Die Theorie der Arbeitsmotivation und ihr Bezug zur betrieblichen Praxis

Inhalt

1 Einleitung

2 Die Theorie der Arbeitsmotivation
2.1 Begriffsklärung und Grundlagen
2.1.1 Motiv und Motivation
2.1.2 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
2.2 Inhaltstheorien
2.2.1 MURRAYs Bedürfnisklassifikation
2.2.2 MASLOWs Bedürfnishierarchie
2.2.3 ALDERFERs ERG-Theorie
2.2.4 MCGREGORs X-Y-Theorie
2.2.5 HERZBERGs Zwei-Faktoren-Theorie
2.2.6 MCCLELLANDs Leitungs-, Machtund Affilitionsmotive
2.2.7 Die Inhaltstheorien in kritischer Betrachtung
2.3 Prozesstheorien
2.3.1 ADAMs Gleichheitsbzw. Gerechtigkeitstheorie
2.3.2 VROOMs VIE-Theorie
2.3.3 LOCKEs Zielsetzungstheorie
2.3.4 Die Prozesstheorien in kritischer Betrachtung

3 Arbeitsmotivation in der Praxis
3.1 Folgerungen und Forderungen der Motivationstheorien für die Praxis
3.1.1 Das Entlohnungssystem im Unternehmen
3.1.2 Die Organisationsund Personalstruktur im Unternehmen
3.1.3 Arbeitsumfeld
3.1.4 Soziale Maßnahmen
3.1.5 Sonstige Möglichkeiten
3.2 Analyse der Arbeitsmotivation anhand eines Praxisfalles
3.2.1 Arbeitssituation des Herrn A. und Ablauf der Ereignisse
3.2.2 Motivationsverlauf des Herrn A.
3.2.3 Analyse der Verhaltensweisen und Umstände

4 Zusammenfassung

Abbildungen und Tabellen

Abb. 1: 'Bedürfnispyramide' nach MASLOW

Abb. 2: Die sich verstärkenden Theorien X-Y nach MCGREGOR

Abb. 3: Zusammenhang der Inhaltstheorien

Abb. 4: Gleichheit und Benachteiligung aus Sicht As nach ADAMS

Abb. 5: Auswahlsituation bzw. Wert-Erwartungs-Ansatz

Abb. 6: Bedingungen und Auswirkungen zur Leistung nach LOCKE

Tab. 1: Psychologische Bedürfnisse und die motivationalen Determinanten nach MURRAY

Tab. 2: Bedürfnisse und ihre Befriedigung nach MASLOW

Tab. 3: X-Y-Theorie und ihre Folgerungen

Verwandte Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit dem Wandel der Gesellschaft im 20. Jahrhundert haben sich auch die Grundlagen der Arbeit insbesondere in den Industrienationen wesentlich verändert: weg von der Industrie-, hin zur Informationsgesellschaft, weg von Massenarbeit, hin zu höher qualifizierten, anspruchsvolleren Tätigkeiten.

Aber nicht nur die Grundlagen der Arbeit seitens der Unternehmen haben sich verändert, auch die Ansprüche und Bedürfnisse der arbeitenden Menschen sind gestiegen.

Während die Kriegsgeneration nach dem 2.Weltkrieg noch die Existenzsicherung (Nahrung, Wohnen etc.) als primäres Bedürfnis empfand, stiegen die Ansprüche in den Wirtschaftswunderjahren schnell an. Schon die erste Nachkriegsgeneration wollte ‚mehr’ als nur die eigene Existenz sichern, der Wohlstand der Industrienationen ließ andere Werte wie z.B. die Erlangung gesellschaftlichen Status’, Mitbestimmung etc. wichtiger werden.

Die heutigen Generationen streben mehr nach Selbstverwirklichung z.B. durch entsprechende Freizeitgestaltung, Verantwortungsübernahme etc.

Da die Arbeit des Einzelnen in den Industrienationen einen wesentlichen Teil der Bedürfnisbefriedigung in seinem Leben darstellt, entstanden schon früh im letzten Jahrhundert Überlegungen, wie und warum und in welcher Form Menschen Bedürfnisse entwickeln und wie diese zum Wohle der Unternehmen befriedigt werden könnten.

Die dahingehend grundlegenden Fragen lauten: ‚wie motiviere ich als Unternehmer meinen Mitarbeiter eine seinen Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechende hohe, möglichst gleich bleibende Leistung zu erbringen’ und ‚wie motiviere ich einen solchen Angestellten längerfristig für mein Unternehmen zu arbeiten und nicht den Arbeitsplatz zu wechseln’?

Im Folgenden werden die wichtigsten, aus dieser Fragestellung heraus im 20.Jahrhundert entwickelten, grundlegenden Theoriekonzepte der Motivation erläutert. Auf dieser theoretischen Basis sind zahlreiche Forderungen an die Arbeitspraxis im Unternehmen entstanden, die im darauf folgenden zusammengefasst werden. Anhand eines realen Falles aus der Praxis werden die negativen Folgen aufgezeigt, die die Missachtung der beschriebenen Motivationsgrundlagen nach sich ziehen kann.

Es wird so verdeutlicht, dass und warum motivierte Mitarbeiter letztendlich zum (wirtschaftlichen) Wohl der Unternehmung beitragen und wie wichtig damit das Thema Arbeitsmotivation für die Unternehmensführung heutzutage (geworden) ist.

2 Die Theorie der Arbeitsmotivation

Im 20.Jahrhundert wurden durch Wissenschaftler aber auch der Industrie nahe stehende Personen zahlreiche Versuche gemacht, die Arbeitsmotivation von Personen auf zum Teil komplexen Modellen zu basieren um sie erklären und vorhersagen zu können.

Verschiedene Wissenschaftsdisziplinen, allen voran die Psychologie, aber auch die Soziologie und die Betriebswirtschaft trugen dazu bei, umfangreiche Untersuchungen an Arbeitnehmern und deren Verhalten durchzuführen um diese Theorien zu entwickeln bzw. sie zu bestätigen oder zu widerlegen.

Der diese Modelle der Arbeitsmotivation beschreibende, folgende Teil der vorliegenden Arbeit gibt zunächst einen Überblick über die grundsätzlichen Begriffe, die zum Verständnis der beschriebenen theoretischen Konzepte notwendig sind.

Anschließend werden die Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation, bei denen die Art, Anzahl und Bedeutung der Bedürfnisse, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen im Vordergrund stehen, beschrieben. Im Einzelnen wurden als bekannteste Vertreter dieser Richtung, unter zahlreichen weiteren Modellen, folgende ausgewählt:

- MURRAYs Bedürfnisklassifikation (1938)
- MASLOWs Bedürfnishierarchie (1954)
- ALDERFERs ERG-Theorie (1969, 1972)
- MCGREGORs X-Y-Theorie (1957)
- HERZBERGs Zwei-Faktoren-Theorie (1959, 1966)
- MCCLELLANDs Leitungs-, Machtund Affilitionsmotive (1953, 1971)
(als Basis einer umfangreicheren, nicht weiter erläuterten Leistungstheorie)

Danach werden drei der wichtigsten Prozesstheorien der Arbeitsmotivation erläutert. Der Schwerpunkt liegt hier bei den kognitiven, also die Erkenntnis betreffenden Aspekten der Motivation. Wie werden Handlungsziele ausgewählt und bestimmte Prozesse motiviert. Handlungsalternativen, der Rückkopplung zwischen Handlungsergebnis und auslösendem Motiv sowie dem Einfluss von außen und innen auf den Handelnden wird bei diesen Theorien mehr Raum zugebilligt als bei den inhaltlich orientierten; im einzelnen sind das:

- ADAMS GLEICHHEITS- BZW. GERECHTIGKEITSTHEORIE (1963, 1965)
- VROOMS VIE-THEORIE (1964)
- LOCKES ZIELSETZUNGSTHEORIE (1986, 1990)

Zwecks Vollständigkeit sei in Bezug auf die Prozesstheorien an dieser Stelle namentlich noch auf PORTER & LAWLERs Zirkulationstheorie (1968) hingewiesen.

Im Anschluss an die Theoriediskussion sind jeweils die wesentlichen Verdienste und Kritikpunkte der beiden Richtungen der Motivationstheorien hervorgehoben.

2.1 Begriffsklärung und Grundlagen

In den zahlreichen Theorien (aber auch der Praxis) der Arbeitsmotivation und der behandelnden Fachliteratur sind die folgenden Begriffe grundlegend für das Verständnis der nachfolgenden Konzepte:

2.1.1 Motiv und Motivation

Das Motiv ist ein Grundbegriff der Motivationspsychologie und wird wie folgt definiert:

„Unter Motiv versteht man einen Faktor, der in die Aktivierung und Steuerung von Verhaltensweisen eingreift (ARNOLD 1971, Bd.2, 578).“

bzw.

„Individuell unterschiedlich stark ausgeprägte Disposition oder Beweggrund für ein Verhalten, also die Richtung gebende, antreibende, energetische Komponente, die dem Verhalten erst seine Dynamik verleiht und auf das Erreichen bestimmter thematisch unterschiedlicher Ziele ausgerichtet ist (O.V. 2002).“

Motive, in den Inhaltstheorien auch mit den ‚Bedürfnissen’ gleichgesetzt, sind also als zeitlich relativ stabile Verhaltensanlässe zu sehen. Sie sind eher nicht angeboren, sondern Wertungsdispositionen höherer Ebene und entstehen im Laufe der Entwicklung des einzelnen Individuums und seines sozialen Umfelds.

Die Motivation lässt sich der Literatur zufolge folgendermaßen beschreiben:

„Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive (SCHNECK 2000, 666)“ bzw.

„Anreize regen ganz bestimmte Motive an, angeregte Motive führen zu Verhalten.

Die[se] Wechselwirkungen von Person und Situation, von Motiv und Anreiz wird in der Psychologie als Motivation bezeichnet (SCHULER 2001, 350).“

Die Betonung der vielfältigen Definitionen der Motivation liegt in Bezug auf deren Aktivität auf der Anregung derselben, der Fixierung der Zielrichtung, der Intensität und ihrer Dauer. Die Motivationen einer Person können abhängig von verschiedenen Situationen unterschiedlich ausfallen und zu verschiedenartigen Handlungen oder Unterlassungen führen.

Dabei ist die intrinsische Motivation von der extrinsischen Motivation zu unterscheiden.

Intrinsisch bedeutet, dass die Motivation zur Handlung durch die innere (interne) Belohnung der Person aus sich heraus ausgelöst wird, das heißt, dass die Genugtuung durch die Handlung selbst erlebt wird.

Extrinsisch ist konträr dazu die Motivation dann, wenn das Handeln zur Erreichung der gesetzten Ziele ausgelöst wird durch erwünschte äußere (externe) Belohnungen, z.B. durch erwartete Anerkennung oder zusätzliche finanzielle Anreize etc..

2.1.2 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Arbeitsmotivation engt den Begriff, basierend auf dem der Motivation, auf den Bereich der arbeitenden Menschen in Organisationen ein und präzisiert ihn:

„…[es] wird zunehmend die Frage diskutiert, welche Anreizbedingungen gegeben sein müssen, damit Motivation im Arbeitsbereich aktiviert und stabilisiert werden kann. [Damit] … beschäftigt sich die Motivationsforschung (VON BECKERATH 1981, 48).“

bzw.

„…[Arbeits-] Motivation ist die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung

zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht (STRUNZ 1999a, 41).“

Somit befasst sich die Arbeitsmotivation speziell mit den Fragen, wie ein Mensch dazu bewegt werden kann, täglich zu erscheinen um seine Arbeit zu erledigen, (vermehrte) Energie in eine Aufgabe oder Arbeit zu investieren, Leistung zu erbringen und in diesem Sinne auch mit (Eigen-)Initiative und Interesse zu arbeiten.

Die notwendigen Randbedingungen für die Erbringung der (motivierten) Leistung sind neben der Vorraussetzung, dass er bereit sein, also ‚wollen’ muss, auch seine Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Gelegenheit, möglichst unter Auswahl von Alternativen, zu handeln, seine Erwartungen sowie seine Werte und Erfahrungen.

Die Interpretation des Begriffs Arbeitszufriedenheit, der als Motivationsgrund aber auch Motivationsauslöser eine wichtige Rolle spielt, liest sich in der Literatur wie folgt:

„Arbeitszufriedenheit kann demnach .. als ein vorübergehender emotionaler Zustand interpretiert werden, der durch die Erfahrung erlebnismäßig

positiv gefärbter Entspanntheit charakterisiert wird. … interessiert die AZ als stabile emotionale Reaktion, …“ (GEBERT 1996, 74)

bzw.

„Arbeitszufriedenheit kann definiert werden als ein angenehmer oder positiver emotionaler Zustand, der sich aus der Bewertung des eigenen Jobs oder der Joberfahrung ergibt …“ (VON BECKERATH 1981, 87 zitiert nach LOCKE 1976)

Zufriedenheit ist also bestenfalls das subjektive Empfinden als Konsequenz im Zusammenhang mit der erbrachten Leistung, dass heißt zwischen der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit gibt es einen eventuell beidseitig gerichteten Zusammenhang, ohne dass die Begriffe jedoch synonym verwendet werden könnten:

Ein motivierter Arbeitnehmer muss nicht notwendigerweise zufriedener sein und umgekehrt!

2.2 Inhaltstheorien

2.2.1 MURRAYs Bedürfnisklassifikation

Der Amerikaner HENRY ALEXANDER MURRAY stellte, neben zahlreichen anderen Wissenschaftlern (z.B. auch MCDOUGALL 1908), am Anfang des 20. Jahrhunderts eine Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse (1938) auf, die für spätere Untersuchungen grundlegend wurde.

MURRAY sah dabei nicht nur die unstrittigen primären, physiologischen Bedürfnisse des Menschen (wie Nahrungsaufnahme etc.) sondern auch die nachfolgend aufgeführten sekundären psychologischen als Handlungsmotive für sein Verhalten an:

Tab. 1: Psychologische Bedürfnisse und die motivationalen Determinanten nach MURRAY (vgl. JOST 2000, 22ff)

Sekundäre*, psychologische Bedürfnisse Motivationale Determinanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

MURRAY untersuchte die individuellen Motivationen am Beispiel von Collegestudenten. Das Ergebnis seiner Untersuchung spiegelt sich in den zwei Determinanten menschlicher Handlungsweisen (vgl. auch Tab. 1), den von innen aus der Person entstehenden Bedürfnissen (‚needs’) und dem von außen situativ an die Person angetragenen Druck bzw. Eindruck der Umwelt (‚press’) wieder. Die personalen Bedürfnisse und die wahrgenommene Situation bilden dabei eine Einheit und können sich auch gegenseitig beeinflussen.

Da MURRAY nicht nur bloße Eigenschaften der Motivation aufzählt, sondern das Zielgerichtete Verhalten des Menschen in Personen-Umwelt-Bezügen als eine ständige Interaktion von Personenund Situationsfaktoren auffasst, gilt seine Motivklassifikation auch als Basis zu den folgenden inhaltlichen Motivationstheorien. Die Kritik richtet sich bei MURRAY insbesondere auf eine unterstellte Willkürlichkeit in der Anzahl und Auswahl der geschilderten Bedürfnisse. Weiterhin sind Bedürfnisse unterschiedlicher Personen different und zeitlich nur über kürzere Phasen stabil, da der Mensch sich und seine Bedürfnisse fortwährend verändert und anpasst (vgl. JOST 2000, 22ff).

2.2.2 MASLOWs Bedürfnishierarchie

Der amerikanische Klinik-Psychologe ABRAHAM HAROLD MASLOW stellte ein hierarchisches Motivationsmodell (1954), auch Bedürfnispyramide genannt, auf. Dieses Modell ist eines der aufgrund seiner Einfachheit anschaulichsten und daher populärsten Modelle (vgl. SCHULER 2001, 352).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: 'Bedürfnispyramide' nach MASLOW (vgl. GEBERT 1996, 41 / STRUNZ 1999a, 42)

MASLOW unterschied demnach die menschlichen Bedürfnisse in fünf Motivklassen, die sich wiederum in zwei Ordnungsbereiche, Wachstumsund Defizitmotive bzw. in Bedürfnisse höherer und niederer Ordnung zusammenfassen lassen (vgl. GEBERT 1996, 41 / STRUNZ 1999a, 42).

Nach MASLOW strebt der Mensch immer zunächst die Befriedigung der hierarchisch tiefer stehenden und damit ‚dringenderen’ Bedürfnisse an. Sind diese (vollständig) befriedigt, entstehen (anschließend) höherrangig weitere Bedürfnisse, deren sukzessive (, jeweils immer vollständige) Befriedigung gemäß der in Abb. 1 gezeigten Dringlichkeitsordnung in der Reihenfolge von Klasse 1 bis 5 beabsichtigt wird.

Die Bedürfnisse niederer Ordnung befriedigt der Mensch dabei eher intern, also aus sich und seinen Möglichkeiten heraus, die höherer Ordnung eher extern, also durch äußere Einflüsse (vgl. auch Tab. 2). Die vier unteren Motivklassen sind so genannte Defizitmotive, deren Erfüllung es verhindert, dass der Mensch krank wird bzw. sich unwohl fühlt. Ihre Befriedigung kann dabei Gesundheit nicht bewirken, sondern höchstens fördern. Sie gehorchen dem physiologischen Homöostaseprinzip, wonach der Organismus bei Mangelzuständen einen Ausgleich in ein (wieder zu gewinnendes) Gleichgewicht anstrebt. Gesundheit kann der Mensch danach nur durch die Befriedigung der obersten Motivklasse, der Wachstumsmotive erlangen (vgl. GEBERT 1996, 41f).

SCHNECK stellte den Bezug dieses Modells zur Lebensbzw. Arbeitspraxis von Arbeitnehmern her. Er führte Beispiele an, durch welche Ereignisse bzw. Handlungsweisen die relativ abstrakten Bedürfnisse der fünf Motivklassen in der Realität der (Arbeits-)Umwelt befriedigt werden könnten (vgl. Tab. 2).

Tab. 2: Bedürfnisse und ihre Befriedigung nach MASLOW (vgl. SCHNECK 2000, 103)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das MASLOW-Modell wird insbesondere wegen seiner Abstraktheit und schwierigen Zuordnungsfähigkeit der fünf Motivklassen in die Praxis menschlicher Verhaltensweisen kritisiert. Auch die Einteilung in Wachstumsmotive und homöostatisch bedingte Defizitmotive ist unscharf und die Hierarchisierung in streng voneinander zu unterscheidende Motivklassen sowie die Beschränkung nur auf Inhalte menschlicher Motivation anstelle einer Einbeziehung der Entstehungsund Entwicklungsprozesse derselben scheint überholt. Weiterhin ist das Modell empirisch eher widerlegt als bestätigt worden (vgl. GERBERT 1996, 42f / SCHULER 2001, 352 / STRUNZ 1999a, 43).

2.2.3 A LDERFER s ERG-Theorie

Der Amerikaner CLAYTON P. ALDERFER modifizierte das MASLOW-Modell zur ERG-Theorie (1969, 1972). Das von ihm unterstellte Ineinandergreifen der nach MASLOW getrennten Motivklassen führte nur zu einer dreifachen Gliederung (vgl. JOST 2000, 29 / GEBERT 1996, 43):

1. E für Existence Needs
= Existenzbedürfnisse = Grundbedürfnisse
(entsprechend den physiologischen und materiellen Bedürfnissen bei MASLOW)
2. R für Relatedness Needs
= Beziehungsbedürfnisse = Soziale Bedürfnisse
3. G für Growth Needs
= Wachstumsbedürfnisse = Entfaltungsbedürfnisse
(entsprechend den Ich-Motiven und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnissen bei MASLOW)

Trotz der hier ebenfalls hierarchischen Motivebenen können Motive unterschiedlicher Ebenen gleichzeitig in unterschiedlicher Dominanz nach den folgenden vier Wirkprinzipien beim Mitarbeiter wirksam werden:

1. Klassische Frustrationshypothese,
wonach ein nicht befriedigtes Bedürfnis dominant wird.
2. Frustrations-Regressions-Hypothese,
wonach ein hierarchisch tiefer stehendes Bedürfnis dominant wird, wenn das darüber stehende nicht befriedigt wird (Gegensatz zu MASLOW!).
3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese,
wonach durch die Befriedigung eines Bedürfnisses das nächst höhere entsteht.
4. Frustrations-Progressions-Hypothese,
wonach Scheitern und Misserfolg den frustrierten Menschen auch reifen lassen und so höhere Bedürfnisse auslösen können (nicht vorgesehen bei MASLOW!).

Die nach heutiger Auffassung in vielfältiger Weise vorhandenen dynamischen Wechselwirkungen menschlicher Bedürfnisse auch zwischen den verschiedenen Motivklassen kann die ERG-Theorie besser berücksichtigen als das starre Modell von MASLOW.

Auch wenn GERBERT empirische Bestätigungstendenzen der drei Motivklassen nennt, sind Erfahrungswerte zu den vier Wirkprinzipien eher unklar und dürftig. Die Gültigkeit der ERG- Theorie für verschiedenartige Mitarbeiter und die auch bei ALDERFER noch vorhandene Abhängigkeit der Motivklassen voneinander, wird wie bei MASLOW angezweifelt (vgl. GEBERT 1996,43f / JOST 2000, 29f).

2.2.4 M C G REGOR s X-Y-Theorie

DOUGLAS M. MCGREGOR unterschied zwei gegensätzliche Menschenbilder in seiner X-Y- Theorie (1957). Seine theoretischen Schlussfolgerungen zog er aus der Beobachtung von Managern, deren Verhalten gegenüber Mitarbeitern Rückschlüsse auf ihr Motivationsverhalten zuließ. Er ordnete die Mitarbeiter zwei konträren Gruppen nach der negativ besetzten Theorie X und der positiv besetzten Theorie Y zu:

Tab. 3: X-Y-Theorie und ihre Folgerungen (vgl. SCHNECK 2000, 1027ff / STRUNZ 1999a, 43f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

MCGREGOR geht davon aus, dass sich die Mitarbeiter nach jeweils der X- oder Y-Theorie verhalten, abhängig davon, welche der beiden Richtungen ihre Manager vertreten und entsprechend ihre Mitarbeiter behandeln. Durch die Einschätzung des Managers über die Zugehörigkeit seines Mitarbeiters - entweder zur Theorie X oder zur Theorie Y - entsteht im Falle X ein ‚Teufelskreis’ und im Falle Y ein sich positiv bestätigender Kreislauf. MCGREGOR hält es daher für entscheidend, wie das Management seine Mitarbeiter führt, welcher Theorie und damit Motivationsund Persönlichkeitsentwicklung es die Unterstellten zugeordnet (vgl. ULICH 1998, 409f):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die sich verstärkenden Theorien X-Y nach MCGREGOR (vgl. ULICH 1998, 409f)

Außer den Beobachtungen MCGREGORs gibt es keine weiteren Beweise für diese Theorie und so bleibt die Zuordnung schwierig (vgl. STRUNZ 1999a, 44)

2.2.5 H ERZBERG s Zwei-Faktoren-Theorie

FREDERIC HERZBERG erfragte und untersuchte die Arbeitsbedingungen von Arbeitnehmern (technische und kaufmännische Angestellte) hinsichtlich der Faktoren, die diese Menschen bei ihrer Arbeit zufrieden bzw. unzufrieden machten. Diese Untersuchungen mündeten in der Zwei-Faktoren-Theorie (1959 und 1966), nach der sich die Bedürfnisse des Mitarbeiters in zwei Ereignisgruppen einteilen lassen:

[...]