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Kennzahlengestütztes Personalcontrolling. Praxisrelevanz und Leistungsfähigkeit

Diplomarbeit 2001 60 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Vorgehensweise

2. Controlling in der Personalwirtschaft
2.1. Grundlagen des Controlling
2.1.1. Operatives und strategisches Controlling
2.1.2. Quantitatives und qualitatives Controlling
2.2. Controlling in der Personalwirtschaft
2.2.1. Personalwirtschaft
2.2.2. Entstehung und Begriff des Personalcontrolling
2.2.3. Operatives und strategisches Personalcontrolling
2.2.4. Personalcontrolling im Kontext personalwirtschaftlicher Problemkategorien
2.2.5. Funktionen eines Personalcontrolling
2.2.4.1. Informationsfunktion
2.2.4.2. Koordinations- und Integrationsfunktion
2.2.4.3. Früherkennungsfunktion
2.2.6. Ansätze des Personalcontrolling

3. Personalcontrolling mit Kennzahlen
3.1.. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1.1. Begriff und Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen
3.1.2. Funktionen von Kennzahlen
3.1.3. Grenzen von Kennzahlen
3.1.4. Kennzahlensysteme
3.2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft
3.3. Ausgewählte Kennzahlen für die Personalwirtschaft
3.3.1. Fluktuationsrate
3.3.2. Absentismusrate
3.3.3. Arbeitsproduktivität
3.3.4. Arbeitslosenquote
3.3.5. Verknüpfung der Kennzahlen zum System
3.4. Leistungsfähigkeit eines kennzahlengestützten Personalcontrolling
3.4.1. Leistungsfähigkeit im strategischen Personalcontrolling
3.4.2. Leistungsfähigkeit im operativen Personalcontrolling

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliche Controllingkonzepte

Abbildung 2: Entwicklungstrends in der Personalwirtschaft

Abbildung 3: Ablaufschema des Personalcontrolling

Abbildung 4: PCO im Kontext personalwirtschaftlicher Elementarkategorien

Abbildung 5: Personal-Kennzahlen-System nach Schulte

Abbildung 6: Verknüpfung relevanter Indikatoren der Arbeitszufriedenheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Personalwirtschaft hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Sie hat sich von einer verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion zu einer Manage­mentfunktion gewandelt, mit dem Ziel Mitarbeiter[1] zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. „Im Mittelpunkt steht nicht länger der Mensch als Produktionsfaktor und die Personal­abteilung als seine Verwaltungsinstanz: Personalmanagement ist vielmehr aktiver Teil des gesamten Managementprozesses, verbunden mit entsprechender Profes­sionalität und strategischer Ausrichtung.„[2]

Zur wirtschaftlichen Gestaltung der Personalarbeit im Unternehmen reicht die einfache Kostenkontrolle nicht aus, denn der Erfolg in der Personalwirtschaft mani­festiert sich vor allem in qualitativen Größen und ist auf langfristige Sicht zu betrachten. Personalcontrolling[3] kann „durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse spezifische Beiträge zur unter­nehmerischen Wertschöpfung leisten.„[4]

1.1. Problemstellung

Im Unternehmenscontrolling werden Kennzahlen schon lange als Steuerungs­instrument eingesetzt. Es gibt viele Konzepte für Kennzahlensysteme, die meist zur Wirtschaftlichkeitskontrolle durch Gewinn- und Kostenanalysen dienen.[5] Der Erfolg personalwirtschaftlicher Prozesse lässt sich jedoch schwer in monetären Größen ausdrücken, so dass sich kostenorientierte Kennzahlenkonzepte nicht auf das PCO übertragen lassen. „Im Rahmen von Personal-Controlling geht es deshalb neben einer Analyse der quantitativen Dimension (...) auch um eine intensive Analyse der qualitativen Aspekte„[6], wie z.B. Motivation, Identifikation, oder Arbeitszufriedenheit.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu unter­suchen, inwieweit Kennzahlen auch im qualitativen und strategischen Personal­controlling anwendbar sind.

1.2. Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Hauptkapitel. Im ersten Teil werden Grundbegriffe und Aufgaben des allgemeinen Controlling, der Personalwirtschaft und des PCO dargestellt. Bei der Diskussion des PCO werden zuerst Ent­stehung und zentrale Aufgaben erörtert, um dann dessen Positionierung in der Personalwirtschaft, insbesondere in ihre Problemkategorien, herzuleiten. Nachfolgend wird auf übergreifende Funktionen des PCO eingegangen und schließlich werden die wichtigsten Ansätze eines PCO erläutert.

Im zweiten Teil folgt die Diskussion betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und deren Anwendbarkeit im PCO. Hierfür werden zunächst theoretische Grundlagen und Funktionen betriebswirtschaftlicher Kennzahlen dargestellt, um dann die allge­meinen Grenzen von Kennzahlen darzulegen.

Die Diskussion personalwirtschaftlicher Kennzahlen orientiert sich an der Darstel­lung einzelner Zahlen und deren Aussagekraft. Damit die umfassenden Gestaltungsmöglichkeiten und Problemstellungen bei der Anwendung von Kenn­zahlen dargestellt werden können, werden fünf Kennzahlen tiefer untersucht.

Um ihre wechselseitigen Beziehungen und Einflüsse deutlich zu machen, werden sie anschließend in einem Kennzahlensystem zusammengefasst.

Die vorgelegte Arbeit endet mit der Diskussion der Anwendbarkeit von Kennzahlen im operativen und strategischen Controlling.

2. Controlling in der Personalwirtschaft

2.1. Grundlagen des Controlling

Durch die hohe Dynamik und die zunehmende Komplexität der Unterneh­mens­umwelt ist es erforderlich, die Unternehmensführung durch leistungs­fähige Führungs­konzeptionen wirkungsvoll zu unterstützen. Dieser Forde­rung versucht Controlling in Theorie und Praxis zu entsprechen.[7]

Es liegt nahe, den Begriff ‚Controlling‘ mit ‚Kontrolle‘, im Sinne von Über­wachen, in die deutsche Sprache zu übersetzen. Überwachen und Kontrol­lieren sind aber nur Teilaufgaben des Controlling und weisen eher statischen Charakter auf. Das englische Wort ‚to control‘ kann aber auch mit ‚Steuern‘ oder ‚Lenken‘ übersetzt werden, was die dynamischen Aspekte des Control­ling verdeutlicht.[8]

Eine einheitliche Auffassung über das Controlling besteht weder in Wissen­schaft noch Praxis. Hentze und Kammel haben jedoch bei den neueren Controlling­definitionen, trotz inhaltlicher Unterschiede, übereinstimmende Merkmale identi­fiziert:[9]

- Controlling soll rational sein, d.h. sich an einem zielgerichteten, systema­tischen Vorgehen orientieren.
- Controlling sollte einen unterstützenden Charakter aufweisen. Es soll zur Verbes­serung der Gesamtzielerreichung beitragen. Funktional und instru­mental befasst sich das Controlling mit Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informations­aufgaben, institutional trägt es zur orga­nisatorischen Entlastung der Führungskräfte bei.
- Controlling hat informationsversorgenden Charakter. Neben Pla­nung und Kontrolle steuert das Controlling den Informationsprozess, also Informations­beschaffung, -verarbeitung, -speicherung und –übertragung. Die Leitung eines Unternehmens wird, aufgrund komplexer werdender Problemstellungen ver­suchen, Entscheidungen auf aus­sagefähige Informationen zu stützen. Das Controlling versucht in Theorie und Praxis Informationssysteme zu schaffen, die Informationen im ‚richtigen Maß‘, zum ‚richtigen Zeitpunkt‘ und ‚im richtigen Verdichtungsgrad‘ den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.[10]
- Controlling hat koordinierenden Charakter. Es stimmt die Grundelemente Informationsversorgung, Planung und Kontrolle aufeinander ab. So versteht Hórvath Controlling als Subsystem[11] der Führung, das ergebnis­orientiert die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordi­niert.[12]
- Controlling ist nach den neueren Definitionen zukunftsbezogen. Neben der reinen, vergangenheitsbezogenen Feedback-Kontrolle befasst es sich im Rahmen des Feedforward-Prozesses mit unterstützenden Maßnahmen zur Realisierung gewünschter künftiger Zustände.
- Controlling sollte ein ständiger Prozess sein.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der neueren Entwicklung haben sich Controlling-Konzepte herausgebildet, die auf verschiedene Organisationsformen, Funktionsbereiche, Unterneh­mens­formen und -ebenen abzielen, um deren speziellen Anfor­derungen gerecht zu werden.

Abbildung 1: Mögliche Controllingkonzepte[14]

In den achtziger Jahren setzte eine Diskussion ein, bei der es um die Frage ging, inwieweit sich Controlling auch auf strategische Aspekte der Unter­nehmensführung erstreckt. Bis dahin war das klassische Controlling eher operativ orientiert.[15]

2.1.1. Operatives Controlling und strategisches Controlling

Operatives Controlling zeichnet sich vor allem durch einen kurzfristigen Planungshorizont aus. Es orientiert sich am kurz- bis mittelfristigen Unter­nehmens­erfolg, der in den Dimensionen Aufwand und Ertrag oder Kosten und Leis­tungen gemes­sen wird. Zielsetzung des operativen Controlling sind Wirt­schaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. So beschäftigt es sich hauptsächlich mit Budgetierung sowie taktischer und operativer Planung.[16]

Das Augenmerk des operativen Controlling richtet sich auf Erfolgsgrößen, die vergangenheits-, maximal gegenwartsbezogene Analysen zulas­sen. Die Planung erstreckt sich auf kurz- bis mittelfristige Zeit­räume.[17]

Der Controller arbeitet hauptsächlich mit ‚harten‘ Informationen, die aus dem internen Rechnungswesen und von internen Informationssystemen stam­men.[18] Nach Pfohl kann man das operative Controlling also „als erfolgsorientierte Unter­nehmenssteuerung (...) bezeichnen."[19]

Als Reaktion auf zunehmende Umweltkomplexität und -diskontinuität ent­stand in den 70er Jahren die Konzeption der Strategischen Planung.

Strategische Planung zielt darauf ab, „die zukünftige, grundsätzliche Ent­wicklung des Unternehmens festzulegen"[20], also Strategien zu entwickeln und dadurch bestehende Erfolgspotentiale zu sichern und auszubauen, sowie neue zu erkennen und zu schaffen.

Die Verbreitung der Strategischen Planung in den Unternehmen weckte den Bedarf, Controlling auch auf die zu­nehmend strategischen Anforderungen der Unter­nehmensleitung auszuweiten.[21]

Für die Zwecke der Strategischen Planung, die vor allem zukünftige Entwicklungen im Auge hat, kann das operative Controlling nur begrenzt dienlich sein.

Nach Hórvath braucht aber auch die strategische Führung eine „ergebnisziel­orientierte Koordinationsunterstützung"[22], die ein strategisches Controlling geben kann. Ein strategisches Controlling kann Systeme zur strategischen Planung und Kontrolle einrichten und betreuen, durch die eine Verbesserung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Führung erreicht werden kann.

Das strategische Controlling zeichnet sich vor allem durch einen langfristigen Planungshorizont aus. Hierfür sind zukünftige Erfolgspotentiale aus­schlag­gebend. Es orientiert sich an Größen, die für die künftige Entwicklung des Unter­nehmens von Bedeutung sind.[23] So steht die Analyse von Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen im Vordergrund.[24] Das primäre Ziel ist, langfristig die Existenz des Unternehmens durch Erken­nen, Erschließen und Aufbauen von Erfolgs­potentialen zu sichern.[25]

Dabei stützt es sich nicht nur, wie das operative Controlling auf eindeutig quanti­fizierbare, betriebsinterne ‚harte‘ Informationen, sondern auf qualitative, zum Groß­teil aus der Unternehmensumwelt stammende ‚weiche‘ Informa­tionen.[26]

Neben der Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Controlling, wird auch zwischen qualitativem und quantitativem Controlling unter­schieden.

2.1.2. Quantitatives und Qualitatives Controlling

Der Fokus des quantitativen Controlling liegt auf der Nutzung der ökonomischen Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Quantitatives Controlling ist materiell orientiert, soll kurzfristig den Gewinn maximieren und das quantitative Wachstum sichern. Hier dominiert das Wirkungs­ket­tendenken, das davon ausgeht, dass sich die einzelnen betrieblichen Prozesse der Reihe nach beeinflussen (z.B. Beschaffung – Fertigung – Absatz). Hierbei steht die Betrachtung quantitativer Dimensionen, vor allem in Form von Kennzahlen, im Vor­dergrund.[27] Quantitatives Controlling ist vor allem für das operative Controlling relevant.

Qualitatives Controlling orientiert sich am Ein­satz ökonomischer und menschlicher Potentiale und versucht diese zu steuern. Es ist sowohl materiell als auch immateriell orientiert und hat qualitatives Wachstum zum Ziel. Hier dominiert das Wirkungsnetzdenken, das davon ausgeht, dass sich qualitative As­pekte des Unter­nehmens gegenseitig beeinflussen (z.B. Umwelt – Unternehmen – Mensch).[28]

Da sich das qualitative Controlling auf kurz- und langfristige Dimensionen erstreckt, kommt es sowohl beim operativem als auch beim strategischen Controlling zum Tragen.

2.2. Controlling in der Personalwirtschaft

Auch die Personalwirtschaft eines Unternehmens ist von zunehmender Komplexität betroffen. So müssen „Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, rechtlich-politischen, sozio-kulturellen und physisch-ökologischen Rahmen­be­dingungen frühzeitig registriert und in die personalwirtschaftlichen Ent­scheidungen miteinbezogen werden."[29] Zudem hat der Kostendruck in der Personalwirtschaft zugenommen und der Faktor Personal gewinnt zunehmend an strategischer Bedeutung. Diese Entwicklungen zwingen die Unternehmensleitung dazu, die Personal­arbeit verstärkt an Effizienz- und Effektivitätskriterien auszurichten.[30] Diese neuen Herausforderungen sind mit den herkömmlichen Strukturen und Verfahren der Personalwirtschaft kaum zu be­wältigen. Mit Hilfe eines PCO kann die Steuerung und Evaluierung personalwirt­schaftlicher Maßnahmen und Prozesse unterstützt werden.[31]

2.2.1. Personalwirtschaft

Personal ist die Gesamtheit aller, auch leitender, Mitarbeiter eines Unternehmens.

Der Begriff Personalwirtschaft umfasst den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Betrieb befasst. Anstelle von Personalwirtschaft wird in der deutschsprachigen Literatur auch oft von Personalwesen oder Personal­management gesprochen.[32]

Nach Schulte lassen sich folgende Funktionen der Personalwirtschaft unter­scheiden:[33]

- Personalbedarfsplanung soll den notwendigen Soll-Personalbestand in quanti­tativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht bestimmen, der zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlich ist.
- Personalbeschaffung hat zur Aufgabe, Personal in der nötigen Anzahl und der nötigen Qualifikation zu beschaffen, wenn der Ist-Personalbestand kleiner als der ermittelte Soll-Personalbestand ist.
- Personaleinsatzplanung umfasst die innerbetriebliche Disposition der verfügbaren Mitarbeiter nach Qualifikation, Anzahl, Ort und Zeit
- Personalerhaltung soll die Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens erhalten und hierfür Anreize schaffen
- Personalentwicklung strebt die Vertiefung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen des Personals unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen an.
- Personalfreisetzung hat zur Aufgabe, Mitarbeiter in der nötigen Anzahl und der nötigen Qualifikation freizusetzen, wenn der Ist-Personalbestand größer als der ermittelte Soll-Personalbestand ist.
- Personalkostenplanung und –kontrolle soll die Kosten für obengenannte Instru­mente erfassen, planen und steuern.

Die Personalwirtschaft ist noch nicht lange als institutionalisierter Bereich im Unter­nehmen verankert. Bis in die fünfziger Jahre war sie meist in die Verwaltungs­abteilung eingegliedert. Über verschiedene Entwicklungsstufen hat sich die Personal­wirtschaft von der rein bürokratischen Orientierung zu einer ökonomischen und unter­nehmerischen Orientierung weiterentwickelt:[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungstrends in der Personalwirtschaft[35]

In den achtziger Jahren verstärkte sich die Erkenntnis, dass sich der Produktions­faktor Arbeit zu einem der wichtigsten entwickelt hat.[36] In Praxis und Theorie werden das Personal und die Personalarbeit als Faktoren gesehen, die den Unternehmens­erfolg nachhaltig positiv beeinflussen. Deshalb orientiert sich die Personal­wirt­schaft verstärkt an ökonomischen Aspekten. Zudem werden Mitarbeiter mehr und mehr als „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource„[37] be­trachtet. Darüber hinaus hat ein Wertewandel in der Gesellschaft stattgefunden. Die Ansprüche der Arbeitnehmer an ihre Arbeit und somit an die Personalwirtschaft sind gestiegen. So rücken soziale Kontakte, abwechslungsreiche und verantwortliche Tätigkeit, Kreativität und Mitsprache am Arbeitsplatz in den Vordergrund. Gleichzeitig ist eine zunehmende Distanzierung der Arbeitsbevölkerung von der Berufs­arbeit, die sich in zunehmender Skepsis und Kritik äußerte, zu verzeichnen war.[38] Das führt dazu, dass sich Unternehmen mehr um ihre Mitarbeiter bemühen und versuchen, sie als Mitunternehmer zu gewinnen.

2.2.2. Entstehung und Begriff des PCO

Zur Entwicklung eines Controlling in der Personalwirtschaft hat beigetragen, dass es kaum Instrumente zur ökonomischen Steuerung und Evaluierung der be­trieblichen Personalarbeit gab. Im Zuge der unternehmerischen Ausrichtung be­schäftigte sich die Personalwirtschaft außerdem vermehrt mit strategischen Problemen.

Auch in den neueren Controllingkonzeptionen wurde die strategische Ausrichtung wichtiger. Das schließt ein, dass verstärkt qualitative Größen und Erfolgspotentiale, zu denen das Personal und effiziente Personalarbeit gehören, betrachtet wurden.

Daneben entwickelten sich Controllingansätze, die sich auf einzelne Funktions­bereiche, wie zum Beispiel auf die Personalwirtschaft, spezialisierten.[39]

Beim PCO handelt es sich um eine relativ junge betriebswirtschaftliche Teildisziplin, die, ähnlich wie das Controlling, noch keiner einheitlichen Begriffsbestimmung unterliegt. Im folgenden werden einige Auffassungen vorgestellt, um die Vielfalt verschiedener Meinungen aufzuzeigen .

Für Papmehl basiert PCO auf der Idee, ein effizientes Steuerungssystem zu schaf­fen das einen kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich vornimmt. Dadurch sollen quantitative und qualitative Personalengpässe bzw. –überschüsse erkannt und vermieden werden.[40]

Nach Potthoff und Trescher umfasst PCO strategische und operative Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse. Die Autoren betonen, dass nicht nur Kosten, sondern auch Leistungen und die Faktoren, die auf sie einwirken, betrachtet werden sollen.[41]

Wunderer und Sailer betrachten PCO als „bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tat­bestände in mess­baren Daten (unter anderem erfolgswirtschaftliche Kenn­größen)".[42] Dabei soll eine systematische Rückkopplung zwischen Planung und Kontrolle statt­finden, wobei die Ergebnisse der Analysen als Grundlage im Planungs­prozess dienen sollen.

Gmelin kritisiert, dass der Praxis mit der Vielzahl verschiedener PCO-Ansätze nicht geholfen, sondern dass sie eher im Stich gelassen wird.[43] Dies belegen Metz und Knauth[44], die bei einer Umfrage bei westdeutschen Unter­nehmen feststellen, dass in der Praxis Unsicherheit bezüglich des Konzeptes ‘PCO‘ besteht. Auch Drumm bemängelt, dass es sich bei den konzeptionellen und instrumentellen Empfehlungen „um Kunstlehren mit plausiblen Hypothesen, deren breite empirische Stützung und Widerlegung aussteht„[45] handelt.

Nach Gmelin besteht bei vielen Ansätzen Einigkeit darüber, dass das Personal­geschehen nicht über Einzelfälle, sondern über Kennziffern gesteuert werden soll.[46] Er versteht PCO als integrierendes Managementinstrument, das „auf der Basis von bereits vorhandenen oder zu beschaffenden Personaldaten analysiert, plant, steuert und kontrolliert.„[47] Zentrale Zielsetzung ist, Personalkosten und –strukturen und damit auch die Personalarbeit zu optimieren. Kennzahlen sind hierbei zentrales Instrument.

Der Ablaufprozess des PCO kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ablaufschema des Personalcontrolling[48]

Das PCO liefert quantitative oder qualitative Informationen über das eingesetzte Personals. Die Informationsbeschaffung soll allerdings nicht als Selbstzweck, im Sinne nicht hinterfragter Berichtsinformationen, sondern als problem­orientierte Steuerungsinformationen erfolgen. Die richtigen Größen sollen also analysiert, mit den vorher festgelegten Sollwerten verglichen und entsprechende Schluss­folgerungen gezogen werden. Wenn Abweichungen zwischen Soll und Ist bestehen, müs­sen die Ursachen analysiert und gegensteuernde personalwirtschaftliche Maß­nahmen identifiziert werden. Die Umsetzung der Maßnahmen wird ge­steuert und ihr Erfolg schließlich evaluiert.[49]

2.2.3. Operatives und strategisches PCO

Analog zum Unternehmenscontrolling kann man auch beim PCO zwischen einer operativen und einer strategischen Ausrichtung unterscheiden.

Operatives PCO ist durch seinen Gegenwartsbezug und seine Orientierung am Tagesgeschäft gekennzeichnet.[50] Als quantitative Größen be­trachtet das operative PCO vor allem Kosten- und Wirtschaftlichkeits­aspekte der Personalwirtschaft. Als qualitative Größen stehen die Güte und Wirk­samkeit von personalwirtschaftlichen Prozessen im Vordergrund. Quantitative Untersuchungen im operativen PCO erfolgen oft in Form von Soll-Ist-Vergleichen. Im Rahmen von qualitativen Unter­suchungen dagegen kann beispielsweise eine Mitarbeiter­befragung durchgeführt werden.[51]

Im Mittelpunkt qualitativer Betrachtungen stehen häufig personalwirtschaftliche Prozesse, die nur beschränkt quantifizierbar sind. Eine Zuordnung von Leistungen zu Kosten ist im personalwirtschaftlichen Bereich schwierig, da es häufig unmöglich ist, den Output zu quantifizieren und einem Input gegenüberzustellen.[52]

Die Personalwirtschaft hat im Zuge der unternehmerischen Ausrichtung eine eher pro-aktiv ausgerichtete Rolle eingenommen. Der Komplexitätsgrad ist im operativen PCO jedoch gering. Es werden verstärkt Details des personal­wirt­schaftlichen Handelns und kaum unternehmensexterne Entwicklungen, wie zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt, betrachtet. Um unternehmensin- und externe Ent­wicklungen jedoch absehen, Erfolgspotentiale sichten und entsprechend pro-aktiv Maßnahmen ableiten zu können, bedarf es einer übergreifenden Be­trachtung aller Zusammen­hänge, was ein strategisches PCO leisten kann.[53]

[...]


[1] Zur besseren Lesbarkeit ist der Begriff 'Mitarbeiter' im folgenden sowohl auf weibliche und als auch auf männliche Mitarbeiter bezogen.

[2] Scholz, Christian (1993), S. 1

[3] im folgenden: PCO

[4] Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. V

[5] Bekannte Kennzahlensystemen sind das DuPont-System, das den ROI aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag berechnet, das ZVEI-System, das die Eigenkapitalrentabilität als Zielgröße hat, das RL-System, welches das Unternehmsergebis aus Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilität, ROI und Kapitalumschlaghäufigkeit berechnet, zu erwähnen (vgl. Siegwart, Hans (1990), S. 36 ff.).

[6] Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

[7] vgl. Reichmann, Thomas (1988), S. 1

[8] vgl. Wunderer, Rolf/ Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

[9] vgl. Hentze, Joachim/ Kammel, Andreas (1993), S. 19 f.

[10] vgl. Reichmann, Thomas (1988), S. 1

[11] Subsysteme sind nach Hórvath die Funktionsbereiche, wie marktleistungs-, betriebsmittel- und gesamtunternehmensbezogene Bereiche (vgl. Hórvath, 1996 S. 102)

[12] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 139 f.

[13] vgl. Hentze, Joachim; Kammel, Andreas (1993), S. 19f.

[14] Grafik unverändert übernommen aus Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 8

[15] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244

[16] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246

[17] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

[18] vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S.74 f.

[19] Pfohl, Hans-Christian (1988), S.71

[20] Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 72

[21] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 244

[22] Hórvath, Péter (1996), S. 244 f.

[23] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

[24] vgl. Hórvath, Péter (1996), S. 246

[25] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 9

[26] vgl. Pfohl, Hans-Christian (1988), S. 74

[27] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

[28] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

[29] Zaugg, Robert (1996), S. 40

[30] vgl. Metz, Franz; Knauth, Peter (1994), S. 424

[31] vgl. Metz, Franz; Schmidt, Matthias (1996), S. 268

[32] vgl. Hentze, Joachim (1991), S. 20; im folgenden soll der besseren Verständlichkeit nur von der Begriff Personal­wirtschaft verwendet werden.

[33] vgl. Schulte, Christof (1989), S. 10 ff.

[34] vgl. Wunderer, Rolf (2000), S. 298

[35] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 5

[36] vgl. Wunderer, Rolf (1991), S. 272

[37] Wunderer, Rolf (2000), S. 298

[38] vgl. Strümpel, Burkhard; Scholz-Ligma, Joachim (1992), Sp. 2338

[39] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S.12

[40] vgl. Papmehl, André (1999), S.41

[41] vgl. Potthoff, Erich; Trescher, Karl (1986), S. 25

[42] Wunderer, Rolf; Sailer, Martin (1987) S. 507

[43] vgl. Gmelin, Volker (1994), S.37

[44] vgl. Metz, Franz; Knauth, Peter (1994), S. 427

[45] Drumm, Hans-Jürgen (1995), S. 566

[46] vgl. Gmelin, Volker (1994), S. 37

[47] Gmelin, Volker (1995), S. 5

[48] Abbildung geringfügig modifiziert nach Gmelin, Volker (1995), S. 4

[49] vgl. Gmelin, Volker (1995), S. 4 ff.

[50] vgl. Gerpott, Torsten; Siemers Sven (1995), S. 12

[51] vgl. Wunderer, Rolf; Schlagenhaufer, Peter (1994), S. 16

[52] vgl. Hentze, Joachim, Kammel, Andreas (1996), S. 298

[53] vgl. Gerpott, Torsten; Siemers Sven (1995), S. 12

Details

Seiten
60
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638196741
Dateigröße
611 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v14208
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie – Institut für Betriebswirtschaftslehre Professur für Personalwirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
Kennzahlengestütztes Personalcontrolling Praxisrelevanz Personalkennzahlen Kennzahlensysteme Personalwirtschaft

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Titel: Kennzahlengestütztes Personalcontrolling. Praxisrelevanz und Leistungsfähigkeit