Innovative Modelle der Arbeitszeitgestaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Anreizsystem

2 Rahmenbedingungen
2.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen
2.2 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen

3 Ausgewählte Modelle
3.1 Abrufarbeit
3.1.1 Definition und synonyme Verwendung
3.1.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen
3.1.3 Arbeitgeberseitige Vor- und Nachteile
3.1.4 Arbeitnehmerseitige Vor- und Nachteile
3.1.5 Aspekte der Motivation und Anreizsetzung
3.2 Vertrauensarbeitszeit
3.2.1 Definition und Begriffsklärung
3.2.2 Abgrenzung zu anderen Systemen
3.2.3 Vorteile und Nachteile auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite
3.2.4 Implementierung
3.2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.3 Telearbeit
3.3.1 Begriff der Telearbeit
3.3.2 Formen von Telearbeit
3.3.3 Verbreitung von Telearbeit
3.3.4 Organisatorische und personelle Aspekte der Telearbeit
3.3.5 Wirtschaftlicher Nutzen von Telearbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Formen von Telearbeit

Abbildung 3: Entwicklung der Telearbeit

Anreizsystem

1 Anreizsystem

Die Funktionsweise eines Anreizsystems entsteht vereinfacht durch das Zusammenspiel von Motiven sowie Anreizen und mündet in Motivation.

Motivation ist der Schlüssel zur Erbringung von Höchstleistungen und zur Aus- schöpfung des Potenzials. Sie beschreibt die Bereitschaft zum Handeln, um ein ge- wisses Ziel zu erreichen.¹ Auf Unternehmensseite ist neben der Intensität und Dauer- haftigkeit einer Motivation vor allem deren Richtung entscheidend, da diese die Übereinstimmung mit Unternehmenszielen beschreibt. Die Motivationstheorie geht allerdings davon aus, dass Motivation keine Persönlichkeitseigenschaft ist, sondern vielmehr durch Zusammenwirken von Motiven einer Person und Anreizen in einer Situation entsteht, wobei Anreize im wissenschaftlichen Sinn als Instrumente einer positiven Leistungsverhaltensbeeinflussung zur Erreichung von Zielsetzungen ver- standen werden.² Sie fungieren in Arbeitssystemen als Stimuli, die die Bereitschaft zu einer bestimmten Leistung unterstützen.

Berücksichtigung findet in diesem Zusammenhang auch die Principal- Agent- Theorie, welche unterschiedliche Zielsetzungen von Individuen im Unternehmenskontext thematisiert. Die Trennung und Verteilung von Eigentum und Verfügungsgewalt auf Principal bzw. Agent resultiert in der Notwendigkeit der Steuerung des Agents von Seiten des Principals, damit ersterer über das Eigentum in einer vom Principal ge- wünschten Weise verfügt.³

Zu beachten ist, dass Individuen Situationen stets subjektiv wahrnehmen und Anreize dementsprechend subjektive Eindrücke sind, die sich von Person zu Person unter- scheiden.⁴ Ein gewünschter Steuerungsmechanismus ist demnach nur möglich, wenn durch Anreize individuelle Motive⁵ aktiviert werden. Anreize müssen deshalb auf Unternehmensbedürfnisse und sogar auf den individuellen Mitarbeiter abgestimmt sein.⁶ Diese individuelle Anreizempfindung und die damit einhergehende unterschied- lichen Wirksamkeit von Anreizen findet sich ebenfalls im S-O-R Modell⁷ wieder, da hier die menschliche Reaktion auf Stimuli vom „kognitiven und motivationalen“⁸ Inneren des Organismus bedingt wird.

Trotz dieser Subjektivität und der theoretischen Unmöglichkeit einer allgemeingültigen Bestimmung werden verschiedene Klassifizierungen von Motiven unternommen. Denkt man z.B. an sogenannte Primärmotive (oder auch physische Motive) wie Hunger und Durst, so wird ersichtlich, dass zumindest grundsätzliche Übereinstimmungen identifiziert werden können. Auch Anreize lassen sich auf unterschiedliche Weise klassifizieren, z.B. nach der Anreizquelle oder dem Anreizobjekt.

Anreizsysteme⁹ stellen als Steuerungsinstrumente in Unternehmen das Bindeglied zwischen Unternehmenszielsetzung und Mitarbeiterhandeln dar, indem sie Motive aktivieren¹⁰ und damit die Motivation erhöhen.¹¹ Sie beinhalten alle bewusst gestalteten Bedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen verstärken und das Auftreten anderer vermindern¹². Ebenfalls umfassen sie die Gesamtheit von Anreizen (Anreizmenge) und ihre interdependente Wirkung.

Grundlage dieses Steuerungsinstruments ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Motivationstheorien, wobei die inhaltsorientierten Ansätze die zu verwendenden Anreize im System bestimmen und die prozessorientierten Ansätze die Gestaltung des Systems beeinflussen.¹³

Um das Handeln tatsächlich zielgerichtet zu gestalten, müssen die Systeme, un- abhängig von den einzelnen Anreizelementen, fünf prozesstheoretischen An- forderungen genügen, die ebenfalls Überlegungen der Principal-Agent-Theorie be- inhalten. In Bezug auf die Mitarbeiter ist besonders die Transparenz hervorzuheben, die ein Maß für die Erkennbarkeit und Nachvollziehbarkeit eines Anreizes darstellt, da sonst keine Reaktion zu erwarten ist. Die Individualisierbarkeit berücksichtigt, dass standardisierte Anreize einen gewissen Anpassungspielraum benötigen, um diese an das personenspezifische Anreizempfinden anzupassen. Die Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit betrifft in erster Linie die Relation zwischen vom Unternehmen initiierten Maßnahmen in Form von Ausgaben und deren Auswirkung auf gewisse Ziel- größen (z.B. Umsatz, Mitarbeiterfluktuation).¹⁴ Allerdings ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter bei der Anreizwahrnehmung und -beurteilung eine ähnliche Abwägung vor- nehmen, in dem sie ihrer Investitionen zur Anreizerlangung die persönliche Bewertung des Vorteils in Form von subjektiver Zufriedenheit entgegenstellen.

Riedel unterscheidet bei den erfolgskritischen Anforderungen inhaltliche und methodische Aspekte. Hierunter fallen wirtschaftliche Kriterien, Humankriterien (z.B. Gesundheit, Autonomie und Selbstkontrolle), sowie die wissenschaftlich-methodischen Anforderungen (u.a. Validität) und Prozessanforderungen.¹⁵

Als Ziele des Anreizsystems lassen sich auf Unternehmensseite die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt (Personalattraktion), die zielgerichtete Arbeit der Mitarbeiter (Personalmotivation) und die Reduzierung der Fluktuation (Personal- retention) nennen.¹⁶

Auf Mitarbeiterseite wird unterstellt, dass Anreizsysteme Einfluss auf die Zufriedenheit, Motivation und Gesundheit haben. Besonders die Flexibilisierung der Arbeitszeit trägt einen großen Teil zu einer humaneren und wirtschaftlicheren Arbeitsweise bei.¹⁷ Effekte wie verbesserte Motivation, geringere Fehlzeiten, erhöhte Produktivität und bessere Auslastung sind nachweisbare Resultate und tragen der zunehmenden Forderung nach höhere Verfügbarkeit größerer Anteile der eigenen Lebenszeit Rechnung.¹⁸

2 Rahmenbedingungen

Beim Vorhaben, Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung in der Wirtschaft zu implementieren, sieht man sich mit zahlreichen Rahmenbedingungen konfrontiert, welche den verschiedenen an der Wertschöpfung in einer Gesellschaft beteiligten Interessensgruppen Rechnung tragen. So existieren gesetzliche Beschränkungen, die sowohl Interessen des Staates als auch jene der Arbeitnehmer und Arbeitgeber be- rücksichtigt sollen, wie auch betriebswirtschaftliche Anforderungen, die den Ent- scheidungsträgern ein Handlungsfeld aufzeichnen. Über diese hinaus werden im Rahmen der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle unter besonderer Betrachtung hin- sichtlich der Eignung als Element eines Anreizsystems die psychologischen Maßgaben und Effekte wichtig.

2.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Zwar existiert in Deutschland kein einheitliches Arbeitsgesetzbuch, jedoch mangelt es der Rechtslandschaft nicht an Arbeitsgesetzen, die viele Aspekte des Verhältnisses zwischen dem arbeitenden Individuum und seinem Arbeitgeber regeln, wie auch Regelwerke, die auf Interessenverbände und -vertretungen abzielen.

Besonders herausgestellt seien an dieser Stelle neben dem Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) als Grundlage aller schuldrechtlichen Verhältnisse in der Bundesrepublik Deutschland das Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (TzBfG), das Altersteilzeitgesetz (AtG) und das Arbeitszeitgesetz (ArbZG), die sich unmittelbar auf die Gestaltung der flexiblen Arbeitszeitmodelle auswirken.

2.2 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen

Das Postulat der Wirtschaftlichkeit muss auch jeder Bemühung der Arbeitszeit- flexibilisierung oder Schaffung anderer Anreize zugrunde liegen. In den keinem Fall sollte in einem gewinnorientierten Unternehmen ein Projekt (und ein solches stellt die Einführung flexibler Arbeitszeiten dar) durchgeführt werden, ohne dass es zuvor auf seine Wirtschaftlichkeit geprüft wurde. Zwar kann aufgrund der komplexen Wirkungen dieser Maßnahmen keine objektive Berechnung des zu erwartenden Mehrwerts erfolgen, jedoch müssen die positiven Effekte auf stringent formulierten, intersubjektiv nachprüfbaren Annahmen beruhen, die in die Kosten-Nutzen-Abwägung Einzug er- halten.

3 Ausgewählte Modelle

3.1 Abrufarbeit

3.1.1 Definition und synonyme Verwendung

Abrufarbeit gilt als Sonderform der Teilzeitarbeit und unterliegt damit auch den ein- schlägigen Normen für die Regelung der Teilzeitarbeit. Der Arbeitnehmer hält sich für eine vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit bereit, in der er vom Arbeitgeber ent- sprechend des aktuellen Personalbedarfs abgerufen werden kann. Es können Verein- barungen getroffen werden, nach denen die Arbeitsblöcke über Ausgleichszeiträume etwa in Höhe eines Jahres gewählt werden, was dazu führt, dass die Abrufarbeit faktisch der Jahresteilzeit gleicht¹⁹. Das Modell der Abrufarbeit ist auch unter der Be- zeichnung „KAPOVAZ“ (Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit) anzutreffen.

3.1.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Aus dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ergeben sich die Regelungen für die Abrufarbeit. Dabei beschäftigt sich § 12 TzBfG explizit mit der Arbeit auf Abruf. Grund- lage ist die Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, dass letzterer seine Arbeitsleistung entsprechend der tatsächlich anfallenden Arbeit erbringen soll. Es müssen zur Beschränkung tägliche und wöchentliche Maximalwerte für die Arbeitszeit des Arbeitnehmers vereinbart werden, die es im Durchschnitt einzuhalten gilt. Ohne genauere Bestimmungen wird die maximale Dauer der Beschäftigung des Arbeit- nehmers für einen Tag auf 10 Stunden durch § 12 I 3 TzBfG festgesetzt. Die minimale Beschäftigungsdauer pro Tag wird in diesem Fall ebenfalls gesetzlich geregelt und mit 3 Stunden bestimmt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass der Abruf durch den Arbeitgeber mit einer Vorlaufzeit von 4 Tagen zu erfolgen hat. Wird diese Frist nicht eingehalten, steht es dem Arbeitnehmer frei, die Leistung zu erbringen oder auch nicht.

Gesetzlich wird in § 12 III TzBfG ermöglicht, durch tarifvertragliche Vereinbarungen die Frist der Vorankündigung sowie die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit zuungunsten des Arbeitnehmers zu gestalten. Ebenso können diese Regelungen auf nicht- tarifvertragliche Arbeitsverhältnisse angewendet werden, sollten Arbeitgeber und der individuelle Arbeitnehmer des vereinbaren. Generell gilt in diesem Zusammenhang, dass tarifvertragliche Regelungen, soweit existent und zutreffend, Vorrang vor dem TzBfG haben.

3.1.3 Arbeitgeberseitige Vor- und Nachteile

Für Arbeitgeber ist eine flexible Ressourcenzuteilung ein klarer positiver Aspekt dieser Form der Arbeitszeitgestaltung. Das Personal kann mit diesem Modell sehr kurzfristig und näherungsweise optimal an den tatsächlichen Personalbedarf angeglichen werden, und so werden Engpässe als auch Überdeckungen im Bereich Personal ver- mieden, was zu Kosteneinsparungen und planerischer Freiheit führt. Insbesondere Überstundenzuschläge werden vermieden, auch kann auf die Neueinstellung oder die Entlassung von Mitarbeitern verzichtet werden, so dass auch in diesem Bereich Kosten wegfallen oder reduziert werden können. Als Folge reduzierter Personalfluktuation kann ebenso festgestellt werden, dass in passender Weise ausgebildete und ein- gearbeitete Mitarbeiter verfügbar sind, und damit ein weiterer Kostenblock in Bezug auf Ausbildung, Einarbeitung und damit verbundener Qualitätsverluste entfällt.

Diese, sich meist auf die Kostenseite auswirkenden Vorteile, stehen der möglichen Unzufriedenheit der Arbeitnehmer entgegen. Die erforderliche Flexibilität macht Ab- striche im Privatleben notwendig, sie gehen zu Lasten der individuellen Freiheit in der Zeiteinteilung.

3.1.4 Arbeitnehmerseitige Vor- und Nachteile

Bei einer ausreichenden Flexibilität in der eigenen Lebensführung und -einstellung kann die Abrufarbeit ihren Teil dazu beitragen, dass der Arbeitnehmer mit dem Modell gut zurecht kommt, und sich mit der Frist zum Abruf arrangiert.

Demgegenüber besteht der Nachteil, durch den Abruf stark vom Arbeitgeber abhängig zu sein, der letztendlich über Arbeitseinsatz und damit auch teilweise über die Möglichkeit des Geldverdienens entscheidet.

3.1.5 Aspekte der Motivation und Anreizsetzung

Bei dieser dünnen Lage an Vor- und Nachteilen für den Arbeitnehmer ist es schwierig, die Abrufarbeit als Bestandteil eines Anreizsystems zu sehen.

3.2 Vertrauensarbeitszeit

3.2.1 Definition und Begriffsklärung

Der Begriff der Vertrauensarbeitszeit (VAZ) hat sich aus anderen Formen, wie z.B. der Vertrauensgleitzeit Mitte der 90er Jahre in der BRD etabliert.²⁰ Wenn der Terminus gerade in der heutigen Zeit als innovatives Arbeitszeitmodell wahrgenommen wird, so ist dies zum Großteil damit zu erklären, dass sich das System heute über sämtliche Hierarchieebenen eines Unternehmens ausbreitet, wobei eine systematische Arbeitszeiterfassung bei leitenden Angestellten schon länger die Norm darstellt.²¹

Um nachvollziehen zu können, inwieweit VAZ als Anreiz für Mitarbeiter fungieren kann, ist ein grundsätzliches Verständnis der Absichten und der Funktionsweise nötig.

Zu Anfang soll festgehalten werden, dass trotz der intensiven Diskussion in der Fachwelt keine einheitliche Definition zum Begriff der VAZ existiert.²² Dementsprechend wird darunter teilweise bereits die Überführung der technischen Zeiterfassung in eine persönlich-selbstständige verstanden.

Ein einheitlich identifizierbares Element der VAZ stellt die eigenverantwortliche Arbeitszeitverteilung der Beschäftigten dar, wodurch ergebnisorientiertes Arbeiten im Vergleich zur aufgewendeten Arbeitszeit in den Vordergrund rückt.²³ Übereinstimmung besteht ebenfalls bei einem großen Teil der Definitionen darüber, dass sie sich als flexibles Arbeitssystem auszeichnet, bei welchem den Mitarbeitern Handlungsspielräume zugestanden werden, ohne dass der Prinzipal²⁴ sein Direktionsrecht vollkommen aufgibt.²⁵ Weiter beinhalten Definitionen überwiegend Kriterien wie Eigenverantwortung, Kontrollverzicht, sowie Vertrauen.²⁶

Eine weit verbreitete Definition der VAZ beschreibt diese als „… ein Modell flexibler Arbeitszeit, bei dem die Beschäftigten Beginn, Umfang und Ende der täglichen Arbeitszeit selbst festlegen und eine Arbeitszeiterfassung -mehr oder weniger- unterbleibt.“²⁷ Ähnlich definiert Hoff sie als eine Variante flexibler Arbeitszeitsysteme, „…in denen auf formale Anwesenheitspflicht für Mitarbeiter verzichtet wird und diese zugleich erweiterte Handlungsspielräume erhalten, in denen der Arbeitgeber zusätzlich auf die Kontrolle der Einhaltung der Vertragsarbeitszeit verzichtet.“ Daraus leitet sich der Verzicht einer Fixierung der Arbeitszeitlage (z.B. Kernzeit mit Anwesenheitspflicht) und der Überprüfung der vertraglich vereinbarten Erfüllung ab.

Aus Gründen der Vollständigkeit ist zu erwähnen, dass sich die Flexibilität des Systems nicht auf die Entlohnung der Mitarbeiter bezieht.²⁸

In der Praxis wird, gemessen an der Definition von Hoff, oft eine inkonsequente Umsetzung des Systems kritisiert²⁹, welches weitreichende Folgen auf die Funktion als Anreizsystem hat.

[...]

¹ Vgl. Hungenberg 2006 S.261

² Vgl. Grewe 2006 S.8

³ Vgl. Meyer 2006 S.32 ff.

⁴ Vgl. Hungenberg 2006 S.262 ff.

⁵ Motive stellen generalisierte, überdauernde Verhaltensziele dar, die durch Handeln und geeigneter Verhaltensweise erreicht werden sollen. (Vgl. Grewe 2006 S.8)

⁶ Vgl. Riedel 2005 S.14

⁷ Stimuli- Organism-Reaktion Modell nach R. S. Woodworth.

⁸ Grewe 2006 S.8

⁹ Eine Unterscheidung in Anreizsystem im engeren und weiteren kann sich ergeben, betrachtet man Kombinationen von Einzelmaßnahmen oder das Unternehmen als Ganzes.

¹⁰ Vgl. Riedel 2005 S.13

¹¹ Sie haben Motivations- und Lenkungsfunktion. Vgl. Meyer 2006 S.40

¹² Vgl. Riedel 2005 S.12

¹³ Vgl. Hungenberg 2006 S.286

¹⁴ Vgl. Hungenberg 2006 S.287 f.

¹⁵ Vgl. Riedel 2005 S.15

¹⁶ Vgl. Grewe 2006 S.12 f.

¹⁷ Vgl. Riedel 2005 S.77

¹⁸ Vgl. Riedel 2005 S.77

¹⁹ Vgl. IWK 2003

²⁰ Vgl. Böhm 2004 S. 18

²¹ Vgl. Böhm 2004 S. 18

²² Vgl. Klein-Schneider 2007 S. 14

²³ Vgl. Zeitbüro NRW 2008 S. 1

²⁴ In Anlehnung an die Principal- Agent -Theorie nach Jensen und Meckling.

²⁵ Hoff 2002 S. 13

²⁶ Vgl. Klein-Schneider 2007 S. 14

²⁷ Klein-Schneider 2007 S. 14

²⁸ Vgl. Batke 2001 S. 13

²⁹ Vgl. Haipeter 2002 S. 363