Intuition bei Entscheidungsprozessen. Zu "Blink! Die Macht des Moments" von Malcom Gladwell

Gliederung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Rationale Analyse von Entscheidungen
2.1 Grundsätzliches zur rationalen Analyse von Entscheidungen
2.2 Rationale Analyse in der Praxis
2.3 Informationsvorsprung

3 Spontanurteile
3.1 Grundsätzliches zum Spontanurteil
3.2 Das adaptive Unbewusste
3.3 Problematik unseres ersten Eindrucks
3.4 Die Fähigkeit des Unbewussten

4 Vorschnelle Vorurteile
4.1 Persönlichkeitsmerkmale
4.2 Zwei Ebenen der Einstellung

5 Ziel und Auswertung der Fragebögen
5.1 Entwicklung des Fragebogens
5.2 Auswertung des Fragebogens
5.2.1 Zielgruppe des Fragebogens
5.2.2 Hypothese 1: Entscheidungen beruhen hauptsächlich auf Spontanurteilen
5.2.3 Hypothese 2: Persönlichkeitsmerkmale lösen Assoziationen aus, die den normalen Denkprozess zum Stillstand kommen lassen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Hausarbeit beruht auf dem Bestseller ‚Blink! Die Macht des Moments‘ nach Malcom Gladwell. Der Autor arbeitete bei der Washington Post als Redakteur für Wirtschaft, Wissenschaft und Medizin, danach als Bürochef in New York. Seit 1996 ist er für den New Yorker tätig. Er gehört zu den Top 30 Business-Beratern und ist ein gefragter Redner und Berater.

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit lernen wir bereits in der Schule aber auch in den weiteren Lebensabschnitten während des Studiums oder im Berufsalltag, dass wir rationale Entscheidungen betrachten und auf diese vertrauen müssen. Die Arbeit zeigt auf, dass trotz dieses Denkens die meisten Entscheidungen intuitiv auf einer geringen Anzahl von Informationen getroffen werden. Von dem Gedanken der rationalen Entscheidungen sollte sich distanziert werden und stattdessen der Schwerpunkt auf die Verbesserung unserer Intuition gesetzt werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit besteht darin, die drei Thesen von Malcom Gladwell darzustellen und anhand von Fragebögen zu untersuchen. Die erste These thematisiert, dass unsere Entscheidungen nicht rational getroffen werden, sondern intuitiv, basierend auf einer kleinen Menge von Informationen. Wir misstrauen diesen Entscheidungen, aber sie sind häufig besser als langatmige Bedachtsamkeit, die die zweite These darstellt. Die dritte These befasst sich damit, dass instinktive Entscheidungen uns irreführen können. Deshalb müssen wir lernen und verstehen, wann wir auf unseren Instinkt vertrauen und wann nicht. In dieser Arbeit erfolgt nicht die Betrachtung der einzelnen Beispiele, die Gladwell in seinem Buch zu Grunde legt, sie würden den Rahmen dieser Arbeit überschreiten, sondern die grundsätzlichen Aussagen werden betrachtet.

Zuerst erfolgt in Kapitel 2 die Betrachtung von rationalen Entscheidungen. Grundsätzliche Informationen aber auch die Vorgehensweise in der Praxis werden thematisiert. Zusätzlich wird verdeutlicht, dass ein Informations- vorsprung nicht immer von Vorteil ist. Um unser Spontanurteil zu verstehen, wird in Kapitel 3 herausgearbeitet, wie Spontanurteile in unserm Denkprozess entstehen. Aber auch die Problematik des ersten Eindrucks ist ein wichtiger Faktor, der beachtet werden muss, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. In Kapitel 4 werden vorschnelle Vorurteile betrachtet, die anhand von Persönlichkeitsmerkmalen getroffen werden. Nachdem die theoretischen Grundlagen in den Kapiteln 2 bis 4 hervorgehoben werden, wird die Praxis mit Hilfe von Fragebögen untersucht. Der Fragebogen richtet sich an Personen, die im täglichen Kundenkontakt stehen. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen.

In dieser Arbeit erfolgt keine kritische Auseinandersetzung mit dem Bestseller „Blink! Die Macht des Momentes“. Es werden demnach keine methodischen Lücken beleuchtet.

2 Rationale Analyse von Entscheidungen

2.1 Grunds ätzliches zur rationalen Analyse von Entscheidungen

Die Grundsätzliche Meinung tendiert dorthin, dass wir Entscheidungen durch viele Informationen absichern. Dazu gehört, dass unterschiedliche Sachverhalte eingeholt und analysiert werden. Verschiedene Strategien werden betrachtet und miteinander verglichen. Auch in der Literatur werden Methoden beschrieben, die eine rationale Entscheidung zu Grunde legen, um Wertsteigerung zu erzielen. Dieser komplexe Vorgang beruht auf einem hohen Zeitaufwand, wodurch das Gefühl entsteht, dass unsere Entscheidung durchdacht, begründet und abgesichert ist. Denn wir vertrauen hauptsächlich unserem bewussten Urteil.^[1] Aber die Zukunft ist ein ungewisser Faktor, bei dem Veränderungen nicht vorhergesehen werden können. Daher basieren Planungen immer auf Erwartungen, die eine subjektive Größe darstellen.^[2]

2.2 Rationale Analyse in der Praxis

Durch die ständige Veränderung der Rahmenbedingungen und des Wertewandels müssen sich Unternehmen immer schneller an neue Märkte, neue Bedürfnisse und neue Erwartungen anpassen. In einer Welt der Schnelllebigkeit und des Informationsüberflusses müssen in kurzer Zeit Entscheidungen getroffen werden. Aus diesem Grund gehen auch Experten in der Praxis nicht nur logisch vor.^[3]

Vielseitige Informationen dienen hauptsächlich der Dokumentation und Veranschaulichung des Zahlenkomplexes in Grafiken. In der Praxis wird ein hoher Zeitaufwand damit betrieben, Informationen einzuholen, aber

Entscheidungen beruhen meistens auf ausgewerteten Berichten, die die Entscheidung absichern. Jede Führungskraft^[4] muss, mit Hilfe von Zahlen und Fakten, eine Entscheidung begründen können.^[5]

In der Theorie wird eine Strategie vom Management, wie es scheint, rational entwickelt und für die Umsetzung an die Mitarbeiter weitergegeben. Allerdings ist zu beachten, dass das Ergebnis von Strategien von unterschiedlichen Individuen und Gruppen entwickelt wurde und somit auch nicht als rationaler Entscheidungsprozess betrachtet werden kann. Arbeiten in Gruppen beinhaltet auch immer Kompromisse einzugehen. Weiter ist aufzuzeigen, dass von der geplanten Strategie in der Praxis nur 10 % bis 30 % wirklich umgesetzt werden. Die meisten Entscheidungen beruhen hinterher auf einzelnen Entscheidungen, die in einem sozialen Prozess entstehen. Sie werden von Führungskräften interpretiert und an die veränderte Umgebung angepasst.^[6] Der Entscheidungsprozess beruht auf der Fähigkeit des Entscheidungsträgers, seinen Emotionen, seiner Kreativität, seiner Einstellung, seinen Wünschen und Wertvorstellungen.^[7]

Eine Strategie ist ein komplexes Gebilde, das die Wertsteigerung zum Ziel hat. Sie basiert auf unterschiedlichen Faktoren wie Wettbewerber, Umweltsituation und Umweltentwicklung, finanzielle Situation, Branche, Produkte, make or buy Entscheidungen, Lieferanten, Unternehmensressourcen, Organisationsstruktur, Unternehmenspolitik, Fortschritt der Technik, Stärken und Schwächen, Kundenbedürfnissen, Gesetzesänderungen sowie dem Wertewandel.^[8] All diese Dinge spielen bei der Entscheidungsfindung eine Rolle und müssen beachtet werden. Wichtig ist dabei, nicht auf jede Kleinigkeit einzugehen, sondern Prioritäten zu setzen.

[...]

^[1] Vgl. Gladwell, M., 2005, S. 20.

^[2] Vgl. Braunschweig, C., Rheinhold, K., 2000, S. 67.

^[3] Vgl. Gladwell, M., 2005, S. 111.

^[4] Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit, auf die ausdrückliche Differenzierung der weiblichen und männlichen Form im Text verzichtet. Soweit sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt, sind beide Geschlechter gemeint.

^[5] Vgl. Schierenbeck, H., 2003, S. 562.

^[6] Vgl. Grant, R., 2006, S. 47.

^[7] Vgl. Steinmann, H., 2005, S. 168.

^[8] Vgl. Schierenbeck, H., 2003, S. 70 f.