Der Einfluss von Kultur auf Leadership am Beispiel von China - Eine kompetenzorientierte Perspektive

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kulturunterschiede nach Hofstede
2.1 Machtdistanz
2.2 Individualismus versus Kollektivismus
2.3 Maskulinität versus Feminität
2.4 Unsicherheitsvermeidung
2.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung

3. Kompetenzen
3.1 Interkulturelle Kompetenz
3.2 Merkmale interkultureller Kompetenz
3.3 Entwicklung interkultureller Kompetenz bei BMW

4. Management in China
4.1 Politische und ökonomische Rahmenbedingungen
4.2 Der Einfluss von Religion
4.4 Führungs- und Entscheidungsverhalten

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Entwicklungsschritte zum internationalen Denken und Handeln bei BMW 8

1. Einleitung

Im Zuge der anhaltenden Globalisierung müssen sich Unternehmen auf neue Herausforderungen gefasst machen. Viele große und mittelständische Unternehmen sind bereits international tätig oder erwägen eine Verlagerung ins Ausland. Dabei steigt die Anzahl Multinationaler Unternehmen ständig an.¹ China hat sich wegen seinem enormen wirtschaftlichen Wachstums zu einer der wichtigsten internationalen Standorte entwickelt. Die meisten der größten 500 Firmen der Welt sind mit Produktionsstätten, Joint Ventures und Niederlassungen in China präsent. Im Jahr 2005 investierten ausländische Unternehmen um die 60 Millionen Dollar in die Volksrepublik.²

Es kann damit gerechnet werden, dass geschäftliche Verbindungen aus unterschiedlichen Kulturen in Zukunft zunehmen werden.³ Dabei wird die Kompetenzentwicklung für international tätige Führungskräfte eine strategische Herausforderung für viele Unternehmen darstellen. Da die meisten Studien bewiesen haben, dass Leadership in verschieden Kulturen unterschiedlich praktiziert wird, ist es notwendig Führungskräfte auf diese kulturellen Besonderheiten vorzubereiten.⁴

Mit dieser Arbeit soll der kulturelle Einfluss auf das Führungskräfteverhalten am Beispiel von China verdeutlicht werden. An Führungskräfte, die in fremden Kulturen arbeiten, werden ganz neue Anforderungen herangetragen. In dieser Arbeit werden daher auch die Kompetenzen, die Führungskräfte und Mitarbeiter in einer fremden Kultur benötigen, aufgezeigt. Zu Beginn werden die kulturellen Unterschiede allgemein und speziell in China anhand von den Kulturdimensionen von Hofstede erläutert. Darauf hin werden die internationalen Kompetenzen sowie die internationale Kompetenzentwicklung bei BMW dargestellt. Anschließend wird der Einfluss von Kultur auf das Führungskräfteverhalten und auf die Arbeitsweise in China beschrieben. Hierzu werden die ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen, der Einfluss des Konfuzianismus und das Führungs- und Entscheidungsverhalten in China elaboriert.

2. Kulturunterschiede nach Hofstede

Der Wissenschaftler Geert Hofstede führte 1976-1973 eine Studie durch in der er die kulturellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten von verschiedenen Ländern herausgearbeitet hat. In dieser Studie wurden mehr als 100.000 Mitarbeiter der Firma IBM in über 50 Ländern befragt. Als Ergebnis konnten 5 Kulturdimensionen präsentiert werden mit denen die Kultur eines Landes beschrieben werden kann.⁵ Im folgenden werden die

Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität,
Unsicherheitsvermeidung und kurzfristige versus langfristige Orientierung mit unterschiedlichen Länderbeispielen erläutert. Es wird speziell China im Vergleich zu Deutschland dargestellt.

2.1 Machtdistanz

Hofstede definiert die Machtdistanz (Powerdistance) als:„The degree of inequality among people that is viewed as being normal”.⁶Länder mit hoher Machtdistanz sind gekennzeichnet durch einen autokratischen Führungsstil. Die Mitarbeiter werden bei Entscheidungen nicht beteiligt und befolgen die Anweisungen ihrer Vorgesetzten ohne Widersprüche. Zu den Ländern mit hoher Machtdistanz werden weitgehend die afrikanischen, asiatischen, lateinamerkanischen sowie Frankreich, Belgien, Italien und Spanien zugeordnet.⁷

China ist mit einem relativ hohen Machtdistanzindex von 80 im Gegensatz zu Deutschland mit einem Wert von nur 35 versehen.⁸ In der chinesischen Gesellschaft ist deshalb die Bedeutung von Respekt und Autorität gegenüber den Eltern oder Vorgesetzen enorm wichtig. Kinder lernen schon im frühen Kindesalter ihren Eltern gegenüber Respekt zu zollen. Ebenfalls zu beobachten ist, dass Respekt einem Älterem entgegengebracht wird. Im Berufsleben sind nicht die Fähigkeiten eines Individuums für einen beruflichen Aufstieg ausschlaggebend, sondern das Lebensalter bestimmt die Beförderung. Kritik oder selbstständiges Handeln wie es in Deutschland üblich ist, wird in China skeptisch betrachtet.⁹

2.2 Individualismus versus Kollektivismus

Hofstede unterscheidet mit dieser Dimension, ob Kulturen individualistisch oder kollektivistisch orientiert sind. Individualismus zeigt sich dadurch, dass der einzelne seinen eigenen Interessen nachgeht und in seinen Handlungen frei ist. Die Bindungen zwischen den Menschen sind eher locker; es wird erwartet, dass der einzelne um sich selbst und sein persönliches Umfeld sorgt. Hofstede formuliert dies wie folgt:„ Individualism is the tendency of people to look after themselves and their immediate family only.“¹⁰

Kollektivistische Kulturen sind Gesellschaften in denen Menschen stark in eine Gruppe eingebunden sind und sich auch um diese bedingungslos kümmern. Ihre persönlichen Freiheiten sind eingeschränkt, da Entscheidungen in der Gruppe getroffen werden und Überzeugungen und Ansichten kollektiv anzunehmen sind. Im Gegenzug werden die Gruppenmitglieder durch die Gruppe uneingeschränkt beschützt.

Es ist festzustellen, dass Wohlstandsländer meistens individualistisch geprägt sind.¹¹ So sind z.B. die USA, Australien, Großbritannien und Kanada individualistisch geartet, dagegen mittel- und südamerikanische Staaten tendenziell kollektivistisch orientiert.

Obwohl China sich auf dem Weg hin zu einer Industrienation befindet, sind weite Teile des Landes noch sehr von der Landwirtschaft geprägt. Eine Individualisierung wie sie in westlichen Länder vorgefunden wird hat bis heute in China sich nicht durchgesetzt. China ist deshalb stark kollektivistisch ausgerichtet, was sich auch in der Studie von Hofstede, der China einen sehr niedrigen Wert von 20 vergibt, widerspiegelt. Die Familienzugehörigkeit und Verbundenheit nimmt einen hohen Stellenwert in der chinesischen Lebensweise ein. Bereits im fortgeschrittenem Alter nehmen die Altvorderen noch Einfluss auf ihre Kinder. So werden z.B. Hochzeiten oftmals noch von den Eltern veranlasst.¹²

2.3 Maskulinität versus Feminität

Hofstede unterscheidet ferner zwischen maskulinen und femininen Kulturen. Kulturen die stärkere männliche Werte aufweisen sind durch Bestimmtheit, Erfolg und Leistung gekennzeichnet. Weibliche Kulturen legen mehr Wert auf zwischenmenschliche Beziehungen, Solidarität und Lebensqualität.¹³ In weiblichen Kulturen ist festzustellen, dass die Arbeitsweise gelassener ist und sie stärker von zwischenmenschlichen Kontakten, als ausschließlich von wirtschaftlichen Erfolgen abhängt.¹⁴

Länder die ausgeprägte männliche Werte haben sind z.B.: Japan, Großbritannien, Deutschland, China und Mexiko. Schweden, Niederland, Frankreich, West Afrika sind hingegen feminin orientierte Kulturen.¹⁵

In China ist wie in Deutschland die Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau gesetzlich festgeschrieben, trotzdem ist in China eine patriarchalische Männergesellschaft vorherrschend. Weibliche Führungskräfte sind dort ebenso wenig vertreten wie es in Deutschland der Fall ist. Frauen die eine Führungsposition einnehmen genießen eine geringere Wertschätzung, somit gelingt es auch nur wenigen Frauen Führungspositionen in Wirtschaft und Politik einzunehmen. Des weiteren sind in China und Deutschland Gemeinsamkeiten bzgl. Durchsetzungsvermögen bei Entscheidungen und Leistungsorientierung festzustellen, welche auf eine maskuline Kultur hindeuten.¹⁶ Hofstede gibt daher Deutschland und China in dieser Dimension den gleichen relativ hohen Wert von 66.¹⁷

2.4 Unsicherheitsvermeidung

Die Dimension Unsicherheitsvermeidung gibt an in welchem Grad, Menschen einer bestimmten Kultur, Regeln mit klaren Situationen gegenüber unklaren Situationen bevorzugt werden.

Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung nehmen Unsicherheit als gegeben an und treffen dafür keine Vorkehrungen. Sie haben allgemein flache Hierarchien, geringe Statusunterschiede, eine flexible Organisation und Arbeitsgestaltung. Verträge haben einen gewissen Spielraum, so dass Einzelheiten geändert werden können. Umgekehrt ist es in Kulturen mit stark ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung.¹⁸ Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung versuchen die Zukunft zu kontrollieren und durch Regeln und Gesetze die Unsicherheit möglichst gering zu halten oder Risiken zu vermeiden.¹⁹

[...]

¹ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2009)

² Vgl. Michler (2006), S. 2

³ Vgl. Mauritz (1996), S.1

⁴ Vgl. Kiechl (1997), S. 16

⁵ Vgl. Weißbach (2002), S.12

⁶ Hofstede (1994), S. 4-13

⁷ Vgl. Rothlauf (2006), S.29

⁸ Vgl. Hofstede (2009)

⁹ Vgl. Rothlauf (2006), S. 344

¹⁰ Vgl. Hofstede (1980), S. 419

¹¹ Vgl. Weißbach (2002), S. 13

¹² Vgl. Rothlauf (2006), S. 345

¹³ Vgl. Hofstede (1994), S. 4-13

¹⁴ Vgl. Mitchell (2000), S. 25

¹⁵ Vgl. Hofstede (1983), S. 75-89, Hofstede (1994), S. 4-13

¹⁶ Vgl. Rothlauf (2006), S. 346

¹⁷ Vgl. Hofstede (2009)

¹⁸ Vgl. Weidmann (1995), S. 49

¹⁹ Vgl. Weißbach (2002), S.14