrise

Hier ist die Unternehmenskrise bereits verdeckt vorhanden oder sie tritt mit hoher Wahrscheinlichkeit ein. Innerhalb des Unternehmens zeigen sich Hinweise auf eine Krise. Durch präventive Maßnahmen kann der Krise entgegengewirkt werden.¹¹ Hier sollte der Schwerpunkt der Krisenfrüherkennung liegen.

Phase 3: Akut/beherrschbare Unternehmenskrise

In dieser Phase wird die Krise unmittelbar wahrgenommen, so dass die Früherken- nungsanforderungen stark zurückgehen. Durch einen starken Anstieg der Intensität der realen destruktiven Wirkungen erhöht sich der Zeitdruck und Entscheidungszwang. Durch ein gutes Krisenmanagement und einen erfolgreichen Ausgang der eingeleiteten Maßnahmen, ist, aufgrund des hohen Krisenbewältigungspotentials, ein positiver Aus- gang der Krise möglich.¹²

Phase 4: Akut/nicht beherrschbare Unternehmenskrise

Im Falle des Misserfolgs der Krisenabwehr tritt das Unternehmen in die manifeste Krise ein. Die Krisenbewältigungsanforderungen übersteigen das Krisenbewältigungspotential. Das stürzt das Unternehmen in die Katastrophe.¹³

Lernen aus Unternehmenskrisen:

Aus jeder Phase lassen sich wichtige Erkenntnisse ableiten, um die vorhandene oder eine zukünftige Krise zu vermeiden.¹⁴ Eine Erkenntnis ist sicherlich, dass bereits in wirtschaftlich guten Zeiten begonnen werden muss, unangenehme Aufgaben, wie die Entwicklung neuer Produkte, etc. zu ergreifen, um ein Unternehmen nicht der Gefahr einer Krise auszusetzen.¹⁵

[...]

¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. 334 vom 09.09.2009 im Internet: www.destatis.de/Presse/Pressemitteilungen (2009-10-02).

Die Zahl bezieht sich auf 15 Bundesländer, ohne Nordrhein-Westfalen.

² Vgl. Aktiengesetz, § 91 Abs. 2.

³ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer R., (Krisenmanagement 2007), S. 24.

⁴ Vgl. Staples, O., (Kommunikation 2007), S.461.

⁵ Vgl. Krystek, U., (Unternehmungskrisen 1987), S. 6.

⁶ Vgl. GmbH-Gesetz, §32a Abs. 1.

⁷ Vgl. Macharzina, K., (Unternehmensführung 2003), S. 612.

⁸ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer R., (Krisenmanagement 2007), S. 41ff.

⁹ Vgl. Kihm, A., (Ursachen 2006), S. 36.

¹⁰ Vgl. Kropfberger, D., Mödritscher, G., (Psychologie 2007), S. 256.

¹¹ Vgl. Macharzina, K.,(Unternehmensführung 2003), S. 613.

¹² Vgl. Krystek, U., (Unternehmungskrisen 1987), S. 31.

¹³ Vgl. Kropfberger, D., Mödritscher, G., (Psychologie 2007), S. 257.

¹⁴ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer R., (Krisenmanagement 2007), S. 39.

¹⁵ Vgl. Dobler, T., (Kennzahlen 1998), S. 10.