Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien im Rahmen kundenindividueller Massenproduktion

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization)
2.1 Grundlegende Definition und Ausgestaltung
2.2 Differenzierungs und Kostenoption

3. Wettbewerbsstrategien zur Umsetzung von Mass Customization
3.1 Überblick
3.2 Differenzierung
3.2.1 Grundlagen und Ziele
3.2.2 Formen der Differenzierung
3.2.3 Betriebswirtschaftliche Beurteilung
3.3 Kostenführerschaft
3.3.1 Grundlagen und Ziele
3.3.2 Formen der Kostenführerschaft
3.3.3 Betriebswirtschaftliche Beurteilung
3.4 Überwindung der Alternativhypothese durch hybride Wettbewerbsstrategien

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Bei dieser Hausarbeit handelt es sich um die Charakterisierung und Ausgestaltungsmöglichkeiten von Kostenführerschafts und Differenzierungsstrategien, und wie diese im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion( Mass Customization) umgesetzt werden können.

Die heutige Wirtschaft ist gekennzeichnet durch einen immer stärker werdenden Wettbewerb, der sich aufgrund von Globalisierung, Zunehmen der Kundenmacht, Sinken der Kundenloyalität und Änderungen der Marktstruktur widerspiegelt.

Aufgrund dieser veränderten Umweltbedingungen, die sich die Unternehmen gegenüberstehen, sind Entwicklung neuer Wettbewerbsstrategien notwendig um sich in der heutigen Wirtschaft langfristig Vorteile zu verschaffen.^[1] Die Preis-Leistungs-relation hat sich insofern verschoben, daß die Konsumenten trotz günstiger Produktpreise, relativ hohe Ansprüche hinsichtlich der Qualität, Service, Varietät haben. Unternehmen stehen in folge dessen einerseits unter dem Druck, Produkte besser den Kundenbedürfnissen anzupassen, anderseits diese zu einem günstigen Preis anzubieten.^[2] Sogenannte „Stammkunden neigen häufig zu einem Anbieterwechsel, was ein Sinken der Kundenloyalität bedeutet. Produktlebenszyklen werden aufgrund des steigendem Innovationsdruck immer kürzer. Durch ein Ansteigen der Komplexität der Produkte steigt auch die Notwendigkeit flexibler Technologien hinsichtlich der Fertigung, Information und Kommunikation. Die Veränderung des Wettbewerbumfeldes verlangt nach Überlegungen hinsichtlich neuer Wettbewerbsstrategien, um den Anforderungen des intensiven Wettbewerbs gerecht zu werden.^[3] Unternehmen stehen unter der Herausforderungen, daß sowohl strategische Ziele der Differenzierung, sowie der Kostenführerschaft gleichzeitig realisiert werden müssen.^[4]

Im folgenden sollen die wesentlichen Grundlagen und Ziele der Mass Customization dargestellt werden, sowie die betriebswirtschaftliche Beurteilung der Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie zur Umsetzung der Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie.

2. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization)

2.1 Grundlegende Definition und Ausgestaltung

Im wesentlichen handelt es sich bei der Mass Cutomization um eine Synthese zwischen Massenfertigung und einer kundenindividuellen Produktion, wobei einerseits Produkte individuell für den Kunden gestaltet werden, anderseits diese zu etwaigen günstigen Kosten eines Standardgutes gefertigt werden sollen.^[5] Anders formuliert richtet sich Mass Customization an einen (relativ) großen Absatzmarkt, wobei die individuellen Wünsche des einzelnen Kunden erfüllt werden, egal ob es einzelgefertigt, modulgefertigt oder nur eine nachträgliche Variation eines Standardproduktes ist.^[6]

Der Begriff der „kundenindividuellen Massenproduktion“ erscheint im ersten Anschein nach widersprüchig, jedoch soll durch Anwendung neuer Technologien und innovativer Organisationsstrukturen, die jeweiligen Vorteile einer Massenproduktion mit den Vorteilen eines individuell gefertigten Produktes simultan verfolgt werden.^[7] Die Modularisierung ist zur Umsetzung der Mass Customization die wohl wichtigste Grundkonzeption. Unter der Modularisierung in diesem Zusammenhang versteht man im wesentlichen zunächst eine relativ hohe Vorfertigung von standardisierten Vorprodukten, welche am Ende der Fertigung, durch Kombination verschiedener Module kundenspezifisch fertiggestellt werden kann. Somit können einerseits kundenindividuelle Produkte hergestellt werden, diese zugleich durch Erzielen von Skaleneffekten, aufgrund der hohen Vorfertigung, auch zu relativ niedrigen Kosten.^[8] Mass Customization soll hierbei als eine hybride Wettbewerbsstrategie verstanden werden, welche versucht, durch Varietät möglichst exakt die Kundenvorstellungen des gewünschten Produktes zu erfüllen, zu vergleichbaren Kosten die aufgrund einer Massenproduktion erzielt werden können.^[9]

Jedoch soll Mass Customization hierbei nicht als Variantenfertigung verstanden werden, wo der Kunde von möglichen Alternativen nur annähernd seine Präferenzbedürfnisse erfüllt. Vielmehr sei noch mal betont, daß bei der Mass Customization möglichst exakt der Kundenwunsch erfüllt wird, d.h. die Kunden sollen genau das bekommen, was sie wollen, wobei allerdings Mass Customization die Einzelfertigung nicht ersetzen kann und will.^[10]

Das Erkennen und das Wissen der Präferenzen des Kunden ist wesentlichster Grundstein, um die Kundenwünsche exakt zu erfüllen. Daher ist es notwendig , nicht nur durch intensive Marktforschungsaktivitäten, sondern auch durch direktes Einbinden des Kunden in den Leistungsprozeß, zu erfahren, wie die Vorstellungen des Kunden bezüglich des Produktes aussehen. Da der Kunde selbst am besten weiß, wie seine Bedürfnisse am besten befriedigt werden können, ist eine Einbindung des einzelnen Kunden in den Planungsprozeß sehr vorteilhaft, man spricht hierbei auch von der Strategie der „Customer Integration“^[11] Durch Befriedigung der Präferenzbedürfnisse des Kunden, versucht man möglichst Kundenbindungspotentiale aufzubauen, die langfristig zu Wettbewerbsvorteilen führen.^[12] Wesentliches Ziel und weiteres Charakteristikum der Mass Customization ist es, die im Verlauf des Individualisierungsprozesses gewonnen Informationen, sei es aus der Sicht des Unternehmen über den Kunden, oder aus der Sicht des Kunden über das Unternehmen eine langfristige und individuelle Beziehung aufzubauen.^[13]

2.2 Differenzierungs und Kostenoption

Mass Customization versucht, wie bereits skizziert, einerseits ein möglichst kundenindividuelles Produkt anzubieten, dieses jedoch zu einem Preis eines Standardgutes. Hier setzt die Differenzierungs und Kostenoption an. Denn nur durch ein Zusammenspiel diese beider Komponenten wird das Mass Customization erst ermöglicht. Die Differenzierungsoption hat das Ziel bzw. den Charakter, ein Produkt so zu gestalten, daß es für den Kunden seine Präferenzbedürfnisse möglichst exakt befriedigt.^[14] Durch möglichst genaue Individualisierung des Produktes soll eine Abhebung vom Konkurrenten erzielt werden, was eine Art Monopolstellung bewirken kann .^[15]

Innerhalb der Mass Customization gibt es verschieden Alternativen ein Leistungsangebot zu individualisieren. Piller beschreibt hier grundsätzlich zwei Möglichkeiten, das Leistungsangebot auf den Kunden zuzuschneiden. Diese betreffen einerseits Funktion, Qualität und das Design des Produktes selbst, er spricht hier auch von der tangiblen Komponente( materielle Produkteigenschaften). Es besteht jedoch die Möglichkeit durch zusätzliche Dienstleistungen das Produkt „kundengerecht“ anzubieten, was er als intangiblen Komponente ( immaterielle Produkteigenschaften) bezeichnet.^[16]

Abhebung des Leistungsangebotes von anderen Konkurrenten gehen nicht nur einher mit einem größeren preispolitischen Handlungsspielraum, die Kunden sollen auch durch eine kundenindividuelle Fertigung davon abgehalten werden, zu Substituten abzuwandern.^[17] Ein weiterer Vorteil der Differenzierungsoption sind völlig neue Möglichkeiten der Kundenbindung.

Im Laufe der Zeit lernt das Unternehmen die Vorlieben, Wünsche, Abneigung und Spezifikationswünsche des Kunden näher kennen, verwendet diese Informationen nicht nur, um in der Gegenwart die Kundenwünsche exakt zu erfüllen, vielmehr geht es darum, diese gewonnen Informationen langfristig dem Produktionsprozess anzupassen, um einen zusätzlichen Kundennutzen zu schaffen. Man spricht hier auch von „ Learning Relationships“^[18]

Individualisierung ist meistens verbunden mit höher werdender Komplexität, welche Flexibilät, und dementsprechenden höhere Kosten, erfordert.^[19] Zunehmende Komplexität entstehen dadurch, daß durch den zwingenden direkten Kontakt mit dem Kunden die Informations und Kommunikationsintensität steigt ( Kundenkomplexität). Außerdem steigt mit dem Ziel der möglichst genauen Individualisierung die Anzahl der verwendeten Teile der Produktion( Teilekomplexität). Nicht nur im Bereich des Fertigungssystems steigt die Komplexität, auch im Bereich vom Koordinieren von betrieblichen Abläufen ( Koordinationskomplexität), und im Absatz und Servicebereich (Vertriebskomplexität).^[20]

Aufgabe der Mass Customization ist es geeignete Wege zu finden, einerseits die Komplexität zu vermindern, anderseits nicht darauf zu verzichten, die vom Kunden wahrgenommenen Präferenzen exakt zu erfüllen. Dies kann erreicht werden durch das Heranziehen moderner Informations, Kommunikations und Fertigungstechnologien, sowie der Einsatz von Modularisierung auf der Prozeßebene.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Boutellier,/Schuh /Seghezzi (1997), S. 41 ff

^[2] Vgl. Piller (2000), S. 87

^[3] Vgl. Piller/Schoder (1998), S. 1112

^[4] vgl. Piller (2000), S. 91

^[5] Vgl. Turofski (1998), S. 33

^[6] vgl. Piller (1998), S 65

^[7] vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1112-1113

^[8] vgl. vgl. Piller (1998), S. 175 ff

^[9] vgl. Pine (1993) S.44 ff; Piller (1998), S.72

^[10] vgl. Anderson (1997), S 7 ff; Piller (2000), S. 209

^[11] vgl. Wehrli/ Wirtz (1997), S. 128

^[12] vgl. Wehrli, Wirtz (1997), S. 132

^[13] vgl. Piller, (1998), S 65

^[14] vgl. Piller, (1998), S 78

^[15] vg. Scharf/ Schubert (1997), S. 69; Piller (1998), S 86

^[16] vgl. Piller (1998), S. 81-82

^[17] vgl. Wisu Kompakt (8-9/1998), S. 878; Piller (1998), S. 86

^[18] vgl. Wehrli Wirtz (1997), S. 131; Piller (1998), S. 94; Anderson (1997), S 19-22

^[19] vgl. Anderson (1997), S. 43-45; Fleck (1995), S. 193; Schnäbele (1997), S. 63ff

^[20] vgl. Wisu Kompakt (8-9/1998), S. 878; vgl Piller (1998), S. 221 ff

^[21] vgl. Piller (2000), S. 225 ff