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Netzwerkmanagement, Möglichkeiten und Anforderungen für die psycho-soziale Versorgung

Hausarbeit 2009 27 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Gliederung:

1. Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Methodisches Vorgehen

2. Netzwerk und Netzwerkmanagement
2.1. Definitionen
2.1.1. Netzwerke
2.1.2. tertiäre Netzwerke
2.1.3. Netzwerkmanagement
2.2. Bedeutung für das Sozialmanagement
2.3. Vorteile für den Kostenträger
2.4. Vorteile für den Leistungserbringer
2.5. Vorteile für den Nutzer
2.6. Zusammenfassung

3. Beispiel eines Trägers im gemeindepsychiatrischen Verbund
3.1. Selbstverständnis und Angebotsspektrum des Trägers
3.1. . Eigene Vernetzungsambitionen
3.2. Ist-Zustand der Vernetzung im Verbund/GPV (Gemeindepsychiatrischer Verbund)
3.3. Optimierungs- und Ausbaupotentiale des Netzwerkmanagements
3.4. Zusammenfassung

4. Schlussbetrachtung/Fazit

5. Literaturliste

Anhang

Trägerübergreifendes persönliches Budget in der Modellregion Berlin

1. Einleitung

1.1. Fragestellung

Der Begriff «Vernetzung» wird im Bereich sozialer Arbeit heute fast inflationär verwendet. Er wird sehr unterschiedlich definiert: Einerseits als professionelle Strategie zur Qualitätssteigerung der Arbeit, andererseits -etwas abfällig- als ein gemeinsames Kaffeetrinken unter Fachleuten.

Was verbirgt sich hinter den Begriffen Netz, Netzwerk, Vernetzung, Netzwerkmanagement, etc.? Anliegen dieser Arbeit ist es, die babylonische Begriffsvielfalt zu strukturieren und wissenschaftlich zu definieren. Hierbei werden die Begriffe Netz, Netzwerk und Vernetzung, etc. synonym verwandt. Auch dem Case- Management als Methodik der direkt klientenbezogenen Sozialarbeit kommt eine sinnverwandte Bedeutung zu.

In ihren Anfängen waren Vernetzungen -insbesondere mit den Kostenträgern- stark auf die Leistungsmessung fokussiert. Im Zuge einer stärkeren Sozialraumorientierung und gesetzlicher Veränderungen in den letzten Jahren haben sich zunehmend neue Fragen aufgetan. Durch das Fallmanagement der Kostenträger steigt der Bedarf an interdisziplinärer und ressortübergreifender Kooperation mit wechselseitigem Wissenstransfer. Gegenseitiges Misstrauen und Konkurrenzdenken ist hierbei leider noch Alltag und muss zukünftig durch vertrauensvolle Zusammenschlüsse kompensiert werden.

Dennoch haben sich in den letzten Jahren in Teilbereichen interessante Zusammenarbeitsformen entwickelt.

Meine These ist, dass deren kontinuierliche Weiterentwicklung einen Zugewinn für die Nutzer und ihren Sozialraum bezüglich einer spezifischen Angebotsstruktur bedeuten. Ferner wäre ein Beitrag zur sozialen Stadtentwicklung, wenn die Leistungsorientierung zu Gunsten einer stärkeren Wirkungsorientierung im Sozialraum vermindert würde. Außerdem müssen die Anbieter von sozialen Leistungen stärker animiert werden, vernetzt zu arbeiten, was sich m. E. bezüglich einer adäquaten Angebotspluralität positiv auswirken würde.

Die Arbeit wird der Frage nachgehen, mit welchen Instrumenten die genannten Ziele erreicht werden können.

1.2. Methodisches Vorgehen

Zunächst werde ich die einschlägige und aktuelle Fachliteratur mit ihren verschiedenen Ansätzen zusammenfassend wiedergeben. Insbesondere soll dargestellt werden, dass Netzwerkmanagement ein adäquates und wirkungsvolles Instrument im Wechsel der Paradigmen weg von institutionsbezogenen hin zu klientenzentrierten Angeboten der sozialen Arbeit in Zeiten knapper werdender Ressourcen darstellt. Mitunter ist dieses „an der Hand führen“ von Kooperationen in Zeiten der Nachfrage nach komplexen Betreuungsangeboten unverzichtbar.

Anschließend soll ein praktischer Bezugsbogen zum Trägeralltag gelingen.

Praxisbeispiel ist der gemeindepsychiatrische Verbund, der bereits 2005 im Berliner Versorgungsbezirk Lichtenberg initiiert wurde, dessen Kontrakt m. E. aber noch im Entwicklungsstadium ist und fortlaufend und praxisbezogen mit inhaltlichem Leben, im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gefüllt werden muss. Hier wird neben der intensiven fachlichen Kooperation von drei Kriterien gesprochen, die in der Entwicklung des GPV ihren Niederschlag finden sollen:

- Niedrigschwelligkeit - wo immer ein Mensch Unterstützungsbedarf deutlich macht, bekommt er eine direkte und verbindliche Information.
- Formulierungshilfe, die langjährige Erfahrung der Dienstleister ergänzt den durch den Klienten dargestellten Bedarf um das das professionelle Wissen und die entsprechenden Zusammenhänge seines individuellen Anliegens.
- Kooperation - die Erfahrung der Träger und fachlichen Dienste stehen den Fallmanagern (…Sachbearbeiter der öffentlichen Sozialhilfe…) konstruktiv und von Anfang an zur Findung des konsensfähigen individuellen Hilfebedarfs zur Verfügung.1

Abschließende Fragestellung wird sein, inwieweit dieser Verbund im Sinne eines Netzwerkmanagements ausgebaut und optimiert werden kann. Eine praktische Gegenüberstellung mit dem schon sehr weit fortgeschritten Verbund des GKV Nord im Märkischen Kreis dient hier zur weiteren Verdeutlichung.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und Ergebnisse wird die Arbeit beenden.

Im Verlauf der Arbeit hat sich das Thema als weit aufwändiger dargestellt als anfangs gedacht. Um den Umfang einer Hausarbeit nicht zu sprengen, musste ich mich in einigen Teilen beschränken. So nehme ich im praktischen Teil eine exemplarische Darstellung einer Anspruchsgruppenmatrix vor und werde die weiteren Schritte einer Netzwerkfindung und -planung nur theoretisch anreißen.

Der Einfachheit halber werde ich in meiner Arbeit durchweg die männliche Schreibweise benutzen, schließe dabei aber stets beide Geschlechter ein.

2. Netzwerk und Netzwerkmanagement

2.1. Definitionen

2.1.1. Netzwerke

Umgangssprachlich ist der Begriff Netz aus der Fischerei oder als Fanginstrument der Spinne am bekanntesten. Genuin aus dem Altdeutschen bzw. Lateinischen2 ist es ein wichtiges Werkzeug und beschert seinem Besitzer meist eine reichhaltige Ausbeute. In der Regel geflochten, besteht es aus Knoten und Fäden und bedeckt oft mehrere Quadratmeter.

Übertragen auf den sozialen Bereich sind soziale Netzwerke Beziehungsgeflechte, die Menschen mit anderen Menschen und Institutionen mit anderen Institutionen verbinden. Die Knoten bilden die Akteure, die Bänder stehen für deren Verbindungen untereinander3. Beschreibungskategorien sind Umfang und Dichte, Ziele und Funktionen der Akteure im Netzkontext sowie die Qualität (Beschaffenheit) der Verbindungen untereinander. Oft lässt schon die Dichte des sozialen Netzes einen ersten Schluss auf die Beziehungen der Beteiligten untereinander zu. Soziale Netze unterstützen uns vielfältig: sie geben Informationen, sie bieten emotionalen Rückhalt, sie fördern den Gemeinsinn, schaffen Identität und Solidarität, bringen neue Lösungen und Ressourcen hervor.

Vernetzen heißt: „Knotenpunkte“ miteinander verbinden und das Netz stärken.

Schubert definiert Vernetzung folgendermaßen: Mit dem Begriff Vernetzung wird die aktive Verbindung der Knoten eines Netzwerks über Beziehungen umschrieben. Zur Geschichte der Netzwerkidee im Sozialbereich finden sich in seinen Ausführungen folgende Ansätze:

Entstanden während der Etablierung von Gemeinwesenarbeit in der BR-Deutschland in den 60er-Jahren, die der Netzwerkbildung unter der Bevölkerung eines Wohnquartiers eine große Bedeutung zuwies. Über mehrere Stufen hinweg entwickelte sich die Arbeit in system- und organisationsübergreifenden Strukturen bis in die 90er-Jahre. Wiederholte Anläufe zur Verwaltungsmodernisierung, Stichworte «Lokale Agenda 21» aus dem Bereich der Nachhaltigkeit sowie dem «Neuen Steuerungsmodell» des Non Profit Managements, das Effizienz und Effektivität in die Verwaltung und ihr nahe stehende Strukturen bringen sollte, postulieren aus zwei unterschiedlichen Richtungen erneut integrierte Arbeitsansätze. In diesen Zusammenhängen der Verwaltungsmodernisierung mit den Zielsetzungen von Enthierarchisierung, Dezentralisierung und Verschlankung des Staates gewinnen Netzwerke laut Wohlfahrt zunehmend an Bedeutung.4

Aus politisch-administrativer Sicht haben sie ihren entscheidenden Vorteil darin, dass sie als lernende Systeme fungieren, sie sind hilfreich bei der Überwindung tradierter Denk- und Handlungsmuster und ermöglichen so Innovationen.

In der Fachliteratur wird zwischen natürlichen und künstlichen Netzwerken unterschieden. Die natürlichen werden wiederum unterteilt in die primären, die sekundären und die tertiären. Die primären oder starken Netzwerke speisen sich aus auf Vertrauen basierenden und Unterstützung sichernden familiären oder freundschaftlichen Beziehungen, die sekundären oder schwachen Netzwerke beinhalten Zugehörigkeiten zu Vereinen, Parteien, Organisationen, etc. Diese beiden Formen beinhalten soziale Ressourcen, sie bilden somit ein zivilgesellschaftliches Sozialkapital. Der Organisationsgrad ist von den primären zu den sekundären Netzwerken zunehmend, von informellen Kreisen (Familie, Freunde, etc.), über kleine Netze ( Selbsthilfeinitiativen, Nachbarschaft, etc.), bis zu größeren Netzen (Vereine, Organisationen).5

2.1.2. Tertiäre Netzwerke

Ferner gibt es die professionellen, tertiären Netzwerke. Sie werden von professionellen Akteuren bestimmt, dieses sind größtenteils gemeinnützige, institutionelle Dienste, die im Dritten Sektor oder auf den Märkten tätig sind. Sie weisen hohe professionelle Potenziale vor.6

Die tertiären Netzwerke sind zwischen den primären und den sekundären Netzwerken, auf einer mittleren Ebene anzusiedeln. Als Alternative zu den beiden Erstgenannten kommt Ihnen eine vermittelnde Funktion zu. Ihre Bedeutung ist durch die Auflösungsprozesse traditioneller Familien auf der primären und der Veränderung der Arbeitsgesellschaft sowie dem Um- bzw. Abbau sozialstaatlicher Leistungen auf der sekundären Ebene stark gestiegen.7

Diese mesosozialen8 Netzwerke bilden ein Scharnier zwischen der Mikro- und der Makroebene. Durch eine planmäßige Einteilung des zielerreichenden Handelns in kontinuierlichem Austausch der Mitwirkenden in ihren sozialen Besonderheiten mit den ihnen eigenen sachverständigen und anpassungsfähigen Faktoren soll erreicht werden, dass die Rahmenbedingungen der Zweckmäßigkeit nicht mehr durch die auf der Unternehmensebene liegenden Aushandlungsprozesse sondern durch gesamtgesellschaftliche Notwendigkeiten bestimmt werden.

Ihnen wohnt ein Bestreben zur zweckmäßigen Gestaltung organisatorischer Strukturen und Abläufe inne9. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Interessenskoalitionen und Kooperationen zu bilden sowie Aktivitäten zu koordinieren.

Diese Netzwerke werden uns im Verlauf der Arbeit ausschließlich beschäftigen, als mögliche Organisationsnetzwerke im Nonprofit-Sektor.

Hierbei handelt es sich um Vernetzungsbestrebungen von öffentlichen, sozialwirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren des Nonprofit-Sektors. Sie sind im Vergleich zu den erst genannten -primären und sekundären- bislang nur wenig wissenschaftlich erforscht und befinden sich größtenteils noch in einem embryonalen Stadium.

Schubert zeigt mit seiner Aussage, „Insbesondere in der sozialen Arbeit wird oft von der Fehleinschätzung ausgegangen, tertiäre Netzwerke würden nach […] denselben Solidaritätsregeln funktionieren wie natürliche Netzwerke.“10, ein gravierendes und häufig auftretendes Hindernis bei der Entstehung auf. Unterscheidendes und ebenso einen Vertrauensaufbau verzögerndes oder gar verhinderndes Merkmal ist die in tertiären Netzwerken auftretende «Koopkurrenz». Gemeint ist damit anstelle einer Solidarität, wie in natürlichen, eine Verbindung von Kooperation und Konkurrenz.

Nicht kommunizierte und eingelöste «falsche» Erwartungen an tertiäre Netzwerke führen im Nonprofit-Bereich regelmäßig zu Frustrationen unter den Netzwerkpartner. Echte Netzwerke unterscheiden sich von herkömmlichen Formen der Zusammenarbeit wie etwa Projekt- oder Arbeitsgruppen, die meist hierarchisch strukturiert sind und nicht vernetzend arbeiten, sie dürfen daher nicht verwechselt werden. Schubert hält ein professionelles Management tertiärer Netzwerke für unerlässlich. Beim Einsatz vertraglich fixierter sozialräumlicher Netzwerke ist dies unabdingbar für eine erfolgreiche Bewältigung der Vernetzungsaufgaben.

Ein zielorientiertes, tertiäres Netzwerk sollte folgende Charakteristika aufweisen:

1. Bestandsaufnahme der Stakeholder (Anspruchsgruppen)
2. Klare Aufbauorganisation (Netzwerkarchitektur)
3. Konsequentes Projekt- und Prozessmanagement
4. Netzwerkkultur zur Entwicklung der Netzwerkkompetenzen

Schubert orientiert sich, wie dargestellt wurde, an einer modernen Methodik des Sozialmanagements. Sein Netzwerkverständnis differiert deutlich von dem zum Anfang dieses Kapitels genannten, umgangssprachlich definierten. Er setzt wesentliche Akzente in einer Zielorientierung. Dabei geht er weit über die Methodik klassischer Vernetzungsgremien, wie wir sie bisher kennen und die häufig an einer wenig ausgeprägten Outputorientierung kranken, hinaus. Anzumerken bleibt m. E. hier nur, ob die von Schubert skizzierten Netzwerke nicht ein anderes Extrem bedienen, für die Akteure übersteuert sind und so letztlich überfordernd wirken (vergleiche auch Kapitel 2.6.). Diese Spannung gilt es in der Praxis zu überwinden. Auf jeden Fall lässt sich Schuberts Ausblick aus meiner Sicht teilen: „Netzwerke repräsentieren heute eine neue, flexible Organisations- und Steuerungsform zwischen Markt und Hierarchie, um die Kooperationskultur zwischen öffentlichen, sozialwirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren zu verbessern und nichtstaatliche Interessen wirkungsvoll einzubinden.“11

2.1.3. Netzwerkmanagement

Allgemein wird unter Netzwerkmanagement wird die Verwaltung, Betriebstechnik und Überwachung von Netzwerken verstanden. Im uns in dieser Arbeit beschäftigenden Zusammenhang tertiärer Netzwerke umfasst es die Steuerung und Abstimmung des planenden, organisierenden und kontrollierenden (steuernden) Handels. Dieses lässt sich in fünf Einzelbereichen beschreiben:

- In der vorbereitenden Phase, die eine der Hauptaufgaben des Sozialmanagements ist und im nächsten Kapitel noch vertieft wird, geht es um die systematische Analyse von Stärken und Schwächen unter Einbeziehung zur Kooperation geeigneter Organisationen im Umfeld.
- Daraus folgt eine Analyse des derzeitigen Vernetzungsgrades mit der Eruierung geeigneter potentieller Partner.
- In einer Netzwerkplanung richtet sich der Fokus dann auf die Instrumente der Zielentwicklung, Kontrakte müssen zwischen den Beteiligten entwickelt und aufeinander abgestimmt, Projekte müssen geplant, ihre Umsetzung verteilt und vorbereitet werden.
- Es schließt sich eine zentrale Phase mit der Realisierung des geplanten Zusammenwirkens der Organisationen an. Das System und dessen Ressourcen müssen hinsichtlich Koordination und Evaluation hinreichend gesteuert werden.
- Letztendlich erfordert die optimale Gestaltung der inner- und außerbetrieblichen Prozesse ein ausreichendes Marketing. Leitbilder und Kommunikationswege müssen gepflegt und ausgebaut werden.12

2.2. Bedeutung für das Sozialmanagement

Sozialmanagement bedeutet u. a. die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketingstrategien und -aktivitäten nicht-kommerzieller Organisationen, die direkt oder indirekt auf die Lösung sozialer Aufgaben gerichtet sind.

Das Netzwerkmanagement bedient sich der Ebenen operativer und strategischer Maßnahmen, hierbei sind Erstere übergeordnet. Das bedeutet, dass die Implementierung und Umsetzung der auf strategischer Ebene geplanten Schritte im operativen Bereich geschieht. Hierfür müssen beide Bereiche aufeinander abgestimmt sein.13

Im strategischen Fokus stehen langfristige Planungen zur Positionierung und Etablierung der Organisation auf dem Markt. Zu diesem Zweck werden Leitideen, Ziele und Identitäten konzeptioniert. Mit anderen Worten befinden wir uns hier auf der Planungsebene.14 Es wird ein Boden zur bestmöglichen Umsetzung einer personenbezogenen Dienstleistung geschaffen.15 Das Management plant in strategischer Hinsicht u. a. mit folgenden Fragen:

Welche Märkte sollen mit der Vernetzungsmaßnahme bedient werden? Welche Kunden- oder Nutzersegmente sollen angesprochen werden? Mit welchen Nutzern ist zu rechnen?

Welche Produkte sollen angeboten werden?

Welche Trends werden unsere Märkte und Angebote beeinflussen?

Nach dieser Grobplanung fließen die ersten Erstkenntnisse zur weiteren Ausdifferenzierung in die operative Gestaltung ein. Es geht um die konkrete Umsetzung, die anschließende Kontrolle und Evaluation des strategisch geplanten. Die Bewertung und Beurteilung der unternommen Schritte geschieht im Rahmen des Controllings, z. B. durch quartalsmäßige Erfolgsrechnungen.16

Auch hierzu einige Beispiele von Leitfragen:

Wie sollen die Angebote des Leistungsprogrammes ausgestaltet werden?

Mit welchen Kommunikations- und Distributionsmaßnahmen (im Sinne einer Verteilung innerhalb des Netzwerkes) werden die gesetzten Ziele erreicht? Wie reagiere ich auf mögliche Konkurrenten bzw. Partner im Netzwerk? Unter diesen Fragestellungen entscheidet sich, ob die zu einer Zielerreichung notwendigen Ressourcen und Kompetenzen allesamt bereits im eigenen Unternehmen vorhanden sind bzw. durch eine günstige Marktsituation im Rahmen punktueller Zukäufe erworben oder durch eine zahlenmäßig überschaubare Kooperation verschiedener Organisationen erzielt werden können.

Es soll ein Verhaltensplan entstehen, in dem die Versorgung operationalisiert und handwerklich transparent umgesetzt werden kann.17

Unverzichtbar für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement ist die optimale Ausnutzung der modernen Informationstechnologien: Nur durch Computer und andere multimediale Netzwerke ist die für eine flexible und anpassungsfähige Dienstleistungsproduktion unabdingbare, informelle Vernetzung der Unternehmen und Personen erreichbar. Unter den verschiedenen Formen der interorganisationalen Kooperation ist m. E. die des Konsortiums bzw. der Arbeitsgemeinschaft für den Sozialbereich, insbesondere den in dieser Arbeit beispielhaft betrachteten Bereich der Gemeindepsychiatrie am entsprechensten: Die involvierten Unternehmen führen gemeinsam ein Projekt durch, mit dem Ziel einer abgestimmten Zusammenführung mehrerer Angebote zu einem komplexen Dienstleistungsangebot.

Die Verbundteilnehmer haben gemeinsame Wertorientierungen (u. a. deutlich im Leitbild), Personen, Finanzmittel oder Führungsstile. Je nach Intensität der Zusammenarbeit können die Grenzen der beteiligten Organisationen vorübergehend an Differenzierung und Schärfe verlieren.18

Wichtiges Instrument in der vorbereitenden Orientierungsphase des Netzwerkmanagements ist die SWOT19 -Analyse: aus: Skript zur Moderatenausbildung bei der Berufsgenossenschaft für Gesundheit und Wohlfahrtspflege (BGW)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nützlich an dieser Methode ist, dass sich die Organisation durch eine systematische Klärung und Abwägung in den vier Teilbereichen sowohl über sich selbst und ihre Situation sowie mögliche Partner einen Überblick verschaffen kann. In der anschließenden Initiierungsphase werden geeignete Netzwerkpartner ausgewählt. Dies geschieht durch Analyse- bzw. Identifizierungsverfahren, durch die der derzeitige Vernetzungsstatus bzw. die geeigneten Partner ermittelt werden.20 Die Netzwerkanalyse untersucht, um welche Formen von Netzwerken es sich handelt: Liegt ein primäres, sekundäres oder tertiäres Netzwerk vor? Wie ist es bezüglich Dichte, Reichweite, Inhalt, Dauer oder Intensität beschaffen? Hiernach richten sich die möglichen weiteren (sozialpädagogischen) Strategien.21

Eine Identifizierung ist über die Ermittlung der Anspruchsgruppen, die dann auch als geeignete Kooperationspartner in Frage kommen, möglich.

2.3. Vorteile für den Kostenträger

Kernziel eines Zusammenwirkens zwischen den öffentlichen Kostenträgern und den frei-gemeinnützigen bzw. privat-gewerblichen Leistungserbringern ist eine bestmögliche Erfüllung der geforderten Aufgaben und zeitnahe, quantitativ ausreichende Angebote bereitzustellen sowie am Bedarf orientiert weiterzuentwickeln. Leistungskontrakte geben der Zusammenarbeit einen verbindlichen Rahmen, in dem Planungs- und Handlungsmaximen festgeschrieben und die monetären Grundlagen gesetzt werden. Über Zielvereinbarungen werden die gewünschten Richtungen festgelegt und in ihrer Systematik zur Erreichung beschrieben. Für den Kostenträger resultiert hieraus eine optimierte Steuerbarkeit von (subsidiären) Maßnahmen in der Anbieterlandschaft.22

[...]


1 Siehe: Newsletter GPV Lichtenberg, comes-berlin.de, Seite 3, Berlin 1/2006

2 nassa - das Netz, die Schlinge

3 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, Seite 34

4 Vergleiche Wohlfahrt, Norbert: Netzwerke als Instrument politisch-administrativer Kontextsteuerung, Berlin 2000

5 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, Seite 38

6 Vergleiche: ebenda

7 Vergleiche: Bullinger/Nowak: Soziale Netzwerkarbeit, Freiburg 1998, Seite 84

8 soziale Gebilde mittlerer Größenordnung, meist keine direkte Beziehung, Kommunikation meist über Mittelpersonen

9 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, Seite 17

10 Siehe: Schubert, Herbert: Sozialmanagement, 2. Auflage Wiesbaden 2005, Seite 192

11 Siehe: ebenda, Seite 206

12 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, Seite 55

13 Vergleiche: Bienecker, Markus: Netzwerkmanagement, in: Lexikon der Sozialwirtschaft, Maelicke, Bernd (Hrsg.), Baden-Baden 2007

14 Vergleiche: Grevening, Heinrich: Management in der sozialen Arbeit, Bad Heilbrunn 2008, Seite 52

15 Vergleiche: ebenda, Seite 171

16 Vergleiche: Grevening, Heinrich: Management in der sozialen Arbeit, Bad Heilbrunn 2008, Seite 52

17 Vergleiche: ebenda, Seite 171

18 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, Seiten 14-16

19 S=strength=Stärken, W=weakness=Schwächen, O=opportunities=Chancen, T=threats=Gefahren

20 Vergleiche: Schubert, Herbert: Netzwerkmangement, Wiesbaden 2008, Seite 55

21 Vergleiche: Bullinger/Nowak: Soziale Netzwerkarbeit, Freiburg 1998, Seite 90

22 Vergleiche: Bassarak u. a.: Rahmenbedingungen und Vorraussetzungen kommunaler Netzwerkpolitik, Brandenburg 2002, Seite 51-53

Details

Seiten
27
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640488339
ISBN (Buch)
9783640488490
Dateigröße
3.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v140657
Institution / Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
sehr gut
Schlagworte
Netzwerkmanagement Möglichkeiten Anforderungen Versorgung

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