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Krisenmanagement im Mittelstand - Kritische Analyse der Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken

Diplomarbeit 2007 90 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Marke als Erfolgsfaktor
2.1 Definition Marke
2.2 Erfolgsfaktor Marke
2.3 Die Funktionen von Marken
2.3.1 Die Funktionen von Marken aus Konsumentensicht
2.3.2 Die Funktionen von Marken aus Unternehmersicht

3 Krisenmanagement im Mittelstand
3.1 Definition Krise
3.2 Arten von Unternehmenskrisen
3.3 Definition Krisenmanagement
3.4 Definition Mittelstand

4 Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken
4.1 Krisenvorsorge durch Marken
4.1.1 Krisenvorsorge durch Marken in der ersten Krisenphase
4.1.2 Krisenvorsorge durch Marken in der zweiten Krisenphase
4.1.3 Krisenvorsorge durch Marken bei externen Ursachen
4.1.4 Krisenvorsorge durch Marken bei internen Ursachen
4.1.5 Kritik an der Krisenvorsorge durch Marken
4.2 Krisenbewältigung durch Marken
4.2.1 Krisenbewältigung durch Marken in der dritten Krisenphase
4.2.2 Krisenbewältigung durch Marken in der vierten Krisenphase
4.2.3 Krisenbewältigung durch Marken bei externen Ursachen
4.2.4 Krisenbewältigung durch Marken bei internen Ursachen
4.2.5 Kritik an der Krisenbewältigung durch Marken

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Quantitative Abgrenzung von KMU und Großunternehmen

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Zeitdruck und Zielgefährdung von Unternehmenskrisen

Abbildung 3: Eigenkapitalquote der KMU nach Unternehmensgröße 2005

1 Einleitung

Unternehmenskrisen liegen im Trend und so hat sich die Anzahl an Unternehmensinsolvenzen in Deutschland in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt. Dies betrifft nicht nur große Unternehmen, sondern gerade kleine und mittlere Unternehmen.[1] Unternehmenskrisen haben oft eine Vielzahl von Ursachen, die sich gegenseitig beeinflussen und zu unterschiedlichen Zeiten und in fast allen Unternehmensbereichen auftreten können. Vor diesem Hintergrund existieren heute zahlreiche Analyseinstrumente, die bei der Krisenvorsorge und -bewältigung nützlich sein können.[2]

Diese Arbeit handelt von der Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken. Dieser Ansatzpunkt ist neu und in der Literatur bisher kaum behandelt worden. Im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen werden fast ausschließlich Strategien zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung mithilfe von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzierungskennzahlen betrachtet.[3] Daher ist der Ansatz der Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken ein ganz neu definierter Bereich. In großen Unternehmen ist das Management der Marken eine alltägliche Arbeit, doch gerade die kleinen und mittleren Unternehmen, die besonders krisenanfällig sind, unterschätzen oft ihr eigenes Potenzial in Form der Marke und bedienen sich in Krisenzeiten anderer Hilfsmittel, um die Krise zu bewältigen. Die Marke kann den Unternehmen im Rahmen eines zunehmend dynamischeren Wettbewerbs, einer steigenden Zahl von gleichen Produkten und immer kürzeren Innovationszyklen die Möglichkeit geben, sich zu behaupten.[4] Dabei sollen hier nicht nur verhaltenswissenschaftliche Besonderheiten der Marke analysiert werden, auch Maßnahmen des Markenmanagements werden in dieser Arbeit betrachtet.[5]

Nach einer kurzen Einführung in die Themengebiete Marke, Krisenmanagement und Mittelstand, wird zuerst die Krisenvorsorge durch

Marken behandelt, danach erfolgt die Krisenbewältigung. Dabei werden die Krisen hinsichtlich ihres Zeitdrucks und der unternehmensgefährdenden Ziele behandelt, aber auch ihre internen und externen Ursachen. Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein Fazit aus den gewonnenen Ergebnissen.

2 Die Marke als Erfolgsfaktor

2.1 Definition Marke

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen zu dem Begriff Marke. Dabei können Marken nicht nur Produkte sein,[6] sondern auch Dienstleistungen, Ideen, Events, Persönlichkeiten, nichtkommerzielle Institutionen oder Unternehmen als solche.[7] Die vorgeschlagenen Systematisierungen zur Definition der Marke unterscheiden sich in Art und Anzahl der Begriffsgruppen und -festlegungen.[8] Es lassen sich aber u. a. die folgenden Definitionsansätze unterscheiden:

Funktionsorientierte Ansätze beschreiben die Differenzierungs- und Identifizierungsfunktion von Marken. Die Kennzeichnung[9] eines Produktes stellt hierbei die wichtigste Voraussetzung dar, das eigene Angebot zu identifizieren und von Wettbewerbern zu differenzieren.[10] Der wirkungsbezogene[11] [12] [13]Ansatz definiert die Marke aus Konsumentensicht, wobei sie als ein Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung, welches in der Psyche des Konsumenten verankert ist, verstanden wird. Nach der merkmalsorientierten Sicht von Mellerowicz sind Marken Güter, die in einem größeren Absatzraum mit einer Kennzeichnung mit einheitlicher Aufmachung, gleichbleibender Menge und Qualität vertrieben werden und sich dadurch die Anerkennung von Verbrauchern, Händlern und Herstellern erworben haben.[14] Im Rahmen des absatzsystembezogenen Ansatzes wird die Marke als spezifische Vermarktungsform interpretiert, dessen Charakterisierung allein auf der Produktions- und Vertriebsmethode beruht.[15] Eine ganz allgemeingültige Definition zur Marke gibt es jedoch nicht, da die Wahrnehmung und Interpretation der Marke immer auch von situativen Bedingungen abhängig ist. Es ist jedoch deutlich erkennbar, dass sich die stark merkmalsorientierte Sichtweise einer Marke als reines Herstellerzeichen zu einer stark psychologischen Definition erweitert hat.[16]

2.2 Erfolgsfaktor Marke

Ein „Erfolgsfaktor“ ist ein Faktor, der den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Mittlerweile existiert eine große Anzahl an Erfolgsfaktoren, die alle mit unterschiedlichem Gewicht zum Unternehmenserfolg beitragen. Im Folgenden soll der Erfolgsfaktor Marke behandelt werden.[17] Erfolgreiche Marken zeichnen sich durch die Faktoren Markenprägnanz,[18] -relevanz,[19] - integrität,[20] -kontinuität,[21] -autorität,[22] und -führung aus.[23] Jedoch reichen diese Kriterien für eine erfolgreiche Marke nicht allein aus. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Entwicklung unverwechselbarer Unterscheidungsmerkmale. Dies gelingt besonders starken Marken, die einen hohen Markenwert[24] besitzen.[25] Dabei bezeichnet Aaker den Wert einer Marke als ein Bündel von Vor- und Nachteilen, die den Wert vermindern oder vermehren können. Dieses Bündel besteht aus der Markentreue, Markenbekanntheit und Qualität.[26] Die Berechnung des Markenwertes ergibt sich nach zwei Methoden:[27] nach dem finanz-[28] und dem marktwertorientierten[29] Verfahren.[30][31]

Die Marke, die als kaufentscheidender Faktor gilt, trägt aus Konsumentensicht zum wahrgenommenen Wert des Produktes bei. Das daraus resultierende Verbraucherverhalten führt zum finanziellen Markenwert. Je stärker eine Marke, desto größer der Markenwert und je schwächer sie ist, desto niedriger ist ihr Wert. Der hohe Markenwert führt zu wachsender Kaufbereitschaft und hoher Markenloyalität, also zu Wiederholungskäufen.[32] Der Kundenwert[33] ist die Ursache und der Unternehmenswert die Folge.[34] Eine starke Marke ermöglicht größere Marktanteile und eine höhere Krisenresistenz. In Anhang I wird dargestellt, inwiefern der verhaltenswissenschaftliche Markenwert Auswirkungen auf den ökonomischen Markenwert hat und dieser den Unternehmenswert steigern kann. Eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes und eine Imageverbesserung sind laut des Mittelstandspanels vom Herbst 2006 eines der wichtigsten langfristigen Ziele des Unternehmens.[35] [36] Die Marke geht außerdem aus der Konsumentenbeurteilung und ihrer Bekanntheit hervor. Dabei gilt, je bekannter die Marke und je besser die Markenbeurteilung beim Konsumenten ausfällt, desto stärker ist sie. Im Anhang II sind die Dimensionen der Markenstärke abgebildet, die über die Markenbekanntheit und die Konsumentenbeurteilung ausgelöst wird. In Anhang III wird dargestellt, wie die Marke über das Mitarbeiterverhalten, die Kundenerfahrungen über die Marke und die Kundenbeziehungen einen Ertrag für das Unternehmen auslösen können.

2.3 Die Funktionen von Marken

2.3.1 Die Funktionen von Marken aus Konsumentensicht

Eine starke Marke hat nur deshalb einen Wert und eine Existenzberechtigung, weil sie aus Sicht des Konsumenten nützlich ist.[37] Aus dieser Sicht bedeuten Marken ein Versprechen[38], dem die Konsumenten vertrauen können und eine Orientierungshilfe, weil sie durch die hohe Produktvielfalt Kaufentscheidungen vereinfachen können. [39] Sie stehen für ein Bündel von emotionalen und funktionalen Eigenschaften, die dem Konsumenten eine Zusicherung zur Produkt- oder Dienstleistungsqualität gibt.[40] Den Konsumenten interessiert vor allem das Preis-Leistungs-Verhältnis. In diesem Zusammenhang werden die Produkte nach den Eigenschaften Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden.[41]

Beim Kauf einer Marke spielen häufig auch psychologische und soziale Komponenten eine Rolle.[42] Der Grundnutzen des Produktes spielt dann beim Kauf nur eine untergeordnete Rolle, vielmehr sieht der Konsument das mit dem Produkt verbundene Image als kaufrelevant. Der Produktnutzen, im Sinne von Unique Selling Proposition (kurz: USP), bringt dem Konsumenten eine einzigartige Nutzenempfindung, der die Marke von denen der Konkurrenz unterscheiden lässt. Sie zeichnet sich durch eine hohe Bekanntheit und hohen Markentreuewerten aus (siehe Anhang II).[43] Der Konsument verbindet mit ihnen klare Vorstellungen und Bilder, [44] die dem Konsumenten bei seiner Selbstdarstellung helfen. Mit der Wahl einer Marke sendet dieser Schlüsselsignale an seine Umwelt aus, mit denen er eine gewünschte Imagezuordnung herbeirufen will.[45]

2.3.2 Die Funktionen von Marken aus Unternehmersicht

Aus Unternehmersicht ist gerade eine starke Marke eine Sicherung für die Loyalität der Konsumenten. Diese kehren zu Marken zurück, weil diese auch ihre emotionalen Bedürfnisse[46] besser befriedigen.[47] Marken gewährleisten eine Differenzierung vom Wettbewerber. Dazu wird durch die Alleinstellung der Marke erreicht, dass sie vom Wettbewerber nicht imitiert[48] und von der Marktposition auch nicht verdrängt werden kann.[49] Auch sind viele Unternehmen davon überzeugt, dass die Einführung neuer Produkte den Unternehmenserfolg verbessert. Deshalb spielt die Funktion des Markentransfers für die Unternehmen eine große Rolle. Beim Markentransfer[50] wird eine bereits bekannte Marke auf ein neues Produkt transferiert.[51] Eine starke Marke eignet sich besonders für Markentransfers.[52] Die Beziehungen vom Konsumenten zur Marke bestehen nicht nur hinsichtlich der Marke als Produkt. Vielmehr assoziiert der Konsument mit der Marke das dahinterstehende Unternehmen.[53] Doch letztlich spielt auch für den Unternehmer die Ertragskraft der Marke eine Rolle[54]und diese ist gerade bei starken Marken groß, da diese überdurchschnittliche Handelsspannen erzeugen. Starke Marken haben eine sehr lange Lebensdauer und nicht zuletzt stellen sie gerade deshalb den eigentlichen Vermögenswert dar, den ein Unternehmen besitzt.[55]

3 Krisenmanagement im Mittelstand

3.1 Definition Krise

Der Begriff „Krise“ existiert im deutschen Sprachgebrauch seit dem 16. Jahrhundert und stammt von dem lateinischen Wort[56] „crisis“ ab.[57] In den Medizin-[58], Geschichts- und Sozialwissenschaften ist die Krise[59] der eigentliche Wendepunkt, indem die Richtung der Entwicklung entweder zum Schlechten oder zum Guten hin verläuft.[60] Der Begriff „Unternehmenskrise“ stammt aus der Betriebswirtschaftslehre, die den Begriff Krise übernommen hat. Hier wird eine negative Entwicklung oder Situation eines Unternehmens verstanden.[61] Krystek versteht unter dem Begriff Krise einen „Prozess“[62], der das Überleben des Unternehmens gefährden oder verhindern kann. Dabei kann nach Krystek dieser Fortbestand durch die Verfehlung besonders relevanter Unternehmensziele gefährdet werden. Diese Unternehmensziele müssen eine so große Bedeutung für das Unternehmen haben, dass ihr Nichterreichen dessen Existenz bedrohen kann.[63]

3.2 Arten von Unternehmenskrisen

Krisenarten können nach Krystek unterschiedlich klassifiziert werden. Eine Klassifikation unterscheidet beispielsweise zwischen der endogenen Krise und der exogenen Krise.[64] Krystek führt weiterhin eine Unterscheidung der Krisen hinsichtlich des Zeitdrucks, der von der Krise ausgeht, an. Er unterscheidet hier potenzielle, latente, akut/beherrschbare und akut/nicht beherrschbare[65] Unternehmenskrisen.[66]

Unter einer potenziellen Unternehmenskrise versteht Krystek den Normalzustand eines Unternehmens, indem eine Krise ihren Ursprung haben könnte. Eine Krise ist noch nicht eingetreten, kann sich aber ereignen. In der latenten Unternehmenskrise ist eine Krise im Unternehmen bereits vorhanden, kann aber mit den dortigen zur Verfügung stehenden Mitteln noch nicht erkannt werden. Beeinflusst werden können diese Krisen, in denen es noch genügend Handlungsspielraum gibt, durch Methoden der Früherkennung. Das Unternehmen wird sich in der akut/beherrschbaren Krise über seine Situation bewusst. Die Handlungsspielräume zur Krisenbewältigung sind geringer und auch der Zeitdruck ist gestiegen. Nach Krystek kann die Bewältigung dieser Krise möglich sein, da im Unternehmen noch genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. In der letzten Phase können „überlebensrelevante Ziele“[67] des Unternehmens nicht mehr erreicht werden. Es sind nicht genug Ressourcen vorhanden, um die Krise abzuwenden. Der Zeitdruck hat sich weiter erhöht und der Handlungsspielraum hat sich weiter verringert. Der Prozess der Krise wird nicht mehr gesteuert, er wird nur noch beeinflusst.[68]

Müller geht von einer ähnlichen Typologie aus.[69] Dabei durchläuft eine Unternehmenskrise vier Stadien, die Anhang IV überblickartig zusammengestellt sind. Der Aufbau, Erhalt oder die Verfügbarkeit von

Erfolgspotenzialen sind bei der strategischen Krise gefährdet.[70] In dieser Phase der Krise hat der Unternehmer noch genügend Handlungsspielraum, die Krise mit geeigneten Maßnahmen abzuwenden. Erste Auswirkungen der negativen Entwicklung der Unternehmensziele sind in der Ertragskrise bereits messbar. Der Handlungsspielraum für das Management verringert sich zunehmend und das Unternehmen beginnt, von seiner Substanz zu zehren. Es wird zunehmend schwieriger, die eigentliche Ursache der Krise zu erkennen.[71] In dieser Krisenphase sind die Erfolgsziele Umsatz, Rentabilität oder Gewinn gefährdet.[72] Bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung[73] spricht man von der Liquiditätskrise, die oft auch als „letzte Stufe vor der Insolvenz“[74] bezeichnet wird und einen sehr geringen Handlungsspielraum aufweist. Die erforderliche Liquidität fehlt fast vollständig und die finanziellen Mittel fehlen nicht mehr nur vorübergehend. Reagiert hier der Unternehmer nicht, kann die folgende Insolvenz nicht mehr aufgehalten werden.[75] Die Insolvenz[76] schließlich ist gekennzeichnet durch das Nichterreichen der Gläubigerziele.[77]

3.3 Definition Krisenmanagement

Der Begriff Krisenmanagement setzt sich zusammen aus den beiden Begriffen „Krise“ und „Management“. Unter dem Begriff „Krise“ ist im unternehmerischen Sinne ein existenzgefährdender Prozess gemeint.[78] Gutenberg definiert den Begriff „Management“ als „Führung“ oder „Leitung“.[79] Das Krisenmanagement[80] wird unterschieden in Krisenmanagement im engeren Sinne und Krisenmanagement im weiteren Sinne. Krisenmanagement im weiteren Sinne beschäftigt sich mit der Krisenvorsorge als auch -bewältigung, sowie mit dem lernenden Effekt aus der Krise.[81] Anhang V gibt einen Überblick über das von Töpfer definierte Krisenmanagement. Zahn bezeichnet das Krisenmanagement auch als „Krisenbewältigungsmanagement“[82], [83]das als Ergänzung zur Unternehmensführung eingesetzt wird, während Hauschildt das Krisenmanagement auch als Chancenmanagement bezeichnet, weil durch das frühzeitige Erkennen einer Krise die Möglichkeit der Abwehr besteht.[84] Im Sinne dieser Arbeit soll unter dem Begriff „Krisenmanagement“ die Definition von Töpfer verstanden werden mit der Einschränkung, dass das Lernen aus der Krise und das Recovery als Neustart hier nicht behandelt werden.

3.4 Definition Mittelstand

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen mittelständische Unternehmen.[85] Mittelständische Unternehmen spielen aus volkswirtschaftlicher Sicht eine bedeutende Rolle, da sie hinsichtlich ihres Gesamtanteils am Bruttosozialprodukt, der Ausbildungsfunktion und des Angebots an Arbeitsplätzen die Großunternehmen übertreffen.[86] Die quantitative Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn über kleine und mittlere Unternehmen ist am gebräuchlichsten.[87] Sie ist in Abbildung 1 einzusehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quantitative Abgrenzung von KMU und Großunternehmen.

Quelle: In Anlehnung an Icks, Annette (2006), Institut für Mittelstandsforschung Bonn.

Da Großunternehmen ihre Daten nur eingeschränkt zur Verfügung stellen, werden üblicherweise die in obiger Abbildung angeführten Kriterien zur Abgrenzung herangezogen.[88] Eine genaue Zuordnung ist jedoch nicht möglich, da einzelne Merkmale auch bei einem großen Unternehmen auftreten können.[89] Als kleine und mittlere Unternehmen werden in dieser Arbeit die in roter Umrandung markierten Unternehmen verstanden.

Darüber hinaus werden für den Mittelstand auch qualitative Abgrenzungsmerkmale[90] herangezogen. Ein wesentliches qualitatives Merkmal ist die Einheit von Finanzierung und Führung[91] eines Unternehmens in einer Person.[92] Die Existenz des Unternehmers ist abhängig von der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens.[93] Der Unternehmer führt das Unternehmen mit eigenem, persönlichen Risiko.[94] Auch die Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitern sind dem Unternehmer sehr wichtig.[95] Oft kennt er jeden persönlich, weil dieser von ihm selbst eingestellt oder ausgebildet worden ist.[96] Dies wirkt sich auf die betriebswirtschaftliche Struktur und die Organisationsart aus.[97]

Die Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen sind neben der geringen Mitarbeiterzahl[98], das hohe Vertrauen der Mitarbeiter an den Unternehmer, die häufig lokalen Märkte, die Flexibilität im Produktangebot und die schnelle Reaktion auf Veränderungen in den Marktgewohnheiten durch technologische Innovationen.[99] Gegenüber großen Unternehmen haben kleine und mittlere Unternehmen den Vorteil, dass die eigenen Mitarbeiter sich an das Unternehmen eng gebunden fühlen. Daraus resultiert der Wille, das Unternehmen fern von Krisen zu halten und es nach Möglichkeit wachsen zu lassen.[100] Ihre Größe hilft ihnen auch, auf Marktveränderungen schneller reagieren und so zum Beispiel Marktchancen ausnutzen zu können.[101] Darüber hinaus ist ihre Nähe zum Kunden[102] und ihr schlecht beobachtbares Verhalten im Markt vorteilhaft.[103] Nachteilig ist jedoch, dass gerade diese Unternehmen sich dem hohen Druck der lokalen, regionalen oder nationalen Umwelt[104] stellen müssen[105] und daher anfälliger auf Bedrohungen, die der Markt verursacht, sind.[106] Da kleine und mittlere Unternehmen häufig als unbedeutend eingestuft werden, sagt man ihnen oft Nachteile, wie geringe finanzielle und personelle Ressourcen oder fehlende Marktmacht nach. Das Gegenteil beweisen die so genannten „hidden champions“[107], die in Marktnischen agieren. Der Familienname, der meist auch als Unternehmensname benutzt wird, entwickelt sich zur Marke.

4 Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken

In diesem Kapitel wird der Erfolgsfaktor Marke mit der Krisenvorsorge bzw. - bewältigung im kleinen und mittleren Unternehmen verknüpft. Die Funktionen, die die Marke bietet, können zur Vorsorge und Bewältigung von Krisen eingesetzt werden. Dabei steigt die Krisenbewältigung mit Zunahme der Phase[108] proportional an, während das Früherkennungspotenzial in der zweiten Phase rapide abnimmt (Anhang VII). Dieses Kapitel wird unterteilt in zwei Abschnitte, in die Krisenvorsorge (Kapitel 4.1) und in die Krisenbewältigung (Kapitel 4.2). Abschließend eines jeden Kapitels erfolgt die kritische Würdigung der Ergebnisse.

4.1 Krisenvorsorge durch Marken

Im Wesentlichen soll hier nach der Definition von Krystek die Krisenvorsorge durch Marken in der ersten und zweiten Krise analysiert werden. Im Anschluss erfolgt eine Analyse der Krisenvorsorge durch Marken hinsichtlich der externen und internen Ursachen des Unternehmens. Diese Gliederung ist gewählt worden, weil viele Maßnahmen der Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken nur bei ganz spezifischen Ursachen oder nur bei ganz spezifischem Handlungsbedarf (Zeitdruck) ergriffen werden können. Sie können deshalb nicht verallgemeinert werden.

Im Folgenden wird von einer Typologie der Unternehmenskrisen ausgegangen, die die Ansätze von Krystek und Müller verbindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Zeitdruck und Zielgefährdung von Unternehmenskrisen.

Quelle: Eigene Erstellung.

Diese Einteilung ist bewusst gewählt worden. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, laufen Zielgefährdung (strategische Krise, Erfolgs-, Ertragskrise) und Zeitdruck (potenzielle und latente Krise) fließend übereinander. Die dunkel markierten Felder zeigen die Übereinstimmung. Eine genaue Differenzierung ist nicht möglich. Daher sollen diese Krisen der roten und grünen Markierung entsprechend betrachtet werden und in der Krisenvorsorge die potenzielle mit der strategischen Krise, sowie die latente mit der Erfolgs-, Ertragskrise gleichgesetzt sein.

4.1.1 Krisenvorsorge durch Marken in der ersten Krisenphase

In der Krisenvorsorge ist das Unternehmen nicht von einer Krise bedroht. Da jedoch mit der Marke auch der Marktanteil beeinflusst werden kann und dieser zu den von Krummenacher definierten „Basisvariablen“[109] zählt, sollte die Marke in der Krisenvorsorge nicht als Stiefkind behandelt werden. Denn Marken sind die größten „Wertschöpfungsgeneratoren“ und ihr Erfolg ist Ausdruck des Unternehmenserfolgs. Unternehmen mit starken Marken wachsen und werden zu größeren Arbeitgebern.[110]

In dieser Krisenphase existiert ein großer zeitlicher Handlungsspielraum. Schwierig wird die Identifikation der Krisenauslöser, da zu diesem Zeitpunkt noch keine Signale für eine Krise vorhanden sind. Deshalb werden hier zur Identifikation alle Bereiche innerhalb und außerhalb des Unternehmens untersucht, die ein Gefährdungspotenzial haben könnten. Dabei geht es hier nicht um die Abwehr von negativen Entwicklungen, sondern vielmehr um die Absicherung für den Fall des Eintretens eines für das Unternehmen negativen Ereignisses.[111] Erkennt man mögliche Bedrohungen und reagiert man entsprechend, kann aus dieser eine Chance werden.[112] Treten unerwartete Veränderungen auf dem Absatzmarkt ein, ausgelöst durch einen Präferenzwechsel der Konsumenten oder einen neuen Wettbewerber, sollte der finanzielle Puffer für die Neuentwicklung eines Produktes oder die Erhöhung des mit dem Produkt verbundenen Nutzens ausreichen.[113]

Kennzeichnend in dieser Phase sind auch Unstimmigkeiten bei Marktleistung und Marktposition des Unternehmens.[114] Alleinstellungsmerkmale und Nutzen für den Kunden fehlen, was zu Preissenkungen der Produkte führen kann, die eine Krise verursachen können. Der Kunde wird nicht mehr erreicht, weil Vertriebskraft und Marktzugang zu gering sind. Erkennungsmerkmal dieser Krise ist hier der Preis- und Mengendruck im Kerngeschäftsfeld des Unternehmens.[115] Kennzeichnend für den Erfolg einer Marke ist jedoch u. a. die Preisstabilität. Variationen im Preis, z.B. in Form von Preissenkungen können zwar kurzfristig den Umsatz steigern, langfristig schädigen sie aber dem Image der Marke. Daher sollten Preissenkungen möglichst vermieden werden.[116] Will man dieser Krise entgegenwirken, so müssen die unternehmenseigenen Erfolgsfaktoren in den Märkten analysiert werden. Hier stehen z.B. Marktsegmentierungsmaßnahmen[117] und die Einteilung der Geschäftstätigkeiten in strategische Geschäftseinheiten zur Verfügung. Die eigenen Ressourcen werden auf die Bereiche fokussiert, in denen das Unternehmen aus eigener Kraft den größten Nutzen ziehen kann.[118] Da eine Marke Alleinstellungsmerkmale verursacht, kann sie hier als krisenvorsorgende Maßnahme genutzt werden. Über die Positionierung im Markt kann eine Marke definiert werden. Sind Unstimmigkeiten bei der Marktposition aufgetreten, die charakteristisch für diese Krise sind, so müssen die genaue Abgrenzung zum Konkurrenten und die Alleinstellungsmerkmale der Marke analysiert werden.[119]

Wenn hier von einer Krisenvorsorge durch Marken gesprochen wird, dann bedeutet dies, dass zunächst die Marke im Unternehmen aufgebaut werden muss, um mit ihrer Hilfe die Krise vorbeugen zu können. Existiert im Unternehmen bereits eine Marke, sollte diese auf ihre Stärke hin analysiert werden, denn diese haben die Eigenschaft der Krisenresistenz. Starke Marken haben eine höhere Lebensdauer[120] und sind meist Marktführer.[121] Zudem erzielen sie einen branchenüberdurchschnittlichen Gewinn.[122] Der Aufbau und die Pflege einer Marke bedürfen eines hohen Aufwandes, der langfristig amortisiert werden kann. Ausgaben für Marken sind mehr wertschöpfende Investitionen als einmalige Kosten.[123]

Im Folgenden soll der Markenaufbau, die Markenführung und -pflege näher erläutert werden, da nur durch diese Maßnahmen eine Krisenvorsorge durch Marken möglich ist. [124]

Neben der Markierung von Marken (Name, Zeichen, Symbol, Verpackung, etc.) muss das Unternehmen auch über die Markenstrategie entscheiden. Für kleine und mittlere Unternehmen ist nach Berndt die Globalmarkenstrategie[125] geeignet, da sie die geringsten Kosten verursacht,[126] einen hohen Umsatz und eine hohe Umsatzrentabilität[127] für das Unternehmen erreicht.[128] Sie zeichnet sich dadurch aus, dass alle Produkte des Unternehmens mit derselben Marke gekennzeichnet werden. In den meisten Fällen tritt dabei das Unternehmen als Marke auf.[129] Dies ist auch im Sinne des Unternehmers, der den Wunsch nach Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit hat.[130] Wenn das Unternehmen zur Marke wird, zählt ihr Image zu den wichtigsten unternehmenswerterhöhenden Faktoren.[131] Sie kann beispielsweise auch im Sinne ihrer Vertrauensfunktion möglichen Aktionären eine sichere Geldanlage signalisieren.[132] Wenn allerdings zu viele Produkte unter der Dachmarke angeboten werden, könnte diese „verwässert“[133] werden. Als Folge erodiert die Marke.[134] Nicht empfehlenswert ist Strategie der Einzelmarken[135], wonach jedes Produkt unter einer anderen Marke geführt wird.[136] Vorteilhaft ist die gute Positionierung der einzelnen Marke und die Vermeidung von so genannten „Badwill- Effekten“[137] .[138] Nachteile dieser Strategie sind unter anderem das Problem, dass bei vielen Marken schutzfähige Markennamen gefunden werden müssen und jede einzelne Marke den gesamten (finanziellen) Aufwand für die Markenführung alleine tragen muss.[139] Kleine und mittlere Unternehmen sind hinsichtlich der Marke-Kunden-Beziehung im Vorteil, da sie mit den Kunden persönlicher und direkter agieren können, als Großunternehmen.[140]

Damit die Marke mit ihren Funktionen der Krisenvorsorge dienen kann, bedarf sie einer guten Markenführung,[141] denn der Entwurf eines Markenzeichens reicht für die Einführung einer Marke nicht aus.[142] Die Markenführung ist für die Schaffung der Markenbekanntheit und des Markenimages zuständig. Erzielt das Markenimage beim Konsumenten Kaufpräferenzen, kann daraus Markentreue entstehen. Die so entstehende Wertkette führt dann zu einem höheren Umsatz und daraufhin zu einem höheren Unternehmenswert. In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf Anhang I hingewiesen.

Es sollte auch die Bekanntheit einer Marke gezielt gesteigert werden,[143] da sie die nötige Voraussetzung für die Schaffung eines Markenimages bildet. Gerade in gesättigten Märkten spielt das Markenimage eine große Rolle, da im Hinblick auf die Produktvielfalt, die sachlichen Eigenschaften mit den Konkurrenzprodukten vielfach gleich sind.[144] Dabei sollte die Marke so positioniert[145] werden, dass sie zu dem Unternehmen passt, für den Konsumenten relevant ist und wahrgenommen wird, sich deutlich von der Konkurrenz unterscheidet und diese Strategie auch langfristig verfolgt werden kann.[146] Eine erfolgreiche Positionierung muss aus Konsumentensicht erfolgen. Der Konsument und seine Kaufgründe müssen vor der Positionierung bekannt sein. Erforderlich sind hier eine lange Markterfahrung und Marktforschung. Da kleine und mittlere Unternehmen personell und finanziell meist nicht in der Lage sind, diese Maßnahmen durchzuführen, müssen sie sich anderer Mittel bedienen, z.B. Fokusgruppen und Tiefeninterviews, um an Informationen zu gelangen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch die Bewertung der Kunden über das Unternehmen. Nach der Positionierung muss die Markenpersönlichkeit[147] festgelegt werden.[148]

Wenn die Marke in ihrer Funktion keine Differenzierung aufweist, kann eine starke Marke nicht aufgebaut werden. Das Produkt bildet in dem Sinne die Quelle des Erfolges.[149] Daher muss eine strategische Markenführung[150] im Unternehmen verankert sein, zur Schaffung von Markenbekanntheit und - präferenzen bei den Konsumenten durch Bildung eines Markenimages. Dieses Image löst bei den Konsumenten eine Differenzierungsfunktion von anderen Produkten oder Dienstleistungen der Wettbewerber aus, welches dazu beitragen kann, durch eine geschaffene Markentreue die Wettbewerbssituation des Unternehmens zu festigen.[151]

[...]


[1] Zur Begriffsdefinition „kleine und mittlere Unternehmen“ siehe Kapitel 3.5 dieser Arbeit.

[2] Vgl. Weigand, J.; Kreutter, P. (2006), S. 71ff.

[3] Vgl. Enke, M. (1999), S. 111.

[4] Vgl. Müller, C.; Nahr-Ettl, C. et al. (2003), S. 3.

[5] Auf die Betrachtung allgemeiner Marketing-Maßnahmen (Marketing-Mix) soll hier im Hinblick auf den gesetzten Rahmen verzichtet werden.

[6] Das Produkt ist das, was das Unternehmen herstellt, die Marke ist das, was der Konsument kauft, vgl. Kapferer, J-N. (1992), S. 10.

[7] Vgl. Esch, F.-R.; Rempel, J. (2006), S. 395.

[8] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 2.

[9] Die Markierung eines Produktes ist nur die erste Voraussetzung für die Schaffung einer Marke. Mit der Markierung wird nur die Abgrenzung von anderen Produkten ermöglicht, vgl. Berekoven, L. (1992), S. 37f.

[10] Vgl. Haedrich, G.; Tomczak, T. (1996), S. 37.

[11] Geigenmüller bezeichnet diese Definition als verhaltenswissenschaftlich, vgl. Geigenmüller, A. (2003), S. 9.

[12] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 847.

[13] Eine Marke ist demnach als ein bestimmtes Kennzeichen eines Produktes oder Unternehmens zu verstehen, vgl. Bergmann, G. (2000), S. 217.

[14] Vgl. Mellerowicz, K. (1963), S. 39.

[15] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 847.

[16] Als Beispiel soll hier der Coca Cola- und Pepsi-Test genannt werden. Hier wurden Probanden bei einem Blindtest Diät Coca Cola und Diät Pepsi serviert, von denen der bessere Geschmack bewertet werden sollte. Die Probanden hatten keine Kenntnisse, um welche Markencola es sich handelte, vgl. Nave, J. C. (2004), S. 26. Bei einem zweiten offenen Test sollte die Geschmackspräferenz noch einmal überprüft werden. Interessanterweise entschieden sich bei dem Blindtest 51 Prozent der Probanden für die Marke Pepsi als besseren Geschmacksträger, während sich für Coca Cola nur 44 Prozent entschieden. Bei dem offenen Test hingegen bevorzugten 65 Prozent Coca Cola und nur 23 Prozent Pepsi, vgl. Chernatony, de L.; McDonald, M. (1998), S. 11. Hier wird besonders die Bedeutung der Marke auf emotionaler Ebene deutlich.

[17] Vgl. Rehkugler, H.; Pohl, H-J. (1991), S. 5.

[18] Unter diesem Begriff versteht man die Einfachheit, Einheitlichkeit und den Kontrast der Markennamen, -zeichen und -bilder. Sie sind regelmäßig, geschlossen und symmetrisch gekennzeichnet. Als einheitlich werden Flächen bezeichnet, die grafisch und farblich wenig strukturiert sind, vgl. Esch, F-R. (2004a), S. 209f.

[19] Hierunter werden problemlösungs- und nutzenbezogene Markenaussagen verstanden, vgl. Pepels, W. (2003), S. 241.

[20] Unter diesem Begriff versteht man die aufeinander abgestimmten Markenauftritte.

[21] Dieser Begriff umfasst die logische und harmonische Markenentwicklung im Zeitablauf, vgl. Pepels, W. (2003), S. 241.

[22] Dieser Begriff umfasst die Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Marke, vgl. Pepels, W. (2003), S. 241.

[23] Vgl. Weinberg, P.; Diehl, S. (2001a), S. 188f.

[24] Der Markenwert ist die Wertsteigerung eines Produktes, wenn es mit einem Markenzeichen verkauft wird, vgl. Sander, I.; Scheffler, H. et al. (2004), S. 275.

[25] Für kleine und mittlere Unternehmen, auf die sich diese Arbeit konzentriert, kommt es jedoch nicht zu sehr auf den Markenwert als solchen an, sondern auf die den Markenwert fördernden Handlungen, vgl. Müller, C.; Nahr-Ettl, C. et al. (2003), S. 3.

[26] Vgl. Aaker, D. A. (1992), S. 31.

[27] Es ist jedoch fast unmöglich, den Wert der Marke isoliert zu erfassen. Die Rechtfertigung zur Bewertung von Marken ergibt sich aus dem Nutzen, den sie für das Management hat, vgl. Kapferer, J-N. (1992), S. 288ff.

[28] Nach diesem Verfahren ergibt sich der Markenwert aus den Kosten und Erträgen, die einem Unternehmen beim Markenaufbau entstanden sind. Hier wird der Geldwert der Marke bestimmt, der der Bilanzierung, der Akquisition oder der Bemessung des Schadens bei Markenpiraterie dienen soll. Auf die Berechnung des Markenwertes soll jedoch nicht weiter eingegangen werden.

[29] Nach diesem Verfahren ergibt sich der Markenwert nach dem Verhältnis von Angebot und Nachfrage.

[30] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B. (2001), S. 345.

[31] Vgl. Weissmann, A. (2006), S. 66f.

[32] Vgl. Biel, A. L. (2001), S. 66.

[33] Der Kundenwert sagt etwas über die Ertragskraft einer Kundenbeziehung aus, vgl. Weissmann, A. (2006), S. 60.

[34] Vgl. Weissmann, A. (2006), S. 60.

[35] Vgl. Wichert, C. (2005), S. 34.

[36] Vgl. BDI-Mittelstandspanel (2006), S. 56.

[37] Vgl. Morschett, D. (2002), S. 26.

[38] Geigenmüller beschreibt in diesem Zusammenhang ein Qualitäts- und Kompetenzversprechen, vgl. Geigenmüller, A. (2003), S. 9.

[39] Vgl. Stöhr, A. (2004), S. 446f.

[40] Vgl. Biel, A. L. (2001), S. 69.

[41] Güter mit einem hohen Anteil an Sucheigenschaften lassen sich hinsichtlich ihrer Qualität vom Konsumenten ohne Probleme durch Informationssuche vor dem Kauf, z.B. durch eine Inspektion, bewerten (z.B. Möbel). Güter mit einem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften können hinsichtlich ihrer Qualität erst nach dem Kauf beurteilt werden (z.B. Konserven). Weder vor noch nach dem Kauf lassen sich Güter überprüfen, die einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften aufweisen (z.B. der Abschluss einer Versicherung), vgl. Meffert, H. (2000), S. 24f.

[42] Vgl. Latour, S. (1996), S.135.

[43] Vgl. Diller, H. (2001), S. 118.

[44] Vgl. Homburg, C.; Schäfer, H. (2001), S. 160.

[45] Vgl. Pepels, W. (1997), S. 30.

[46] Unter emotionalen Bedürfnissen ist der Mehrwert der Marke in Form von Vertrauen, Qualität, Sicherheit und Selbstdarstellung gemeint, der beim Konsum einer Marke entsteht, im Gegensatz zu einem markenlosen Produkt.

[47] Vgl. Biel, A. L. (2001), S. 68.

[48] Die Marke Marlboro hat durch die Erlebniswelt des Cowboys eine Alleinstellung errungen und kann kaum von den Wettbewerbern imitiert werden. Alle Versuche, eine ähnliche Markenposition aufzubauen, scheitern. In diesem Zusammenhang sei auf das Beispiel der Marke Camel hingewiesen, vgl. Ruge, H-D. (2001), S. 180ff.

[49] Vgl. Hieronimus, F.; Burmann, C. (2005), S. 368.

[50] Vorteile eines Markentransfers sind Reduzierung der Markenbildungskosten, Senkung von Markteintrittsbarrieren, Gewinnung neuer Zielgruppen, Reduzierung des Floprisikos, Ermutigung der Konsumenten zum Erstkauf und eine positive Rückwirkung auf die Muttermarke. Nachteile sind Imageverwässerung und Kannibalisierungseffekte, vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 142f.

[51] Vgl. Sattler, H. (2001), S. 367.

[52] Vgl. Baumgarth, C. (2004), S.142f.

[53] Vgl. Geigenmüller, A. (2003), S. 11. Zitiert nach Sen, S.; Bhattacharya, C. (2001), S. 225ff.

[54] Vgl. Diller, H. (2001), S. 118.

[55] Vgl. Biel, A. L. (2001), S. 69.

[56] In der Literatur wird auch oft der griechische Wortstamm „krisis“ benannt, vgl. Kolb, S. (2006), S. 14.

[57] Vgl. Apitz. K. (1987), S. 13.

[58] Medizinisch wird die Krise als Scheidepunkt zwischen Genesung und Tod verstanden, vgl. Hülsmann, M. (2005), S. 36.

[59] Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich aus den beiden Elementen Gefahr und Chance zusammen, vgl. Trauboth, J. H. (2002), S. 13.; vgl. Töpfer, A. (1999), S. 25.

[60] Vgl. Radowski, H. (2007), S. 13.

[61] Vgl. Kolb, S. (2006), S. 15.

[62] Krystek, U. (1981), S. 7.

[63] Vgl. Krystek, U. (1981), S. 7.

[64] Vgl. Krystek, U. (2006a), S. 45. In Kapitel 4 dieser Arbeit werden diese Krisenursachen näher erläutert.

[65] Roselieb unterscheidet hier die vier Krisenphasen potenzielle, latente, akute und die Nachkrisenphase, vgl. Roselieb, F. (1999), S. 89.

[66] Vgl. Krystek, U. (2006a), S. 48f.

[67] Krystek, U. (2006a), S. 50.

[68] Vgl. Krystek, U. (2006a), S. 48ff.

[69] Vgl. Müller, R. (1986), S. 53ff.

[70] Vgl. Radowski, H. (2007), S. 28.

[71] Vgl. Salm, M. (2005), S. 13.

[72] Vgl. Radowski, H. (2007), S. 28. Dabei wird hier deutlich, dass diese Phase der Unternehmenskrise nur von Unternehmensinternen, aber nicht von -externen wahrgenommen werden kann. Erwirtschaftet ein Unternehmen Gewinne, kann es nach Außen als gesund eingestuft werden, aber wenn die gesteckten Ziele nicht erreicht werden, kann es sich trotzdem in der Krise befinden.

[73] Mit Überschuldung meint Hauschildt den Verzehr des Eigenkapitals, vgl. Hauschildt, J. (2006), S. 22.

[74] Vgl. Hauschildt, J. (2006), S. 22.

[75] Vgl. Griess-Nega, T. (2006), S. 283.

[76] Regional betrachtet gibt es Unterschiede in der Anzahl der Insolvenzen in Deutschland. Der „Bonitätsatlas“ ist ein Indikator für die in den einzelnen Regionen existierende wirtschaftliche Situation. Nach diesem ist die Insolvenzdichte in Bayern und Baden- Württemberg am niedrigsten, vgl. Sahm, A. (2004), S. 308.

[77] Vgl. Krystek, U. (2006a), S. 47.

[78] Eine eingehendere Definition des Begriffes erfolgte bereits in Kapitel 3.1.

[79] Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 24.

[80] Im Folgenden soll hier der Begriff „Krisenmanagement“ als Funktion und nicht als Institution verstanden werden.

[81] Vgl. Töpfer, A. (1999), S. 17ff.

[82] Vgl. Zahn, E. (1983), S. 205.

[83] Zahn, E. (1983), S. 205.

[84] Vgl. Hauschildt, J. (2001), S. 31.

[85] Der Begriff „kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU) wird oft synonym verwendet. Die Bezeichnung „kleine und mittlere Unternehmen“ wird oft dem Begriff „Mittelstand“ vorgezogen, da letzteres eine Assoziation zum gesellschaftlichen Mittelstand wecken könnte, vgl. Hermann, D. C. (1996), S. 3. Daher soll im Folgenden in dieser Arbeit der Begriff „kleine und mittlere Unternehmen“ verwendet werden.

[86] Vgl. Hermann, D. C. (1996), S. 3.

[87] Die Abgrenzung der KMU der Europäischen Kommission weicht von der obigen Darstellung ab. Diese Abgrenzung soll eine Empfehlung an die Mitgliedsstaaten Europas sein und soll im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter erläutert werden.

[88] Vgl. Kolb, S. (2006), S. 7.

[89] Vgl. Mugler, J. (1993), S. 15.

[90] So werden aufgrund der qualitativen Merkmale beispielsweise inhabergeführte und - dominierte Unternehmen auch als mittelständisch bezeichnet, selbst wenn sie mehr als 1000 Mitarbeiter beschäftigen, vgl. Fueglistaller, U.; Halter, F. (2006), S. 21.

[91] Hruschka spricht in diesem Zusammenhang von der Einheit von Leitung und Kapital, vgl. Hruschka, E. (1976), S. 4.

[92] Vgl. Schmidt-Schönbein, T. (2004), S. 30. Dabei kann es sich auch um mehrere Personen handeln. Zu den qualitativen Merkmalen vgl. auch Thomas, K-G. (1994), S. 15f.

[93] Vgl. Kolb, S. (2006), S. 10.

[94] Hamer schränkt die qualitativen Merkmale auf drei Abgrenzungen ein. Leitung und Finanzierung sind in einer Hand, die Entscheidung beruht allein auf der Entscheidung des Unternehmers und der Betrieb ist überschaubar, vgl. Hamer, E. (1987), S. 51.

[95] Vgl. Ergenzinger, R.; Krulis-Randa, J. S. (2006), S. 97f.

[96] Vgl. Stähli, A. (2006), S. 9.

[97] Vgl. Rauen, P. (1999), S. 17.

[98] Hier meint der Autor die kritische Führungsgröße eines Unternehmens.

[99] Vgl. Ergenzinger, R.; Krulis-Randa, J. S. (2006), S. 97f.

[100] Vgl. Stähli, A. (2006), S. 9.

[101] Vgl. Hess, U. (2006), S. 36.

[102] Hilzenbecher versteht unter „Nähe“ räumliche und zeitliche Nähe und eine Nähe am Budget des Kunden, vgl. Hilzenbecher, U. (2006), S. 89.

[103] Vgl. Hilzenbecher, U. (2006), S. 89.

[104] Stähli spricht hier von der Politik, den Gewerkschaften und der Öffentlichkeit, die fordern, heimische Arbeitsplätze zu schaffen, vgl. Stähli, A. (2006), S. 10.

[105] Vgl. Stähli, A. (2006), S. 10.

[106] Vgl. Hess, U.(2006), S. 36.

[107] Der Begriff wird gedeutet als „versteckte KMU-Gewinner“, vgl. Fueglistaller, U. (2006), S. 22.

[108] Zu den Phasen siehe Abbildung 2 in diesem Kapitel.

[109] Krummenacher bezeichnet als Basisvariablen die Liquidität und den Erfolg, weil die Zahlungsfähigkeit zu den wichtigsten Existenzgrundlagen zählt. Der Marktanteil kann weiterhin als Basisvariable angesehen werden, um die Existenz zu sichern, vgl. Krummenacher, A. (1980), S. 8f.

[110] Vgl. Dingler, R. (o. J.), S. 6f.

[111] Vgl. Cezanne, M. (1999), S. 34.

[112] Vgl. Kropfberger, D. (1999), S. 31.

[113] Vgl. Schmidt, A.; Freund, W. (1989), S. 57f.

[114] Vgl. Emmrich, V. (2004), Online im Internet: www.krisennavigator.de, URL: http://www.krisennavigator.de/mainfad.html, Stand: April 2007, Abfrage: 23.05.2007.

[115] Vgl. Emmrich, V. (2004), Online im Internet: www.krisennavigator.de, URL: http://www.krisennavigator.de/mainfad.html, Stand: April 2007, Abfrage: 23.05.2007.

[116] Vgl. Wiedmann, K-P.; Schmidt, H. et al. (o. J.a), S. 7.

[117] Unter dem Begriff „Marktsegmentierung“ wird die Aufteilung eines Marktes in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte verstanden. Dabei erfolgt die Aufteilung der Teilmärkte hinsichtlich ihrer Marktreaktion, vgl. Pepels, W. (2004), S. 53.

[118] Vgl. Emmrich, V. (2004), Online im Internet: www.krisennavigator.de, URL: http://www.krisennavigator.de/mainfad.html, Stand: April 2007, Abfrage: 23.05.2007.

[119] Vgl. Kapferer, J-N. (1992), S. 46.

[120] Vgl. Vogler, S.; Egloff, M. (2001), S. 8.

[121] Vgl. Stöhr, A. (2004), S. 446f.

[122] Vgl. Müller, C.; Nahr-Ettl, C. et al. (2003), S. 3.

[123] Vgl. Vogler, S.; Egloff, M. (2001), S. 8.

[124] Da es sich hier um die Marken von kleinen und mittleren Unternehmen handelt, die sich zwar hinsichtlich ihrer Funktionen nicht von denen großer Unternehmen unterscheiden, finden hier Möglichkeiten des Markenaufbaus Anwendung, die sich von denen der Großunternehmen unterscheiden, vgl. Borschberg, E.; Staffelbach, B. (1990), S. 15.

[125] Synonym wird hier auch der Begriff Dachmarkenstrategie oder „umbrella branding“ verwendet, vgl. Nischlag, R. et al. (2002), S. 232.

[126] Da kleine und mittlere Unternehmen auf der einen Seite ein einheitliches, differenziertes Unternehmensbild schaffen wollen, gleichzeitig aber die Kosten der Markenbildung so gering wie möglich halten müssen, ist diese Strategie zu empfehlen, vgl. Huth, S. G. (1992), S. 68f.

[127] Die Umsatzrentabilität ist eine typische Kennzahl zur Programmsteuerung. Hier setzt man den Gewinn mit dem Umsatz in eine Beziehung, vgl. Meffert, H. (2000), S. 365.

[128] Vgl. Meffert, H. (1992), S. 144f. Zitiert nach Burkhardt, R. (1991), S. 24ff.

[129] Ein Imageschaden-Transfer von dem Produkt auf das Unternehmen ist ein entscheidender Nachteil dieser Strategie, vgl. Berndt, R. (2006), S. 210.

[130] Vgl. Huth, S. G. (1992), S. 69f.

[131] Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (2001), S. 19.

[132] Vgl. Meffert, H.; Bierwirth, A. (2005), S. 144.

[133] Nischlag, R. et al. (2002), S. 232.

[134] Mit der Erodierung der Marke ist ein Zerfall und die Abnutzung des Markennamens gemeint, vgl. Nischlag, R. et al. (2002), S. 232.

[135] Synonym wird in der Literatur auch der Begriff „Monomarkenstrategie“ verwendet, vgl. Nischlag, R. et al. (2002), S. 230.

[136] Vgl. Berndt, R. (2006), S. 209.

[137] Hierunter wird der Transfer eines schlechten Images einer Marke auf andere Marken oder sogar auf das Unternehmen verstanden (Imageschaden-Transfer).

[138] Vgl. Becker, J. (2001), S. 303.

[139] Vgl. Becker, J. (2001), S. 304f.

[140] Vgl. Britschgi, E. C. (2006), S. 240f.

[141] Vgl. Esch, F-R.; Wicke, A.; et al. (2005), S. 43.

[142] Vgl. Müller, C.; Nahr-Ettl, C. et al. (2003), S. 3.

[143] Die Bekanntheit der Marke wird durch Kommunikationsmaßnahmen gesteigert, die im Rahmen dieser Arbeit aber nicht weiter erläutert werden sollen.

[144] Vgl. Esch, F-R.; Andresen, T. (1997), S. 25f.

[145] Mit der Positionierung wird die Abgrenzung der eigenen Marke von der Marke des Wettbewerbers erzielt, vgl. Messing, C.; Kilian, K. (2004), S. 10.

[146] Vgl. Esch, F-R. (2001), S. 236.

[147] Hier geht es um Attribute, die die Marke am besten beschreiben, vgl. Feige, S.; Hofstetter,

S. (2005), S. 9.

[148] Vgl. Feige, S.; Hofstetter, S. (2005), S. 7ff..

[149] Vgl. Dingler, R. (1997), S 41f.

[150] Für den Begriff Markenführung existieren in der Literatur unterschiedliche Definitionsansätze. Im engeren Sinne können als Markenführung alle mit der Markierung von Produkten verbundenen Entscheidungen und Maßnahmen verstanden werden, vgl. Ahlert, D. (1980), S. 76.

[151] Dies geschieht durch die Markentreue und die damit verbundenen Wiederholungskäufe eines Produktes.

Details

Seiten
90
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640508679
ISBN (Buch)
9783640508921
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v141507
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
2,7
Schlagworte
Krisenmanagement Mittelstand Kritische Analyse Krisenvorsorge Marken

Autor

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Titel: Krisenmanagement im Mittelstand - Kritische Analyse der Krisenvorsorge und -bewältigung durch Marken