Process Mapping

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung (Ergänzung)

2 Mapping der Supply Chain
2.1 Supply Chain Map mit Beansprunchungs- und Belastbarkeitsportfolio
2.2 Abbildung der Kettenarchitektur
2.3 Priorisieren der kritischen Kettenglieder
2.4 SCOR-Modell des Supply Chain Council
2.5 Prozesskettenmodell nach Kuhn
2.6 Prozessdarstellung mit Wertstromkarten

3 Value Stream Mapping
3.1 Vorteile und Nachteile vom Value Stream Mapping im Vergleich zum Process Mapping

4 Fazit/ Schlussbetrachtung (Ergänzung)

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungen der Logistik

Abbildung 2: Supply Chain Map

Abbildung 3: Beanspruchung und Belastbarkeit

Abbildung 4: Punktwert der Beanspruchung

Abbildung 5: Belastbarkeit des Pfades/ Astes

Abbildung 6: Die SCOR-Prozessebenen

Abbildung 7: Prozesskategorien zweiten Ebene

Abbildung 8: Wertstromkarte

Abbildung 9: Symboliken im Value Stream Mapping

Abbildung 10: Value Stream Map

Abbildung 11: VSM vs. PM

1 Einleitung (Ergänzung)

Die Weltwirtschaft durchläuft in den letzten Jahren gravierende Veränderungen, die in Ihren Entwicklungstendenzen bereits in den achtziger Jahren deutlich erkennbar waren. Der Güterverkehr hat auch aus dieser Tatsache resultierend einen Paradigmenwechsel erfahren, denn die Bedeutung änderte sich maßgeblich. Es ist nicht mehr der reine Gütertransport von A nach B, sondern der Güterverkehr ist mittlerweile ein Pool von diffizilen und differenzierten Aufgaben die als Verkehrsdienstleistung definiert, die transportvorbereitenden, -nachbereitenden und – begleitenden Leistungen umfassen. Die Nachfrage nach diesen Dienstleistungen stieg in den letzten Jahren als Resultat zunehmender Globalisierung exorbitant an. Dadurch erfuhr der Güterverkehr eine Entwicklung unter dem Begriff „Logistik“ zu einer hochtechnischen, für die beteiligten Unternehmen unverzichtbaren Dienstleistungsbranche mit eigener Innovationsdynamik. Dieser Faktor ist in einer Supply Chain zunehmend Wettbewerbsvorteil bildend, denn zukünftig werden nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander verglichen, sondern ganze Supply Chains stehen in einer Konkurrenz zueinander. Die Logistik integriert somit Unternehmen zu Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungsketten zu Netzwerken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungen der Logistik^[1]

Im Zuge der Globalisierung wird Logistik und ihre integrierten Dienstleistung zu einem der wichtigsten Wirtschaftsfaktoren unserer Zeit. „Der Straßengüterverkehr und der Luftfrachtverkehr werden gegenüber anderen Verkehrsträgern anteilsmäßig und absolut wachsen (Substitutionseffekt). Massengutverkehre verlieren zugunsten des hochbeweglichen und schnellen Stückguttransportes an Bedeutung, die Sendungsgrößen sinken, der Wert der Güter pro Gewichtseinheit steigt(Güterstruktureffekt).Der Verpackungsaufwand erhöht sich aufgrund der zunehmenden Empfindlichkeit der Güter, das Volumen pro Transportgewichteinheit steigt. Die Nachfrage nach internationalen Verkehrsdienstleistungen wächst.“^[2]

Aus diesen Entwicklungen resultierend ergeben sich auch hohe Anforderungen an Instrumentarien, die die gesamten dynamischen Prozesse zu einem einheitlichen und unternehmensübergreifenden Verständnis aller beteiligten Akteure in einer Supply Chain zusammenfassen.^[3] Somit ist eine Beschreibung von Geschäftsprozessen unerlässlich, denn Sie dient der Transparenz und Bildung einer einheitlichen „Sprache“. Mangelnde Prozesstransparenz führt zu hohen Transport und Liegezeiten, überteuerten Leistungen, unzureichender Reaktionsgeschwindigkeit, Inflexibilität, unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern. Desweiteren sind die Akzeptanz, Bekanntheit und Einheitlichkeit, sowie die Branchenneutralität unabdingbare Anforderungen an die Darstellungstechnik. Nach einer Studie von Weber, Bacher und Groll setzen 85% der Unternehmen ein Mapping für unternehmensübergreifende Prozesse ein.^[4]

Die folgende Arbeit befasst sich in Ergänzung zu der gemeinsamen Arbeit mit Frederike Peters mit verschiedenen Instrumenten, sowie Anforderungen des Process Mappings und einem Vergleich hinsichtlich der Methodik des Value Stream Mappings. Eine allgemeine Definitionen, eine erste Einleitung sowie ein Fazit wurden in der gemeinsamen Arbeit mit Frederike Peters bereits erarbeitet, deshalb wird nachfolgend nur noch zum Teil gesondert und themenspezifisch als Ergänzung auf diese Bestandteile eingegangen.

2 Mapping der Supply Chain

2.1 Supply Chain Map mit Beansprunchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Kaufmann und Germer, die Entwickler der Supply Chain Map, empfehlen deren Einsatz vor allem in der Aufbauphase des Supply Chain Management bzw. -Controlling, wo es um die grundsätzliche Frage über Umfang und Art der Einbindung bzw. Zusammenarbeit mit Unternehmen vor- und/ oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen geht. Dabei ist zu klären, welche „Äste" der Supply Chain in welcher Form beobachtet und aktiv gestaltet werden müssen.^[5] Welche Hilfestellung dabei durch das Instrument geleistet werden kann, soll im Folgenden aufgezeigt werden.

[...]

^[1] Quelle: Weber (2002b), S. 5

^[2] Vgl. Lorenz (2008), S. 32

^[3] Vgl. Weber (2002 a), S.189

^[4] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 26 ff.

^[5] Vgl. Kaufmann/ Germer (2001), S. 182