Erfolgreiche Implementierung von Total Quality Management am Beispiel der Toyota Motor Corporation

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung undZielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 GRUNDLAGEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS
2.1 Begriffsdefinition Qualität und Qualitätsmanagement
2.1.1 Der Qualitätsbegriff
2.1.2 Das Qualitätsmanagment
2.2 Entwicklung des Qualitätswesens - Von der Produktkontrolle zum Total Quality Management
2.2.1 Produktkontrolle nach Taylor
2.2.2 Qualitätsmanagement nach Deming
2.2.3 Der Juran-Ansatz als Grundlage des Company -Wide Quality Control-Konzepts (CWQC) nach Ishikawa

3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ALS UMFASSENDER QUALITÄTSBEGRIFF
3.1 Begriff des Total Quality Management
3.2 Inhalte der Strategiefelder des TQM
3.3 TQM-Defizite innerhalb der Strategiefelder

4 ERFOLGREICHE TQM-IMPLEMENTIERUNG AM BEISPIEL DER TOYOTA MOTOR CORPORATION
4.1 Das Erfolgskonzept Toyotas - der Toyota Weg
4.1.1 Die Unternehmensphilosophie als Fundament
4.1.2 Die Umsetzung mitarbeiterbezogener TQM-Methoden im Toyota Produktionssystem
4.1.2.1 Just-in-Time und effiziente Zuliefererintegration
4.1.2.2 Jidoka
4.1.2.3 Total Productive Maintenance (TPM)
4.1.2.4 Qualitätszirkel

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG
A1 14 Managementregeln nach Deming
A2 Beziehung Kunde-Mitarbeiter im TQM-Konzept
A3 Konzept des Kanban-Systems
A4 Kanban-Karte

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Qualitätskreis

Abbildung 2: Entwicklung des Qualitätswesens

Abbildung 3: Demingsche Reaktionskette

Abbildung 4: Deming-Kreis der ständigen Verbesserung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„ Die weltweite Qualit ä tsrevolution hat permanent die Art und Weise ver ä ndert, wie wir

unsere Gesch ä fte betreiben. War Qualit ä t einst

nur auf technische Belange beschr ä nkt, so ist Qualit ä t

heute ein dynamischer Verbesserungsprozess, der alle Bereiche unserer Gesch ä ftswelt durchdringt. “

R.C. Stempel, CEO der General Motors Company, 1995

In dieser Aussage spiegelt sich die Situation wider, der die Unternehmen in der heuti- gen Zeit gegenüberstehen. Vor allem die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat die Situation für die Unternehmen einschneidend verändert. Bereitete den wenigen Anbietern der Absatz nach dem 2. Weltkrieg kaum Schwierigkeiten, hat sich seit dem Wirtschaftsaufschwung in den 50er und 60er Jahren ein von den Nachfragern bestimm- ter Markt entwickelt. Seitdem müssen sich die Unternehmen nicht nur auf ein verände r- tes Kaufverhalten, sondern vor allem auf das gestiegene Qualitätsbewusstsein der Kunden einstellen. So sehen sich die Unternehmen heutzutage einer Vielzahl an Ford e- rungen und Ansprüchen ausgesetzt. Die von ihnen angebotene Leistung muss einen marktgerechten Preis haben, Umweltanforderungen und gesetzlichen Forderungen genügen, zum gewünschten Termin zur Verfügung stehen sowie eine marktgerech te Qualitätsforderung erfüllen, denn nur wenn das Produkt den Kunden anspricht und vor allem qualitativ überzeugt, kann das Unternehmen Absätze generieren.

Ein weiterer Aspekt, der in dieser Aussage deutlich wird, ist die Veränderung des Qual i- tätsbegriffs. War Qualität lange Zeit eine reine Produktionsaufgabe, handelt es sich heute mehr um eine Philosophie, die im ganzen Unternehmen verankert sein muss. So wird inzwischen nicht mehr von Qualitätssicherung o.ä. gesprochen, sondern von Total Quality Management (TQM), einer Qualitätsmanagementphilosophie, die Qualität mittels verschiedener Methoden im gesamten Unternehmen erzeugen und gewährleisten will. Vom einfachen Mitarbeiter bis zur obersten Führungsetage.

Doch was genau ist Qualität, wie hat sich das moderne Qualitätsmanagement entw i- ckelt und wer sind die Denker und Begründer des TQM? Und, wie findet die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements in der Praxis statt? Diese Fragen sollen in der vorliegenden Arbeit geklärt werden, wobei als Beispiel für eine erfolgreiche Impl ementierung von TQM die Toyota Motor Corporation herangezogen werden soll - ein Unternehmen, das im Laufe der Zeit immer mehr Methoden für ein umfassendes Qual i- tätsmanagement entwickelt und in seiner Unternehmensphilosophie fixiert hat - das Paradebeispiel des modernen Qualitätsmanagements.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit wird sich zunächst mit den Grundlagen des Qualitätsmanag e- ments beschäftigt. Die Fragen „Was ist Qualität, wie hat sich das moderne Qualität s- management entwickelt und wer sind die Denker und Begründer des TQM?“ sollen geklärt werden. Dabei wird sich bei den Begründern des TQM auf diejenigen beschränkt werden, die einen besonderen Einfluss in der japanischen Industrie und damit bei Toy o- ta genommen haben.

Im dritten Teil wird schließlich der Begriff des TQM selbst sowie die Inhalte seiner drei Strategiefelder aufgezeigt werden. Des Weiteren wird in diesem Teil dargestellt , welche Defizite innerhalb der Strategiefelder eine Umsetzung von TQM in vielen U n- ternehmen derzeit noch erschweren bzw. unmöglich machen.

Die Methoden und Instrumente zur praktischen Umsetzung des TQM werden schlie ß- lich am Beispiel der Toyota Motor Corporation dargestellt, wobei sich jedoch, neben einer kurzen Darstellung der Unternehmensphilosophie, auf die nach Binner definierten mitarbeiterbezogenen TQM-Methoden beschränkt werden soll.

Um einen Überblick zu geben wird dann in einem Fazit noch einmal abschließend auf alle wesentlichen Punkte dieser Arbeit eingegangen.

2 Grundlagen des Qualitätsmanagements

2.1 Begriffsdefinition Qualität und Qualitätsmanagement

2.1.1 Der Qualitätsbegriff

„Made in Germany“ stand im Gegensatz zu „Made in Japan“ seit jeher für gute Qualität und so tut sich die deutsche, ebenso wie die restliche europäische Industrie noch über aus schwer mit einem Umdenken zu Total Quality Management -Konzepten. Und das, obwohl sich Japan in den letzten Jahrzehnten in einigen Industriezweigen zum Vorreiter in Sachen Qualität entwickelthat.¹

Doch bevor dargestellt wird, wie es zu dieser Entwicklung gekommen ist, soll zunächst der Begriff der „Qualität“ einmal definiert werden.

In der Literatur finden sich für den Begriff vielfältige Definitionen.

So definiert z.B. Geiger Qualität abstrakt als die „Relation zwischen realisierter Beschaf- fenheit und Qualitätsforderung.“² Dabei handelt es sich bei der Qualitätsforderung um die Gesamtheit aller Einzelforderungen an die Beschaffenheit der Einheit. Auch die inzwischen ersetzte Definition der DIN EN ISO 8402: 1995-08 geht in diese Richtung. Demnach ist Qualität die „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu er füllen.“ Die seit Dezember 2005 neu erfasste Definition des Qualitätsbegriffs der DIN EN ISO 9000:2005 definiert Qualität als das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter³ Merkma- le eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“ Diese Definition entspricht nach wie vor der Geigerschen Kurzdefinition, die „Beschaffenheit“ wurde jedoch durch den Zusatz „inhärent“ präzisiert.⁴

Es lässt sich somit festhalten: Wenn alle Einzelforderungen (Soll) von Kunden und and e- ren Interessenten an das Produkt, den Prozess oder das System, mit den realisierten Eigenschaften (Ist) übereinstimmen, ist das Ziel, ein qualitatives Ergebnis zu generie- ren, erreicht.

Im Mittelpunkt für die Unternehmen steht somit die Frage, wie eine derartig umfassen- de Qualitätsanforderung zu verwirklichen ist.

2.1.2 Das Qualitätsmanagment

Dieser Aufgabe, der Erfüllung der qualitätsrelevanten Forderungen, widmet sich das Qualitätsmanagement, denn unter Qualitätsmanagement sind alle Tätigkeiten der G esamtführungsaufgabe zu verstehen, die die Qualitätspolitik, -ziele undverantwortungen festlegen sowie diese du rch Maßnahmen wie Qualitätsplanung, lenkung, -prüfung und -verbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems verwirklichen.¹

Wie diese Maßnahmen umgesetzt werden, zeigt modellhaft der in den 70ern von Masing eingeführte, dem Produktlebenszyklus entsprechende Qualitätskreis, da er das „Ineinandergreifen aller qualitätswirksamen Tätigkeiten im Unternehmen zur Durc h- führung des Qualitätsmanagements abbildet.“²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Qualitätskreis

Quelle: in Anlehnung an Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.17; Geiger, W./ Kotte, W., Handbuch, 2005, S.40.

Das Qualitätsmanagement besteht, wie bereits erwähnt, aus den vier Phasen Qual i- tätsplanung, -lenkung,-prüfung und -verbesserung.

In der Phase der Qualitätsplanung, die eine notwendige Voraussetzung für ein erfol g- reiches Qualitätsmanagement ist, sollen die Kundenerwartungen ermittelt, konkrete Qualitätsziele vorgegeben sowie ein Konzept zur Erreichung dieser Ziele entwickelt werden. Dies wird in der Planungsphase des Qualitätskreises realisiert, die sich u.a. aus den Tätigkeiten der Marktforschung und Marktbeobachtung zusammensetzt. So ist die Marktforschung bspw. dafür zuständig, die für die Qualitätsplanung benötigten Kundenanforderungen zu erfassen.¹ Es zeigt sich also, dass es sich bei den Tätigkeiten innerhalb der einzelnen Phasen des Qualitätskreises um die bereits erwähnten quali- tätswirksamen Maßnahmen handelt, die in Abb. 1 jeweils als Qualitätselemente (QE) bezeichnet werden.

In der folgenden Realisierungsphase, die sich von der Beschaffung der benötigten Materialien, bis zur Verpackung und Lagerung des fertigen Produktes erstreckt, steht zunächst die Qualitätslenkung im Vordergrund. Sie hat das Ziel, die in der Planung festgelegten Qualitätsanforderungen zu erreichen.

Ebenfalls in der Realisierungsphase angesiedelt ist die Qualitätsprüfung. Sie analysiert, inwieweit die ursprünglich festgestellten Qualitätsanforderungen der Kunden umgesetzt und ob die Qualitätsziele insgesamt erreicht worden sind.

In der darauffolgenden Nutzungsphase kommt der Kunde zum ersten Mal mit dem fertigen Produkt in Kontakt. Eine Produktbeobachtung innerhalb dieser Phase sorg t dafür, dass Fehlerquellen aufgedeckt, Fehlerkosten gesammelt und somit Qualitätsver- besserungen sichtbar gemacht werden. Dies führt letztendlich sowohl zu einem zusätz- lichen Nutzen für den Kunden als auch zu einer Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Tätigkeiten und Prozesse. Eine Darlegung der Ergebnisse, intern sowie e x- tern, wird im Anschluss praktiziert. Dies dient bei den Mitarbeitern und Führungskräf- ten, aber auch bei den Kunden dazu, Vertrauen in die Produktqualität zu schaffen.²

Die Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es folglich, die einzelnen Geschäftsproze s- se innerhalb des Qualitätskreises optimal zu beherrschen und ein ganzheitliches Qual i- tätsdenken funktionsübergreifend von der Marktforschung bis zur Entsorgung bei allen Beteiligten des Unternehmens zu erzeugen. Denn nur auf diese Art und Weise ist es möglich, an jeder Stelle innerhalb der Wertschöpfungskette die notwendige Qualität zu gewährleisten und damit den Kundenforderungen entsprechen zu können und somit wiederum wichtige Marktanteile zu sichern . Dadurch erhält das Qualitätsmanagement eine herausragende Bedeutung als Wettbewerbsfaktor.¹

2.2 Entwicklung des Qualitätswesens - Von der Produktkontrolle zum Total Quality Management

Die Geschichte des modernen Qualitätsmanagements beginnt mit Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA. Seit den 50er Jahren hat sich jedoch in Japan eine eigenstä n- dige und beispiellose Entwicklung zum heute überall bekannten Total Quality Man a- gement (TQM) vollzogen.

Diese Entwicklung lässt sich in fließend ineinander übergehenden Entwicklungsphasen darstellen und soll im Folgenden einmal näher betrachtet werden.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung des Qualitätswesens

Qualitäts management (TQM)

Quelle: In Anlehnung an Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.27; Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.49.

2.2.1 Produktkontrolle nach Taylor

Den Ausgangspunkt des modernen Qualitätsmanagement s stellt das „Scientific Management“ nach Taylor (1911) dar, das die Produktionsweisen in Industrie und Verwaltung bis zum heutigen Tag nachhaltig geprägt hat.

Sein System gründet auf einem strikten Prinzip der Arbeitsteilung, vornehmlich der Teilung zwischen disponierender (planender) und operativer (ausführender) Arbeit. Dafür zerlegte er die Aufgaben der Mitarbeiter in immer kleinere Elemente, „bis im E x- tremfall nur noch kleinste, immer wiederkehrende Einzeltätigkeiten [… ] übrigblieben“¹. Zudem schrieb er die Aufgaben bis ins kleinste Detail vor und legte die genauen Arbeitsabläufe hinsichtlich Zeit, Art und Ort fest, indem er in erster Linie durch Zeitund Bewegungsstudien für die dafür nötigen Informationen sorgte.

Das Ziel war es, die Effizienz des Unternehmens auf das Bestmögliche zu steigern, wobei ein Mitdenken sowie das Einbringen kreativer und fachlicher Fähigkeiten lediglich auf Führungskräfte und technische Experten beschränkt war . Ganz im Gegensatz zu heutigen Sichtweisen.²

Des Weiteren führte Taylor so genannte Funktionsmeister ein. Diese hatten , jeweils neben der Aufgabe die Organisation der laufenden Produktion sowie der Einweisung der Arbeitskräfte, spezielle Aufgaben, die es zu übernehmen galt.

Eine dieser speziellen Aufgaben war die durchzuführende Qualitätskontrolle am Ende der Produktion, was zur Folge hatte, dass erkannte Fehler mittels Nacharbeit beseitigt werden mussten. Dabei handelten sie jedoch rein produktorientiert und verstanden die Qualitätssicherung als rein technische Funktion. Zudem waren die Kontrollen den unvermeidlichen Schwankungen der Leistungsfähigkeit der Funktionsmeister unte r- worfen, so dass sich diese Form der Kontrolle gerade bei großen Produktionsmengen mit niedrigem Verkaufswert schnell als umständlich und extrem kostenintensiv herau s- stellte.³

2.2.2 Qualitätsmanagement nach Deming

Anders als Taylor verfolgte Deming nicht die Vorstellung durch Endkontrollen Qualität in Produkte hineinzukontrollieren, sondern setzte auf die Methode der statistischen Qualitätssicherung. Diese Methode lehrte Deming nach dem 2. Weltkrieg vor den für den wirtschaftlichen Aufbau Japans Verantwortli chen und stieß dabei auf ungemeine Resonanz.

[...]

¹ Vgl. Vorbach, S., Qualitätsmanagement, 2005, S.7f.

² Geiger, W./ Kotte, W., Handbuch Qualität, 2007, S.72.

³ Inhärent (lat.) - einer Sache anhaftend, ihr innewohnend.

⁴ Vgl. Zollondz, H.-D., Grundlagen, 2006, S.166.

¹ Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.49.

² Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.17.

¹ Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.17, 50; Geiger, W./ Kotte, W., Handbuch Qualität, 2007, S.40; Zollondz, H-D., Grundlagen, 2006, S.181; QM-Lexikon: http://www.qm- world.de/index.php?pa=000504b&letter=q

² Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.17f,50f.

¹ Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.18, 20f.

² Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.27; Zollondz, H-D., Grundlagen, 2006, S.48, 57.

¹ Zollondz, H.D., Grundlagen 2006, S.65.

² Vgl. Walgenbach P., QM-Entwicklung, 2001, S.4; Zollondz, H-D., Grundlagen, 2006, S.61, 65f.

³ Vgl. Binner, H.F., TQM-Umsetzung, 2002, S.27f; Walgenbach P., QM-Entwicklung, 2001, S.4; Zollondz, H-D., Grundlagen, 2006, S.63.