Gender Diversity bei Genossenschaftsbanken

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Studienarbeit
1. Zielsetzung der Studienarbeit
2. Definitionen und Beschreibung der aktuellen Siuation
2.1. Definition einzelner Begriffe
2.1.1. Was versteht man unter einer Führungs- bzw. Managementposition
2.1.2. Genossenschaftsbanken
2.1.3. Diversity
2.1.4. Gender
2.1.5. Performance
2.2. Anforderungen an Führungskräfte
2.3. Beschreibung der aktuellen Situation
2.4. Erklärungsansatz zur Unterrepräsentanz von Frauen in Vorstandspositionen
3. Nutzen
3.1. Vorteile von Gender Diversity
3.2. Vorteile weiblicher Führungskultur
3.3. Zusammenfassung der Studie „Women Matter“ von McKinsey und Ergebnisse weiterer Untersuchungen
4. Empirische Untersuchung
4.1. Allgemeine Erläuterungen zur Vorgehensweise bei der Untersuchung
4.2. Kennzahlen zur Performancemessung
4.3. Ergebnisse der Untersuchung
4.4. Kritische Würdigung der Ergebnisse
4.5. Berücksichtigung weiterer „weicher“ Faktoren
5. Umsetzung
5.1. Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung von Gender Diversity und deren Kosten
5.2. Controlling / Messung
6. Resümee
7. Literaturnachweis

IV. Anlagen zur Studienarbeit

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb 1.: Wahrnehmung von Eigenschaften als Definitionskriterium von Diversity nach Paivand Sepehri/Dieter Wagner 2002, S. 132

Abb. 2: Auswertung Frauen in Führungspositionen (Top Management) in der Kredit- und Versicherungswirtschaft, eigene Grafik: Datenbasis: Hoppenstedt, Firmendatenbank, Marketing DVD, Stand: 04/2008

Abb. 3: Auswertung Frauen in Führungspositionen (Middle Management) in der Kredit- und Versicherungswirtschaft, eigene Grafik: Datenbasis: Hoppenstedt, Firmendatenbank, Marketing DVD, Stand: 04/2008

Abb. 4: „Return-on-Equity“ Genossenschaftsbanken mit mind . einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung schlechtestes und bestes Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope

Abb.5: „Return-on-Equity“ Sparkassen mit mind. einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung schlechtestes und bestes Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope

Abb.6 „Cost-Income-Ratio“ Genossenschaftsbanken mit mind. einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung bestes und schlechtestes Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope,

Abb.7: „Cost-Income-Ratio“ Sparkassen mit mind. einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung bestes und schlechteste Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope

Abb. 8: „Eigenkapitalquote“ Genossenschaftsbanken mit mind. einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung schlechtestes und bestes Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope

Abb. 9: „Eigenkapitalquote“ Sparkassen mit mind. einer Frau im Vorstand; Gegenüberstellung schlechtestes und bestes Ergebnis. Datenquelle: Unternehmensdatenbank Bankscope

Abb. 10: Ein Modell für den kulturellen Wandel ( nach Cox 2001 ) aus: Creating the Multicultural Organization, S. 19

Abb. 11: Gleichstellungscontrolling als Regelkreislauf; aus: Chancengleichheit durch Personalpolitik; Gertraude Krell, S. 11

Abb. 12: Diversity Balanced Scorecard, Eva Kaiser, in Wirtschaft & Weiterbildung, Nov. / Dez. 2004, S. 22

III. Studienarbeit

1. Zielsetzung der Studienarbeit

Vielfalt zahlt sich aus! Der Einsatz von Gender Diversity Management wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

Zahlreiche Studien belegen diese These. Unternehmen mit Frauen und Männern in der Geschäftsleitung weisen bessere wirtschaftliche Kennzahlen aus als Unternehmen mit ausschließlich männlichen Managern. Es ist erwiesen, dass Gender Diversity neben einem Imagegewinn auch eine höhere Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit aufweist. In den vergangenen Jahren ist in Deutschland eine zunehmende Relevanz dieser Thematik festzustellen. Gerade in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld gilt es sich von den Wettbewerbern durch strategische Maßnahmen abzusetzen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig vorhandenes Humankapital optimal einzusetzen.

Unternehmen aus verschiedenen Branchen haben bereits strategische Maßnahmen getroffen, u.a. auch Privatbanken wie die Deutsche Bank AG und öffentlich rechtliche Institute wie der Deka Bank-Konzern. Jedoch ist bei Kreditinstituten im Vergleich zu anderen Branchen immer noch eine Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen, insbesondere in Vorstandspositionen, festzustellen. Da die Mitglieder unserer Studiengruppe ausschließlich bei Genossenschaftsbanken beschäftigt sind, haben wir uns mit der Frage beschäftigt, ob Gender Diversity Management auch für Genossenschaftsbanken Potentiale aufweisen kann und wie sich diese erschließen lassen.

Diese Studienarbeit soll einen Aufschluss darüber geben, wie sich die derzeitigen Verhältnisse in den Vorstandsebenen der Genossenschaftsbanken darstellen und woraus die Unterrepräsentanz von Frauen in diesen Positionen resultiert.

Um die Relevanz des Themas zu verdeutlichen werden die Vorteile von Gender Diversity anhand bereits durchgeführter Studien vorgestellt und erörtert. Insbesondere soll hierbei auch auf die Merkmale weiblicher Führungskultur eingegangen werden.

Anhand einer empirischen Untersuchung wird der Frage nachgegangen, ob Genossenschaftsbanken mit mindestens einer Frau im Vorstand bessere wirtschaftliche Kennzahlen ausweisen können als Genossenschaftsbanken mit ausschließlich männlich besetzten Vorständen. Hierzu sollen die relevanten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen der einzelnen Institute mit dem jeweiligen Verbandsdurchschnitt verglichen werden. Aufgrund der ähnlichen Ausrichtung des Sparkassensektors erfolgt ein Vergleich mit dieser Institutsgruppe. Um eine abschließende Aussage treffen zu können, werden auch weitere Faktoren berücksichtigt, die nicht unmittelbar in einzelnen wirtschaftlichen Kennzahlen abzulesen sind.

Weiterhin werden verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten zur Schließung der strategischen Lücke vorgestellt und ein Überblick über die damit verbundenen Kosten sowie die Controllingmöglichkeiten gegeben.

2. Definitionen und Beschreibung der aktuellen Situation

2.1. Definitionen einzelner Begriffe

2.1.1. Was versteht man unter einer Führungs- bzw. Managementposition

Manager sind Führungskräfte, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich leiten und Geschäfte, Finanzen, Personalwesen und Planung verantworten. Häufig erfolgt innerhalb eines Unternehmens eine Differenzierung nach Grad und Art der Verantwortung, so dass zwischen dem Top-, Middle- und Lower- Management sowie Projektmanagement auf Zeit unterschieden wird.^[1]

Das Top-Management nimmt in erster Linie strategische Planungs- und Leitungsaufgaben für das Gesamtunternehmen wahr. Das Middle-Management ist für die operative Umsetzung dieser Vorgaben zuständig und das Lower- Management übt vorrangig kontrollierende und beaufsichtigende Funktionen aus.^[2]

Nach Henry Mintzberg, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management, wird die Arbeit von Managern in verschiedene Rollen klassifiziert, die der Beziehungspflege, Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung dienen. ^[2]

Hauptgegenstand der Untersuchung dieser Studienarbeit ist das Top-Management, die Vorstandsebene der Genossenschaftsbanken. Das Middle- und Lower-Management ist aufgrund unterschiedlicher organisatorischer Ausgestaltung in Abhängigkeit der Größe einzelner Institute nicht eindeutig zu definieren, umfasst aber in der Regel die Bereichs- und Abteilungsleiterebene. Auf diese Ebenen wird in der Studienarbeit aufgrund fehlender Daten nur Allgemein eingegangen, so dass auf eine eindeutige Abgrenzung verzichtet werden kann. Auf das Projektmanagement wird kein Bezug genommen.

2.1.2. Genossenschaftsbanken

Die Genossenschaftsbanken sind mit ihren 1197 selbständigen Instituten, über 188.000 Mitarbeitern, ca. 16 Millionen Mitgliedern und 30 Millionen Kunden eine der drei Säulen des deutschen Bankensystems.^[3] Es handelt sich hierbei um einen Zusammenschluss von natürlichen und/oder juristischen Personen. In der genossenschaftlichen Organisationsform, die auch mit den Begriffen „Selbsthilfe“, „Selbstverantwortung“ und „Selbstverwaltung“ umschrieben werden kann, suchen Mitglieder (Inhaber), die sich in gleichen oder ähnlichen Problemlagen befinden, eine gemeinsame Lösung.^[4]

Die Grundsätze der Organisationsform, wie die Förderung der Mitglieder im Hauptbetätigungsfeld des Mittelstandes in der Region sowie der regionalen Kultur und Gesellschaft, gehen zurück auf Franz Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen, den Gründern des genossenschaftlichen Bankensystems.

2.1.3. Diversity

Für den Begriff Diversity gibt es keine einheitliche Definition. In der Literatur wird Diversity mit den Begriffen „Diversität“, „Heterogenität“, „Vielfalt“ oder „Verschiedenartigkeit“ übersetzt. Diversität beschreibt die Verschiedenartigkeit von Menschen, bezogen auf Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnizität, Religion, Behinderung, sexuelle Identität und Orientierung, familiäre Lebenssituation, Klasse, Ausbildung, Werte, Verhaltensmuster etc..^[5] Die weiteste Definition trifft Hayles, der unter „Diversity“ alle Unterschiede erfasst, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.

Die Erscheinungsformen von „Diversity“ sind nachfolgend dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wahrnehmung von Eigenschaften als Definitionskriterium von Diversity nach Paivand Sepehri/Dieter Wagner 2002, S. 132

Unter Diversity Management ist demnach eine Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt zu verstehen.

2.1.4. Gender

Gender bezeichnet die soziale Geschlechtsrolle bzw. die sozialen Geschlechtsmerkmale. Es bezeichnet alles, was in einer Kultur als typisch für ein bestimmtes Geschlecht angesehen wird (z.B. Kleidung, Beruf usw.).^[6]

2.1.5. Performance

Performance ist die Wertentwicklung bzw. der Wertzuwachs einer Kapitalanlage oder eines Vermögens. Sie ist ein Maß für die Wertentwicklung innerhalb einer bestimmten Periode.^[7]

2.2. Anforderungen an Führungskräfte

Manager zeichnen sich allgemein durch die nachstehend aufgeführten Schlüsselqualifikationen aus:

- Fachliche Qualifikation (Sache)
- Konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung)
- Methodische Qualifikation (Realisierung)
- Kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen)
- Soziale Verantwortung (Moral und Ethik)^[8]

Im Sinne des situativen Ansatzes gibt es nicht die optimalen, wirkungsvollen Eigenschaften für sämtliche Unternehmen und Führungssituationen. Dennoch werden in sog. Ranglisten zu den Führungseigenschaften regelmäßig Eigenschaften wie Belastbarkeit, Intelligenz, Urteilsfähigkeit, Selbstbeherrschung, Kreativität, Überzeugungskraft und Verantwortungsbewusstsein genannt. ^[9]

2.3. Beschreibung der aktuellen Situation

Frauen sind zu Beginn des 21. Jahrhunderts und im Zeitalter der Gleichberechtigung im Verhältnis zu Ihren männlichen Kollegen immer noch – insbesondere bei Genossenschaftsbanken – in den Führungsebenen der Banken relativ selten vertreten. Der Anteil der weiblichen Mitarbeiter in deutschen Kreditinstituten macht mit durchschnittlich rund 51% knapp mehr als die Hälfte der Beschäftigten aus.^[10] Insbesondere serviceorientierte Banken weisen im Vergleich zu Banken mit geringerem Kundenverkehr einen hohen Anteil an Frauen bei den Beschäftigten auf.^[11]

Ein Blick auf die Hierarchieebenen in den Banken lässt allerdings erkennen, dass der Frauenanteil umso geringer wird, je verantwortungsvoller die Aufgaben sind.

Nach einer Datenbank von Hoppenstedt (vgl. Anlage Nr. 1) waren im April 2008 im Top-Management, d.h. in der Vorstandsebene der gesamten deutschen Kreditwirtschaft, durchschnittlich 12,70% der Vorstandsmitglieder weiblich. Wie der nachstehenden Abbildung zu entnehmen ist, sind jedoch auch – je nach Institutsgruppe – deutliche Unterschiede festzustellen. So weisen Kreditgenossenschaften einen Anteil von 10,76% und Sparkassen einen Anteil von 19,25% aus.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Auswertung Frauen in Führungspositionen (Top Management) in der Kredit- und Versicherungswirtschaft Eigene Grafik: Datenbasis: Hoppenstedt, Firmendatenbank, Marketing DVD, Stand: 04/2008

Im Verhältnis zum Top-Management ist im mittleren Management bereits ein deutlich höherer Anteil an Frauen zu verzeichnen. Während dieser Anteil bei sämtlichen deutschen Finanzinstituten mit 20,79% bereits mehr als ein Fünftel der in diesem Bereich beschäftigten Personen ausmacht, ist der Anteil bei den Genossenschaftsbanken mit 17,89 % noch immer unter dem Durchschnitt. Dagegen liegen die Sparkassen mit einem Anteil von 24,50% deutlich über dem Durchschnitt.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Auswertung Frauen in Führungspositionen (Middle Management) in der Kredit- und Versicherungswirtschaft

Eigene Grafik: Datenbasis: Hoppenstedt, Firmendatenbank, Marketing DVD, Stand: 04/2008

Eine Auswertung des Bundesverbandes deutscher Banken weist einen Anteil an Frauen in Führungspositionen bei privaten Banken von rund einem Drittel aus.^[14] Dies verdeutlicht die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen bei Genossenschaftsbanken und Sparkassen.

Eine Untersuchung von Niederlassungen ausländischer Banken in Deutschland ergab, dass bei diesen Kreditinstituten mehr Frauen Führungspositionen besetzen.^[15] Dies ist auch in den Banken der jeweiligen Heimatländer zu erkennen. Eine Auswertung der EU-Mitgliedsstaaten und Liechtenstein – bereits im Jahr 1999 von der „Europäischen Datenbank“ initiiert – zum Thema „Frauen im Bankwesen der EU-Mitgliedsstaaten und Liechtenstein 1998“ belegte, dass eine hohe Anzahl von weiblichen Führungskräften in den skandinavischen Ländern, aber auch Griechenland und Frankreich beschäftigt wurden.

Während zu diesem Zeitpunkt in den fünf kapitalstärksten Banken Schwedens 12%, Finnlands 10% und Frankreichs 9% der Vorstandsmitglieder weiblich waren, konnten die fünf kapitalstärksten deutschen Kreditinstitute keine Frau im Vorstand aufweisen.

Zwar waren auch bei griechischen Banken keine weiblichen Führungskräfte im Bankenvorstand vertreten, doch lag der Anteil an Frauen in der Leitung von Unternehmensbereichen neben Schweden 30%, Frankreich 12% und Griechenland mit 7% im Verhältnis zu den anderen Mitgliedsstaaten relativ hoch.^[16]

2.4. Erklärungsansatz zur Unterrepräsentanz von Frauen in Vorstandspositionen

Um geeignete Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen bei Genossenschaftsbanken durchführen zu können, müssen zunächst die Gründe für die Unterrepräsentanz gefunden werden. Diese wird in verschiedenen Werken, u.a. „Frauen in der Ökonomie und Frauenökonomie“ von Frau Hannelore Weck-Hannemann^[17] sowie der Studie „Die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte“ von Susanne Löschmann^[18], vorwiegend durch soziologische und ökonomische Argumente begründet.

Im Fachgebiet der Soziologie existiert eine sog. „Geschlechtsstereotype Wahrnehmung“, d.h. Erwartungen an die typischen Eigenschaften von Frauen bzw. Männern.^[19] Es ist historisch bedingt, dass der Mann den Lebensunterhalt sicherstellen musste, während die Frau den Haushalt führte, Kinder betreute und ältere Familienangehörige pflegte. Begründet ist dies auch durch typisch weibliche Eigenschaften wie z.B. Geduld, Einfühlungsbereitschaft und emotionale Abhängigkeit. Die Beschäftigungsquote von Frauen nach Branchen spiegelt dies wider (vgl. Anlage Nr. 2). Hier sind Bereiche wie das Gastgewerbe, persönliche Dienstleistungen (u.a. Raumpflege, Betreuung, usw.) und die Bekleidungsherstellung besonders stark vertreten.

Anders als Männer müssen sich Frauen immer noch häufig zwischen Kindern und Karriere entscheiden oder eine Doppelbelastung, die Kinder mit sich bringen, in Kauf nehmen.^[20] Dabei spielen auch gesellschaftliche Normen und sog. „soziale Tabu’s“

eine bedeutende Rolle. 93% der deutschen Bevölkerung sind der Ansicht, dass eine Frau in den ersten Lebensmonaten eines Kindes zu Hause bleiben sollte. Entscheidet sich eine Frau dagegen für die Karriere und überlässt die Versorgung des Kindes einer Tagesmutter, so spricht man gerne auch vom Syndrom der „Rabenmutter“.^[21]

Alt bewährte Organisationsformen waren stets geprägt von Männern (Theorie des Männerbundes)^[22]. So war und ist es teilweise immer noch schwer für Frauen in Organisationen einzutreten und sich dort zu behaupten. Die Zulassung zum Bundeswehrdienst für Frauen gibt es erst seit 2001. Während eine Suche im Internetportal „Google“^[23] ca. 77.400 Einträge für „Männergesangsvereine“ listet, ergibt die Suche „Frauengesangsverein“ nur 171 Ergebnisse.

Psychologische Erklärungsansätze zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen sind die geringere Bezahlung sowie eine geringere Personalverantwortung, was zu steigender Unzufriedenheit und sinkender Motivation führt.^[24] Die als typisch männlich geltenden Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke und Entscheidungskraft werden besser entlohnt als die den Frauen zugeschriebenen Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen und Teamfähigkeit.^[25]

Bei den ökonomischen Ansätzen berufen sich Weck-Hannemann, als auch Löschmann unter Rückgriff auf die Werke von Rau (Führungskräfte, 1995) und Becker (Humankapital, 1993) auf die Humankapitaltheorie. Allgemein sollen sich Investitionen (Kapital), in die Arbeitskräfte (Human) eines Unternehmens in einer höheren Produktivität niederschlagen. Bei einer Unterbrechung des beruflichen Werdegangs zur Familiengründung und Kinderversorgung rechnen sich Kosten für Aus- und Weiterbildung sowie wissenserhaltende Maßnahmen für den Arbeitgeber weniger als bei vollem Einsatz der Lebensarbeitszeit. Gerade bei der Weiterbildung zur Führungskraft kommt es zu zeitlichen Überschneidungen mit der Familiengründungsphase. Vernachlässigt bleiben hier die immer häufigere Arbeitsteilung der Partner im Familienleben und die sich verbessernden Minderungsstrategien bzgl. der Doppelbelastung „Kinder“.

Wird der erlernte Beruf vorübergehend nicht ausgeübt, so veraltet während dieser Zeit das erworbene Wissen und die Ertragschancen nehmen ab. Bei Berufsbildern mit einem hohen technischen oder wirtschaftlichen Fortschritt ändern sich die Anforderungen an die Qualifikation rasch und das erworbene Wissen ist schnell überholt.^[26] In Bezug auf die Humankapitaltheorie wählen Frauen daher häufig sprachlich-literarische, künstlerische oder pflegerische Berufe, die einem weniger starken Wandel ausgesetzt sind um eine rasante Wissensabschreibung zu verhindern.

Ein weiterer wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit der Unterrepräsentanz ist die Frage, ob Frauen Führungsposition übernehmen wollen. In der Studie „Wollen Frauen führen?“ von Manuela Lindlbauer, geschäftsführende Gesellschafterin von „Lindlpower Personalmanagement – das Karriereportal für Frauen“, gemeinsam mit der Karmasin Motivforschung wurden hierzu 180 Manager/Innen (jeweils 50% Frauen und Männer) befragt. Insgesamt ergab die Untersuchung, dass Frauen weniger nach Führungspositionen streben als Männer. Frauen trauen sich weniger zu, definieren den Karrierebegriff anders und sind mit dem Erreichten zufriedener. Zudem planen Frauen ihre Karriere weniger ziel- und karriereorientiert. Auch die persönlichen Lebensziele von Frauen und Männern sind sehr unterschiedlich. Die wichtigsten Ergebnisse sind nachfolgend detailliert dargestellt:

Frage nach dem Lebensziel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei ergaben sich auch hinsichtlich der Karriereaspekte Unterschiede. Während für Männer die Karriere in einer Führungsebene wichtiger ist, legen Frauen ihren Schwerpunkt auf die fachliche Ebene.

Begriff Karriere:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Ergebnis zeigt deutlich, dass Karriere bei Männern ein sehr stark angestrebtes persönliches Ziel ist. Frauen verbinden dagegen keinen emotionalen Bezug mit dem Begriff.

Führungsposition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Speziell Männer im Top-Management (71%) haben ihre Führungsfunktion sehr zielgerichtet angestrebt. Für das bewusste Anstreben einer Führungsposition spielen eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle:

- berufliche Herausforderung als besonderer Anreiz
- Spaß und Erfüllung (eher bei Frauen als bei Männern)
- Übernahme von Verantwortung für andere
- Erbringung von Spitzenleistung (eher bei Frauen als bei Männern)
- selbstständige Entscheidungen
- von Natur aus ehrgeiziger Mensch mit Zielen im Leben

Auffällig ist hierbei, dass die genannten Faktoren insbesondere bei weiblichen Top-Managerinnen von großer Relevanz sind und zwar deutlich ausgeprägter als bei ihren männlichen Kollegen. Dies lässt darauf schließen das Frauen, die den Weg ins Top-Management bewusst gesucht und auch geschafft haben, über eine sehr starke Zielorientierung und entsprechende persönlichkeits-spezifische Merkmale verfügen. Frauen im Top-Management gaben auch vielfach an, sich schwer unterordnen zu können und eher „Machtmenschen“ zu sein. Dies entspricht eigentlich den typisch männlichen Eigenschaften.

Voraussetzungen für Führungskräfte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einen wesentlichen Unterschied gibt es auch bei der Familienplanung. Für Männer ist die Familienplanung ein sehr wichtiger Aspekt der Lebensplanung. Bei Frauen, die eine Führungsposition bereits innehaben bzw. anstreben, hat die Familienplanung dagegen einen eher untergeordneten Stellenwert. Dies kann dadurch begründet sein, dass Frauen immer noch den Spagat zwischen Familie und Beruf schaffen und eine sog. „Work-Life-Balance“ finden müssen. Männer können sich dagegen auf ihren Beruf und die Karriere konzentrieren. Das Thema Familie ist für Männer also keine Belastung, sondern ein Imagefaktor.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass es vielfältige Gründe gibt die zu der historisch bedingten Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen geführt hat. Hauptursache scheinen jedoch geschlechtsstereotype Vorurteile sowie die Problematik der „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ zu sein.^[27]

3. Nutzen

3.1. Vorteile von Gender Diversity

Wie bereits die Studie von McKinsey „Women Matter“, besagt auch eine Studie der Europäischen Union, dass ein Diversity-Programm die Mitarbeitermotivation bis zu 58%, die Kundenzufriedenheit bis zu 57% und das Marketingimage des Unternehmens bis zu 69% positiv beeinflusst. Hinzu kommt, dass Kapitalmärkte und Investoren sich zunehmend für das Thema Gender Diversity interessieren und eher bereit sind in ein solches Unternehmen zu investieren.^[28]

Weitere Vorteile ergeben sich auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem damit zu erwartenden Mangel an Fachkräften und High Potentials. Durch Gender Diversity und einer damit verbundenen familienbewussten Personalstrategie ist eine Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber möglich.

3.2. Vorteile weiblicher Führungskultur

Das positive Ergebnis aus den zuvor dargestellten Untersuchungen zu Diversity-Programmen ist unter anderem auf sog. „Soft Skills“ bzw. soziale Kompetenzen von Frauen zurückzuführen, die im Folgenden beschrieben werden.

Frauen verfügen über eine hohe Sozialkompetenz. Vor allem in der Kommunikation gibt es grundsätzliche Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Der Gesprächsstil von Frauen ist geprägt durch einen persönlichen Charakter und aktives Zuhören. Diese zwei Merkmale bilden die Basis für eine lösungsorientierte, glaubwürdige und überzeugende Gesprächsführung. So sind Frauen meist an einer ehrlichen Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens interessiert. Einher geht dieses Interesse mit dem Bewusstsein, das Erfahrene zu reflektieren und das eigene Verhalten bei Bedarf anzupassen. Um selbst diese Rückmeldung zu erhalten, sind Frauen auch bereit ein ebensolches Feed-Back anderen Teil werden zu lassen und scheuen sich daher nicht ihre Meinung offen und ehrlich zu vertreten. Somit gelingt es Ihnen Mitarbeiter in positiver Weise zu motivieren. Frauen übernehmen Verantwortung für ihr Handeln und Tun. Schuldzuweisungen werden vermieden um inhaltlich weiter zu kommen.

Frauen haben im Gegensatz zur geradlinigen Denkweise von Männern eine eher emotionale und dadurch umfassendere, flexiblere Denkweise. Hierdurch werden bei der Entscheidungsfindung viele verschiedene Aspekte einbezogen. Auch das Pflicht-und Verantwortungsbewusstsein ist ausgeprägter.

Frauen können gut improvisieren und haben eine geringere Bindung an vorgegebene Systeme, sowie eine hohe Teamfähigkeit und Kreativität. Ein weiteres Merkmal stellt die Durchhaltefähigkeit dar. Sie streben weniger nach öffentlicher Anerkennung, Macht und Einfluss. Vielmehr messen sie persönlichen Standards und Sinnanforderungen eine höhere Bedeutung bei, als der autoritären Gestaltung des beruflichen Umfeldes. Frauen wirken oftmals vertrauensvoller und werden gerne als Berater gesehen.

Die Planungs- und Organisationseigenschaften sind weitere wesentliche Faktoren. Diese äußern sich vor allem in der Vorbereitung und Strukturierung von Aufgaben. Auch verbirgt sich hinter dem weiblichen Organisationstalent ein ausgeprägter Realitätssinn. Es ist festzustellen, dass weibliche Führungskräfte einerseits ihre gegebenen Fähigkeiten in Bezug auf Organisation und Planung aus dem Privatleben auf Ihre berufliche Position übertragen, andererseits diese Qualitäten nicht nur den Anforderungen an eine Führungskraft entsprechen, sondern auch von der Umwelt, nämlich den Mitarbeitern und den Vorgesetzten sehr positiv wahrgenommen werden.^[29]

Weitere Erklärungsansätze zum positiven Ergebnis verschiedener Gender Diversity Untersuchungen:

Die auffällig hohe Motivation und Bildungsexpansion bei Frauen führt zu besseren Qualifikationen.

Nach einer Auswertung der Direkt Anlage Bank AG zur Geldanlage an der Börse stellte sich heraus, dass Frauen bei der Geldanlage erfolgreicher sind als Männer. Frauen erwirtschafteten im Börsenboomjahr 2007 im Schnitt eine Rendite von 18% während Männer nur 14% erreichten. Auch im schwierigen Börsenjahr 2008 schnitten Frauen deutlich besser ab als Männer. Hierbei zeigte sich vor allem auch, dass Frauen sicherheitsorientierter sind.^[30]

In der heutigen Zeit werden 70% der Kaufentscheidungen von Frauen getroffen.^[31] Sie werden dadurch zu wichtigen Entscheidungsträgern und Stakeholdern (Kundinnen und Mitarbeiterinnen). Eine entsprechende Repräsentanz in den Führungsebenen wirkt sich daher positiv aus. So haben sich inzwischen bereits Strategien wie Lady-Banking o.ä. etabliert.

[...]

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^[1] Vgl. O.V., Suchbegriff: Manager, Wikipedia.de, 14.05.2009

^[2] Vgl. Quack, S.,Karrieren im Glaspalast -Weibliche Führungskräfte in europäischen Banken-, Berlin, Nov. 1997 S. 4

^[3] Vgl. O.V., O.T., http://www.werden-sie-mitglied.de/c165/default.html vom 17.05.2009

^[4] Vgl. O.V., O.T., http://de.wikipedia.org/wiki/Genossenschaft vom 17.05.2009

^[5] Vgl. Krell, G., Chancengleichheit durch Personalpolitik, Wiesbaden 2008, S. 65, Gabler Verlag

^[6] Vgl. O.V., O.T., Suchbegriff: Gender, wikipedia.de, 22.05.2009

^[7] Vgl. O.V., O.T., Suchbegriff: Performance, Wirtschaftslexikon24.net, 22.05.2009

^[8] Vgl. O.V., O.T., Suchbegriff: Manager, wikipedia.de, 22.05.2009

^[9] Vgl. O.V., O.T., Suchbegriff: Führungseigenschaften, Wirtschaftslexikon24.net, 24.05.2009

^[10] Vgl. Scheu, S. und Schoon S., Frauen in Führungspositionen, 2004, Grin-Verlag

^[11] Vgl. Festing, Prof.Dr.M. und Hansmeyer,Dipl.-Kffr.M.,ESCP-EAP WPNr.3,Europ.WH Berlin, 2003

^[12] Vgl. O.V., Hoppenstedt Firmendatenbank Marketing DVD, O.O., Stand: April 2008

^[13] Vgl. O.V., Hoppenstedt Firmendatenbank Marketing DVD, O.O., Stand: April 2008

^[14] Vgl. O.V., O.T. www.bankenverband.de, 10. April 2009

^[15] Vgl. O.V.,Frauen in Führungspositionen bei Banken,O.O.,21.Juli 2004,Publikation des IBV Nr. 14

^[16] Vgl. O.V., Frauen in Führungspositionen, Europ. Datenbank,10.04.2009, www.db-decision.de

^[17] Vgl. Weck-Hannemann, H., Perspektiven der Wirtschaftspolitik 1/2 2000, S. 199-220

^[18] Vgl. Löschmann, D., Die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte, Hagen, 2004

^[19] Vgl. Littmann-Wernli, S. und Schubert, R., Gläserne Decke, Karlsruhe, 2002, S.22

^[20] Vgl. Löschmann, D., Die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte, Hagen, 2004

^[21] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, "Wege zur Gleichstellung heute und morgen", 2007, Berlin, S. 40

^[22] Vgl. Rastetter, D., Männerbund, Hamburg, 1998, Zeitschrift für Personalforschung, 12 (2)

^[23] Vgl. Sucheanfrage auf der Internetplattform google.de vom 27.05.2009, 15:15 Uhr

^[24] Vgl. Bischoff, S. Empirie, Köln, 1999

^[25] Vgl. Bischoff, S. Führungspositionen, Köln, 2001

^[26] Vgl. Weck-Hannemann, H., Perspektiven der Wirtschaftspolitik 1/2 2000, S. 199-220

^[27] Vgl. O.V., Wollen Frauen führen, http://www.leaders-circle.at/, Internet, 07.07.2009

^[28] Vgl. O.V., Studie „Women matter“ Mc Kinsey, BPW Journal, Niemetal, 2008

^[29] Vgl. Scheu, S. und Schoon S., Frauen in Führungspositionen, 2004, Grin-Verlag, S. 8-13

^[30] Vgl. O.V., Studie: Frauen könnens besser, Berlin, 2009, Finanztest 06/2009, S. 20

^[31] Vgl. O.V., Studie „Women matter“ Mc Kinsey, BPW Journal, Niemetal, 2008