Optimierung des Net Working Capital

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

FORMELVERZEICHNIS

1 GRUNDLAGEN, AUSGANGSBASIS UND ZIEL DER ARBEIT
1.1 Definition des Net Working Capital
1.2 Definitionen des Cashflows
1.3 Ziel und Zusammensetzung der Arbeit
1.4 Bedeutung des Net Working Capital Managements
1.4.1 Liquidität
1.4.2 Rentabilität
1.4.3 Shareholder Value

2 PLANUNG AUF BASIS DER GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
2.1 Grundlagen der GuV- Planung
2.2 Prognose der Deckungsbeiträge für einzelne Profit Center
2.3 Überführung der Teilpläne in einen Gesamtplan
2.4 Schwachstellen einer reinen GuV- Planung

3 INTEGRIERTE FINANZPLANUNG
3.1 Theoretische Grundlagen der integrierten Finanzplanung
3.1.1 Zusammenhang zwischen GuV und Bilanz
3.1.2 Eröffnungsbilanz und Liquiditätsstatus
3.1.3 Zusammenführung von Teilplänen
3.1.4 Planbilanz
3.1.5 (Plan-) Kapitalflussrechnung
3.1.5.1 Beschreibung der (Plan-) Kapitalflussrechnung
3.1.5.2 Bestandteile der (Plan-) Kapitalflussrechnung
3.1.5.3 Vorgehen bei der Erstellung
3.1.5.4 Analyse der (Plan- ) Kapitalflussrechnung
3.2 Wichtige Kennzahlen und Steuerungsgrößen
3.2.1 Nutzen von Kennzahlen für die integrierte Finanzplanung
3.2.2 Kreditorenlaufzeit
3.2.3 Debitorenlaufzeit
3.2.4 Lagerumschlagshäufigkeit und Lagerdauer
3.2.5 Cash to Cash Cycle
3.3 Modell zur integrierten Finanzplanung
3.3.1 Prämissen
3.3.2 Vorgehensbeschreibung
3.3.3 Fazit: Analyse anhand der (Plan-) Kapitalflussrechnung
3.4 Kritische Würdigung der integrierten Finanzplanung

4 ROLLING FORECAST
4.1 Grundlagen des Rolling Forecast
4.2 Adäquate Prognosezeiträume
4.3 Varianten von Prognoseverfahren
4.4 Notwendige Prognoseparameter
4.5 Ergebnis des Rolling Forecast
4.6 GAP- Analyse
4.7 Kritische Würdigung

5 MAßNAHMEN ZUR OPTIMIERUNG DES NET WORKING CAPITAL
5.1 Ziele des Net Working Capital Managements
5.2 Optimierung von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
5.3 Optimierung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
5.4 Optimierung der Lagerbestände

6 RESÜMEE, FAZIT UND AUSBLICK

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Optimierung des Net Working Capital

Abbildung 2: Wechselwirkungen zwischen Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz

Abbildung 3: Wechselwirkungen zwischen Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz

Abbildung 4: Schritte bei der GAP- Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammensetzung des Deckungsbeitrages eines Profit Centers

Tabelle 2: Saisonale Aufteilung der Deckungsbeiträge eines Profit Centers

Tabelle 3: Überführung der Teilpläne zu einem Gesamtplan

Tabelle 4: Saisonale Aufteilung der Überschüsse des Gesamtunternehmens

Tabelle 5: Beispiel einer Planbilanz

Tabelle 6: Ableitung der Bestände an Halbfertigerzeugnissen

Tabelle 7: Ableitung der Bestände an Halbfertigerzeugnissen

Tabelle 8: Ableitung der Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen

Tabelle 9: Bilanz zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs im Januar

Tabelle 10: Gewinn- und Verlustrechnung im Februar

Tabelle 11: Bilanz zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs im Februar

Tabelle 12: Gewinn- und Verlustrechnung im März

Tabelle 13: Bilanz im März zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs

Tabelle 14: Gewinn- und Verlustrechnung im April

Tabelle 15: Bilanz zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs im April

Tabelle 16: Bilanz zur Ermittlung des Liquiditätsbedarfs im April

Tabelle 17: Beispiel einer Kapitalflussrechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlagen, Ausgangsbasis und Ziel der Arbeit

1.1 Definition des Net Working Capital

Das Net Working Capital bzw. Netto Umlaufvermögen ergibt sich aus der Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital (Laufzeit bis zu einem Jahr).¹² In der Unternehmenspraxis hat sich durchgesetzt, dass die Net Working Capital Definition ausschließlich die Positionen des Umlaufvermögens umfasst, welche Kapital für die betrieb- liche Wertschöpfung binden.

Die Literatur definiert deshalb die Net Working Capital Positionen nur unzureichend. Die abweichende Definition der Praxis hängt damit zu- sammen, dass für die Unternehmenssteuerung lediglich einige, intern steuerbare, Positionen relevant sind. Dies sind Forderungen- bzw. Ver- bindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Lagerbestände.³ Das Net Working Capital ist somit der Teil des Umlaufvermögens, welcher durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss.⁴ Bilanzpositionen wie bspw. Steuer- Rückstellungen oder Verbindlichkeiten an Krankenkassen, sind nicht Teil des Wertschöpfungsprozesses und zu niedrig, um den Cashflow nachhaltig zu optimieren. Zudem sind diese Positionen von nicht beeinflussbaren externen Rahmenbedingungen abhängig und des- halb nicht intern steuerbar. Barbestände sowie Bankguthaben stellen bereits Liquide Mittel dar, weshalb sich eine Reduktion dieser Positionen nicht liquiditätssteigernd auswirkt.

1.2 Definitionen des Cashflows

Für das Net Working Capital Management (und im weiteren Verlauf dieser Arbeit) ist der Cashflow eine sehr wichtige Größe, da dieser den in einer Periode erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss widerspiegelt und somit zur Beurteilung der Liquiditätslage herangezogen werden kann.⁵ Die Literatur definiert den Cashflow in vielfacher Weise. Eine Variante ist der Free- Cashflow. Der Free- Cashflow ist der Betrag an Barmittel, der zur Ausschüttung an die Eigentümer verwendet werden kann, also Einzah- lungen abzüglich Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen, Steuern und Fremdkapitalzinsen.⁶ Eine weitere Variante des Cashflows ist der Cash- flow DVFA. Der Jahresüberschuss wird dabei mitunter um Zu- bzw. Ab- schreibungen auf das Anlagevermögen und Veränderungen der Pensi- onsrückstellungen bereinigt.⁷

Im Bereich des Net Working Capital wird mit dem operativen Cashflow gerechnet, da der Liquiditätsbedarf für das operative Geschäft ermittelt werden muss. Zur Berechnung des operativen Cashflows wird der Jah- resüberschuss um nicht zahlungswirksame Erfolgsgrößen (z. B. Verkauf auf Ziel) eliminiert sowie um nicht erfolgswirksame Zahlungsgrößen (z. B. Begleichung der Verbindlichkeiten) der Innenfinanzierung mit laufendem Charakter ergänzt.⁸ Als Innenfinanzierung mit laufendem Charakter wer- den zahlungswirksame Geschäftsvorfälle bezeichnet, welche regelmäßig erfolgen. Bsp: Begleichung von Ausgangsrechnungen durch Kunden.

1.3 Ziel und Zusammensetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht in der Erklärung der Notwendigkeit einer Finanzplanung für die Planung und Optimierung des Net Working Capital bzw. zur Liquiditätssicherung sowie in der Darstellung von Optimierungsoptionen auf Basis der Ergebnisse der Finanzplanung.

Eine Planung ist grundsätzlich notwendig, um Handlungsschritte festzulegen, die zur Erreichung eines Ziels notwendig sind.⁹

Eine strategische Unternehmensplanung ist demzufolge notwendig, um künftige Produkt-Markt-Kombinationen¹⁰ festzulegen, womit die unter- nehmerischen Ziele (z. B. Umsatzsteigerung um 20 Prozent) erreicht wer- den sollen.¹¹

Um Auskunft über die Auswirkungen der strategischen Planung auf künf- tige Periodenüberschüsse sowie auf den Liquiditäts- bzw. Kapitalbedarf zu erhalten, wird die Finanzplanung angewendet. Die GuV- Planung gibt dabei Auskunft über die Auswirkungen der strategischen Planung auf Erträge, Aufwendungen und Periodenüberschüsse. Um die Auswirkungen auf das Net Working Capital und folglich auf die Liquidität zu simulieren, wird die integrierte Finanzplanung eingesetzt. Die Planbestände der Net Working Capital Positionen dienen sowohl der Ermittlung der künftig not- wendigen Liquidität als auch der Identifikation von Optimierungspotentia- len und bilden deshalb immer die Ausgangsbasis zur Einleitung von Op- timierungsmaßnahmen. Dies hat folgende Hintergründe: ein erwarteter Rückgang des operativen Cashflow kann z. B. auf einen geplanten Um- satzanstieg und einen damit einhergehenden Anstieg des Net Working Capital (also einem Anstieg der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkei- ten) zurückzuführen sein. Das Net Working Capital Management muss klären, welcher Anteil eines erwarteten Anstieges aufgrund der geplanten Umsatzausweitung unvermeidbar ist und welcher Anteil durch Optimie- rungsmaßnahmen reduziert werden kann. Bei einem, durch einen Um- satzrückgang verursachten, Anstieg des operativen Cashflows (bedingt durch niedrigere Bestände an Forderungen, Vorräten und Verbindlichkei- ten) muss das Net Working Capital Management prüfen, ob dieser An- stieg ausschließlich auf den Umsatzrückgang zurückzuführen ist, oder ob noch Optimierungspotential besteht.¹²

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Optimierung des Net Working Capital.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Optimierung des Net Working Capital

Quelle: Eigene Darstellung

Da mit Hilfe der Finanzplanung die künftige Liquiditätsentwicklung und somit die erwarteten Free- Cashflows prognostiziert werden können, dient die integrierte Finanzplanung auch der Bestimmung des Shareholder Value.¹³

1.4 Bedeutung des Net Working Capital Managements

1.4.1 Liquidität

Im Vergleich zum Shareholder Value ist die Liquidität keine Zielgröße sondern eine Nebenbedingung, da ein Unternehmen zur Gewinnerzielung und nicht zur Liquiditätssicherung betrieben wird.¹⁴ Die Liquidität ist aller- dings zur Gewährleistung der Aufrechterhaltung der jederzeitigen Zah- lungsfähigkeit essentiell. Deshalb ist, vor allem bei mittelständischen Un- ternehmen, welche nicht an der Börse gelistet sind, die Liquidität wichtiger als der Shareholder Value.¹⁵ Zahlreiche Unternehmen haben nicht trotz, sondern wegen steigender Umsätze finanzielle Probleme. Dies verdeut- licht die Analyse des Zahlenmaterials der WaveLight Laser Technologie AG. Bei diesem Unternehmen führte das rasante Wachstum der Umsätze aufgrund des Vorfinanzierungsbedarfs der Wertschöpfungskette zu einem deutlichen Anstieg des Net Working Capital und logischerweise zu einem negativen operativen Cashflow.¹⁶

Die Liquidität wird in verschiedene Grade unterteilt. Die Liquidität 1. Gra- des stellt die liquiden Mittel dem kurzfristigen Fremdkapital gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Liquidität 1. Grades wird die Fähigkeit des Unternehmens zur Rückzahlung des kurzfristigen Fremdkapitals durch Barmittel ersichtlich. Je höher diese Kennzahl ist, umso besser ist das Unternehmen zur jeder- zeitigen Bedienung seiner Verbindlichkeiten in der Lage. Andererseits weist eine zu hohe Kennzahl auf eine Anhäufung von Kassenbeständen hin, womit betriebliches Kapital nicht effizient eingesetzt wird. Da die un- verzügliche Fälligkeit der gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten äu- ßerst unwahrscheinlich ist, stellt die Liquidität 1. Grades eine nicht sehr aussagekräftige Kennzahl dar.

Die Liquidität 2. Grades vergleicht das monetäre Umlaufvermögen (Zah- lungsmittelbestand, Forderungen u. a.) mit dem kurzfristigen Fremdkapi- tal.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Liquidität 2. Grades gibt Aufschluss über die Fähigkeit des Unternehmens, das kurzfristige Fremdkapital durch Barmittel und der Liquidation der Forderungen zu tilgen. Eine sichere Aussage zur künftigen Liquiditätsentwicklung eines Unternehmens kann auch mit dieser Kennzahl nicht getroffen werden, da die Liquidität 2. Grades künftige Einzahlungen, welche durch Wertschöpfung auf Basis der derzeit vorhandenen Vorräte generiert werden können, unberücksichtigt lässt.

Bei der Liquidität 3. Grades wird die Summe aus monetärem Umlaufver- mögen und Beständen mit dem kurzfristigen Fremdkapital verglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weil die Liquidität 3. Grades auch die Vorräte -die zur Wertschöpfung und folglich zur Erzielung von künftigen Einzahlungen eingesetzt werden kön- nen- und somit das komplette Umlaufvermögen berücksichtigt, ist diese am aussagekräftigsten. Um die Fähigkeit zur Rückzahlung des kurzfristi- gen Fremdkapitals durch eine Liquidation des Umlaufvermögens zu be- werten, wird die Liquidität 3. Grades verwendet.¹⁷ Die Liquidität 3. Grades wird auch als relatives Working Capital bezeichnet.¹⁸ Bei Kreditentschei- dungen erfolgt eine Prüfung bestimmter Ober- bzw. Untergrenzen bei den Liquiditätsgraden. Diese Ober- bzw. Untergrenzen sind mitunter abhängig von der jeweiligen Branche. Deshalb gibt es keine allgemeingültigen Wer- te.¹⁹

1.4.2 Rentabilität

Ein aktives Net Working Capital Management erhöht die Liquidität und reduziert somit die Aufnahme von Fremdkapital. Da eine Reduktion des Fremdkapitals mit einem geringeren Zinsaufwand und in der Folge einem höheren Periodenüberschuss einhergeht, steigert ein geringeres Net Working Capital die Rentabilität.²⁰

Liquidität und Fremdkapitalquote werden auch bei Ratings berücksichtigt. Da das Rating einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Zinsaufwand hat, verstärkt sich somit der positive Effekt des Net Working Capital Ma- nagements auf den Zinsaufwand und in der Folge auf die Rentabilität.²¹

Basel 2²² verstärkt diesen -in Verbindung mit dem Rating- positiven Ein- fluss des Net Working Capital Management auf Zinsaufwand und folglich auf die Rentabilität zusätzlich. Basel 2 führt bei Unternehmen im Invest- ment Grade zu einer geringeren bzw. unveränderten Zinsbelastung. Un- ternehmen im Speculativ Grade sind im Zuge von Basel 2 von höheren Zinsaufwendungen betroffen.²³

1.4.3 Shareholder Value

Das grundlegende Ziel jedes unternehmerischen Handelns ist die Steige- rung des Marktwertes des Eigenkapitals bzw. des Shareholder Value.²⁴ Ein effektives Net Working Capital Management kann hierzu in vielerlei Hinsicht beitragen:

Eine optimale Steuerung der Positionen des Net Working Capital führt zu einer geringeren Liquiditätsbindung bzw. zu einer Erhöhung der FreeCashflows und somit zu einer Steigerung des Shareholder Value.

Die höhere Liquidität senkt -wie bereits erwähnt- den Bedarf an kurzfristigem Fremdkapital und somit den Zinsaufwand. Hierdurch wird der FreeCashflow und schließlich der Shareholder Value gesteigert.

Ein aktives Net Working Capital Management mindert das Finanzierungs- risiko, da weniger Kapital gebunden ist. Dadurch reduziert sich der risiko- adjustierte Zinssatz²⁵. Hierdurch wird ein höherer Barwert der erwarteten Free- Cashflows bzw. ein höherer Shareholder Value erreicht.²⁶

Da die genannten Faktoren (höhere Cashflows, geringerer Zinsaufwand und geringeres Risiko) auch positive Auswirkungen auf das Rating haben, kann durch eine Optimierung des Net Working Capital -wie bereits er- wähnt- der Zinsaufwand zusätzlich gesenkt werden. Hierdurch wird der Free- Cashflow bzw. der Shareholder Value weiter gesteigert.²⁷

2 Planung auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung

2.1 Grundlagen der GuV- Planung

Bei der GuV- Planung erfolgt die Planung auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung. Ausgangspunkt ist dabei die Umsatzplanung. Auf Grundlage des Planumsatzes werden anschließend die einzelnen Aufwendungen bzw. Kosten abgeleitet.²⁸ Die Zielgröße der Gewinn- und Verlustrechnung ist der erwartete Periodenüberschuss.²⁹

Zunächst erfolgt die Erstellung von Teilplänen in Form von Deckungsbei- tragsrechnungen³⁰, die anschließend in einen Gesamtplan überführt wer- den. Die aufeinander folgenden Einzelschritte werden nun erläutert.³¹

2.2 Prognose der Deckungsbeiträge für einzelne Profit Center

Im ersten Schritt der GuV- Planung werden die Deckungsbeiträge der einzelnen Profit Center³² prognostiziert.³³ Hierzu wird in enger Zusam- menarbeit mit dem Vertrieb ein Absatzplan für die Planperiode erarbeitet. Im Anschluss wird der Planabsatz mit den festgelegten Listenpreisen (abzüglich Rabatte und Skonti) multipliziert, um den Planumsatz zu erhalten. Der Planumsatz bildet die Basis für die Planung der variablen Kosten.³⁴ Anhand des Planumsatzes sowie der variablen Kosten erfolgt die Berechnung des erwarteten Deckungsbeitrages, sowohl für die Profit Center als auch für die einzelnen Produktgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammensetzung des Deckungsbeitrages eines Profit Cen- ters

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Sowohl das Profit Center als auch die einzelnen Produktgruppen, lassen in diesem Beispiel einen positiven Deckungsbeitrag erwarten.

Da sich die Zahlen auf Gesamtunternehmensebene aus denen der Profit Center und Produktgruppen zusammensetzen, ist eine entsprechende Aufteilung vorzunehmen. Diese Aufteilung wird zudem von Banken, aus Gründen der Transparenz, gefordert.³⁵

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen findet keine unter- jährige Hochrechnung statt, obwohl dies für eine exakte Steuerung not- wendig ist. In diesem Fall wird der Jahresumsatz des jeweiligen Profit Center auf Basis von Vergangenheitsdaten saisonal auf die einzelnen Quartale aufgeteilt.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Saisonale Aufteilung der Deckungsbeiträge eines Profit Cen- ters

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Anhand der Abbildung kann man erkennen, dass die Umsätze unterjährig schwanken. Da der Liquiditätsbedarf der Wertschöpfungskette von der Umsatzentwicklung abhängig ist, führt dies zu unterjährigen Veränderungen des Finanzierungsbedarfs.³⁷³⁸

2.3 Überführung der Teilpläne in einen Gesamtplan

Im vorigen Abschnitt wurde die Erstellung von Deckungsbeitragsrechnun- gen für einzelne Profit Center erläutert. Da die Zahlungsfähigkeit des ge- samten Unternehmens gewährleistet werden muss, werden Finanzpläne immer auf Gesamtunternehmensebene erstellt. Deshalb gilt es im nächs- ten Schritt, die Teilpläne zu einem Gesamtplan zusammenzufassen, wel- cher die Ertrags- und Kostensituation des gesamten Unternehmens wi- derspiegelt.

Deckungsbeitragsrechnungen beinhalten ausschließlich variable Kosten. Für die Erstellung der weiteren Planung ist jedoch eine Differenzierung nach fixen- und variablen Kosten notwendig, da die geplanten variablen Kosten vom Planumsatz abhängig sind und deshalb den Liquiditätsbedarf in Abhängigkeit vom Umsatz determinieren, sofern sie zahlungswirksam sind. Zudem kann ein Profit Center aus Kompetenzgründen lediglich ei- nen Teil der fixen Kosten beeinflussen. Im Rahmen der GuV- Planung für das Gesamtunternehmen werden deshalb die zurechenbaren Fixkosten den jeweiligen Profit Centern zugeteilt. Fixkosten, welche nicht zugeord- net werden können, werden als Overheadkosten für die Kostenstelle Ver- waltung geplant. Zusätzlich zu den Fixkosten müssen auch neutrale Er- träge und Aufwendungen entsprechend berücksichtigt werden, da auch diese den Jahresüberschuss beeinflussen. Die nachfolgende Tabelle zeigt die einzelnen Rechenschritte zur Ermittlung des geplanten Jahres- überschusses.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Überführung der Teilpläne zu einem Gesamtplan

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 177] und [Heesen/Gruber, 2008, S. 26]

Die GuV- Planung zeigt, sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die einzelnen Profit Center wird ein Überschuss erwartet. Das bedeutet, sowohl das Gesamtunternehmen als auch die einzelnen Profit Center wirt- schaften profitabel.

Auch auf Gesamtunternehmensebene können mittelständische Unternehmen, welche auf eine unterjährige Hochrechnung verzichten, eine saisonale Aufteilung vornehmen.⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Saisonale Aufteilung der Überschüsse des Gesamtunterneh- mens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stark, 2006, S. 175]

Die erstellten Rechenwerke weisen sowohl für die Profit Center als auch für das Gesamtunternehmen durchweg positive Planwerte auf. Lediglich im vierten Quartal fällt aufgrund der Zinszahlung auf Gesamtunternehmensebene ein Fehlbetrag an.

2.4 Schwachstellen einer reinen GuV- Planung

Die Gewinn- und Verlust Rechnung basiert auf Erfolgs- und nicht auf Zahlungsgrößen. Zudem zeigt die GuV- Planung keine wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Erfolgs- und Bestandskonten, z. B. Auswirkung einer Umsatzerhöhung auf die Lagerbestände.

Folglich kann sich trotz eines positiven Ergebnisses ein Liquiditätseng- pass ergeben, wenn z. B. mit Kunden lange bzw. mit Lieferanten kurze Zahlungsziele vereinbart wurden oder die Vorräte eine lange Reichweite aufweisen.⁴¹

Da für die Steuerung des Net Working Capital genaue Informationen über die Planbestände der Net Working Positionen und dem daraus resultierenden Liquiditätsbedarf erforderlich sind, ist die reine GuV- Planung für das Net Working Capital Management unzureichend.

Wie die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Gewinn- und Verlust- rechnung und Bilanz berücksichtigt werden können und wie somit das Net Working Capital und die Liquidität geplant werden kann, wird im nächsten Kapitel dargestellt.

[...]

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¹ vgl. Spremann, 1991, S. 234; Klepzig, 2008, S. 16; Meyer, 2007, S. 23

² daneben gibt es in der Literatur noch weitere Definitionen. Ein positives Net Wor- king Capital bedeutet dass ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist. Werden dagegen langfristige Positionen der Aktivseite per Saldo kurzfristig finanziert, ist das Net Working Capital negativ; vgl. Feucht, 2001, S. 280 f.

³ vgl. Eilenberger, 2003, S. 347

⁴ vgl. Schneider, 2004, S. 147

⁵ vgl. Behringer, 2003, S. 47

⁶ vgl. Behringer, 2003, S. 138 f.

⁷ vgl. Wobbermin, 1999, S. 246 f.

⁸ vgl. Hager, 2004, S. 218 ff.; Behringer, 2003, S. 47; Grünberger/Grünberger, 2005, S. 148 f.

⁹ vgl. Schuler/Pfeifer, 2002, S. 21

¹⁰ Produkt-Markt-Kombinationen: welche Geschäftsfelder werden bearbeitet, welche Kundengruppen werden angesprochen und welche Produktsegmente werden abgedeckt, vgl. Billerbeck, 2003, S. 50

¹¹ vgl. Jung, 2004, S. 169

¹² vgl. Ertl, 2004, S. 4 ff.

¹³ Shareholder Value: Marktwert des Eigenkapitals. Wird durch Abzinsung der erwar- teten Free- Cashflows mit dem risikoadjustierten Zinssatz, unter Hinzurechnung des nicht betriebsnotwendigen Vermögens und dem Abzug des Fremdkapitals ermittelt (Entity Ansatz); vgl. Richter/Timmreck, 2004, S. 3 f.

¹⁴ vgl. Brecht, 2005, S. 74

¹⁵ vgl. Ertl, 2004, S. 84; Kück, 2009, S. 165 ff.; Dobler, 2009, S. 18

¹⁶ vgl. Jais, 2005, S. 316

¹⁷ vgl. Ertl, 2004, S. 8 f.; Wobbermin, 1999, S. 230 f.

¹⁸ vgl. Gräfe, 2005, S. 107

¹⁹ vgl. Küting/Weber, 2004, S. 122 ff.

²⁰ vgl. Ertl, 2004, S. 100

²¹ vgl. Gleißner/Füser, 2003, S. 92 f.

²² Basel 2: Im Regelwerk von Basel 2 sind mitunter die Eigenkapitalanforderungen an Banken geregelt. Banken müssen dabei ihre vergebenen Kredite mit einer bestimmten Höhe an Eigenkapital unterlegen. Die Höhe der jeweiligen Eigenka- pitalunterlegung ist abhängig von dem Rating des Kreditnehmers. Da eine höhe- re Eigenkapitalunterlegung zu höheren Kapitalkosten führt, ist somit die Zinsbe- lastung der einzelnen Unternehmen abhängig von deren Rating, vgl. Behr/Fischer, 2005, S. 41 ff.

²³ vgl. Behr/Fischer, 2005, S. 41 ff.

²⁴ vgl. Ertl, 2004, S. 2

²⁵ risikoadjustierter Zinssatz: gewichtetes Mittel aus Eigenkapital- und Fremdkapital- kosten (WACC); vgl. Dolezych, 2003, S. 9 ff.; Richter/Timmreck, 2002, S.4

²⁶ vgl. Ebert, 2008, S. 74; Ertl, 2004, S. 49; Ertl, 2004, S. 63 f.; Böhm, 2001, S. 267f.

²⁷ vgl. Müller, 2002, S. 1 ff.; Ertl, 2004, S. 68 ff.

²⁸ vgl. Kück, 2009, S. 130

²⁹ vgl. Dobler, 2009, S. 15

³⁰ Deckungsbeitragsrechnung: Rechenwerk zur Ermittlung des Anteils am Ergebnis- ses, der zur Deckung der fixen Kosten verwendet werden kann (d. h.: Nettoum- satz abzüglich variabler Kosten); vgl. Jung, 2004, S. 1106

³¹ vgl. Müller, 2002, S. 49

³² Profit Center: organisatorischer Bereich eines Unternehmens, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt wird; vgl. Pobst, 2007, S. 128

³³ vgl. Stark, 2006, S. 169

³⁴ vgl. Kück, 2009, S. 129 f.; Müller, 2002, S. 56

³⁵ vgl. Stark, 2006, S. 171

³⁶ vgl. Kück, 2009, S. 135

³⁷ für das Profit Center 2 gelten, aus Gründen der Komplexitätsreduktion, identische Werte.

³⁸ vgl. Ertl, 2004, S. 22

³⁹ vgl. Stark, 2006, S. 172

⁴⁰ vgl. Kück, 2009, S. 135

⁴¹ vgl. Stark, 2006, S. 141