Das Harzburger Modell und Management by Objectives

Inhalt

1. Einleitung

2. Zentrale Begriffe
2.1 Das Harzburger Modell
2.2 Management by Objectives

3.Vorstellung der Verwendeten Literatur
3.1 Alexander Scherwolfe: Management by Objectives als Führungsinstrument
3.2 Richard Guserl und Michael Hofmann: Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeit und Alternative zum Harzburger Modell
3.3 Zentrale Dienstvorschrift 10/1 „Innere Führung“

4. Vergleichende Analyse des HM und des MbO Modells
4.1 Vor- und Nachteile des Management by Objectives nach „Management by Objectives als Führungsinstrument“ von Alexander Scherwolfe
4.2 Vor- und Nachteile des Harzburger Modells nach „Das Harzburger Modell“ von Richard Guserl und Michael Hofmann
4.3 Das Harzburger Modell im Einsatz anhand der Zentralen Dienstvorschrift

5. Fazit

Literaturverzeichnis.

1. Einleitung

In der unternehmerischen Praxis stellt sich zumeist die Art und Weise der Mitarbeiterführung als Kernelement für das Erreichen oder den Erhalt hoher Produktivität dar. Das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die Motivation dieser und die optimale Ausnutzung von Human Resources stehen im Zentrum zahlreicher Untersuchungen von Unternehmen weltweit.

Die Umsetzung dieser Faktoren wird in den Unternehmen durch Führungsmodelle gesteuert. Am weitesten verbreitet sind hier das Harzburger Modell (HM) und das Modell des Management by Objectives (MbO). In dieser Arbeit soll im Schwerpunkt untersucht werden, welches dieser Modelle sich als am geeignetsten für die Anwendung auf den unteren Ebenen eines Unternehmens darstellt. Da ein Großteil der verfügbaren Literatur den Fokus auf den Einsatz der Führungsmodelle in der gesamten Unternehmensstruktur legt, soll diese Arbeit einen Zugang in die Thematik ermöglichen, der besonders praxisorientiert ist. Aus diesem Grund wird die Diskussion der jeweiligen Theorieebene der unterschiedlichen Modelle nur am Rande erfolgen. Betont wird dieser Zugang durch die persönlichen Erfahrungen des Autors als Mitarbeiter und Führungskraft innerhalb eines Filialbetriebes. Auf der genannten Unternehmensebene erweist sich der Einsatz des Management by Objectives als zunehmend problematisch, da hier besondere Faktoren, insbesondere Zeit und Ausbildungstand der Mitarbeiter, grundlegend anders sind, als auf anderen Führungsebenen.

Trotz dieser Probleme wird MbO in der Fachliteratur und der unternehmerischen Praxis zunehmend bevorzugt verwendet, eine Tatsache die von Seiten des Autors kritisch gesehen wird. Aufgrund des gewählten Schwerpunktes wird sich diese Arbeit daher an folgender Frage orientieren: Ist das Harzburger Modell besser für den Einsatz auf der unteren Unternehmensebene geeignet als das Management by Objectives? Um eine Untersuchung dieses Gegenstandes aussagekräftig zu gestalten wird der Autor eine Analyse vorhandener Literatur zur Anwendung beider Modelle durchführen. Das Modell des MbO wird dabei anhand der Bachelorarbeit „Management by Objectives als Führungsinstrument“ von Alexander Scherwolfe betrachtet. Mit der Kritik am HM durch Richard Guserl und Michael Hofmann in ihrem Werk „Das Harzburger Modell“ und der „Zentralen Dienstvorschrift (ZDv) 10/1“ der Deutschen Bundeswehr, als eine Form der praktischen Umsetzung des HM, wird ein Vergleich der Vor- und Nachteile beider Modelle im Zentrum der Analyse stehen.

Die Arbeit gliedert sich daher wie folgt. Im Anschluss an die Einleitung folgt eine Erläuterung der bereits genannten zentralen Begriffe, Harzburger Modell und Management by Objectives, gefolgt von der Vorstellung der genannten Literatur. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Vor- und Nachteile beider Modelle anhand der vorliegenden Literatur miteinander verglichen um daraufhin anhand der ZDv 10/1 die praxisnahe Verwendung des HM zu untersuchen.

Abschließend wird der Autor ein Fazit der Untersuchung ziehen und einen Ausblick auf mögliche Anwendungen in Unternehmen geben.

2. Zentrale Begriffe

2.1 Das Harzburger Modell

Das in den 50er Jahren von Reinhard Höhn entwickelte Harzburger Modell ist eine Führungstechnik bei der die einzelnen Aufgaben, Kompetenzen (Weisungsbefugnisse) und die Verantwortung für das eigentliche Handeln weit möglichst auf die unteren Instanzen übertragen werden. Dabei bleibt die Führungsverantwortung allein bei den Vorgesetzten und der Mitarbeiter übernimmt für die mit der Aufgabe zusammenhängenden Tätigkeit die Verantwortung. Das Harzburger Modell wird durch das Element der Stellenbeschreibung geprägt. Diese grenzt das Arbeitsfeld des einzelnen Mitarbeiters ein und es wird eine Art Handlungsspielraum, der die Bereiche, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten umfasst, geschaffen.

Während der Erfüllung der Aufgabe durch den Mitarbeiter ist es der Führungskraft untersagt in den Entscheidungsbereich einzugreifen. Das zweite wichtige Element des HM ist die allgemeine Führungsanweisung, die die Verhältnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie den Umfang der Delegation regelt. Eine große Rolle bei dem Harzburger Modell spielt das Verbot der Rückdelegation. Diese sagt aus, dass es dem Mitarbeiter verboten ist, seine eigene Verantwortung an seinen Vorgesetzten zurück zu geben. Im Umkehrschluss gilt dies auch für den Vorgesetzten. Die Führungskraft darf die in der Stellenbeschreibung genannten Verantwortungsbereiche des einzelnen Mitarbeiters nicht zurücknehmen. Ein zusätzlicher wichtiger Aspekt bei dem HM ist die Kontrolle, durch die die Führungskraft die Einhaltung von gewissen Normen und die Ergebnisse der Mitarbeiter kontrollieren muss. Mögliche Abweichungen vom Abschluss der delegierten Aufgabe muss der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter besprechen.

2.2 Management by Objectives

Die zweite Führungstechnik, die der Autor Ihnen vorstellen möchte ist Management by Objectives. Dies wurde 1955 von Peter F. Drucker entwickelt und stellt die Zielorientierung im Unternehmen in den Vordergrund.

Unter Management by Objectives wird ein Prozess zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern verstanden, in dem die beiden Parteien gemeinsam Zielsetzungen erarbeiten und das erwartete Ergebnis sowie die Verantwortlichkeit hierfür festlegen. Jedes dieser vereinbarten Teilziele muss seinen Beitrag zur Erreichung des Unternehmenszieles leisten. Wie der einzelne Mitarbeiter dieses Ziel erreicht, bleibt ihm selbst überlassen. Die Ziele werden immer für eine bestimmte Zeitspanne festgelegt. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung. Ein weiterer Teil dieses Gespräches ist auch die Zielevereinbarung für die kommende Periode. Dabei muss der Mitarbeiter als auch die Führungskraft darauf achten, dass die Ziele SMART sein müssen. Das Wort SMART ist eine einfach zu merkende Kurzform für:
S pezifisch (zur jeweiligen Abteilung) M essbar (klare Vorgaben) A ktiv beeinflussbar (erreichbar) R ealistisch (umsetzbar) und T erminiert (klares Zeitlimit).

3.Vorstellung der Verwendeten Literatur

3.1 Alexander Scherwolfe: Management by Objectives als Führungsinstrument

In seiner Bachelorarbeit stellt Alexander Scherwolfe das Konzept des Management by Objectives vor und untersucht im weiteren Verlauf dessen Tauglichkeit als Führungsinstrument in der unternehmerischen Praxis.

Zu diesem Zweck beschreibt der Autor zunächst die Entwicklung des Konzeptes seit den 60er Jahren und geht näher auf die Grundprinzipien des Konzeptes ein, wie sie in der Einleitung dieser Arbeit beschrieben worden sind. Anschließend untersucht Scherwolfe welcher Kritik sich das MbO-Konzept in der Fachwelt stellen musste, geht jedoch auch auf die positiven Aspekte ein, die von zahlreichen Autoren erläutert werden. Auf diesen Abschnitt der vorliegenden Bachelorarbeit wird in Abschnitt 3.1 noch detailiert eingegangen.

Nachdem Scherwolfe in den ersten Abschnitten seiner Arbeit die Grundvoraussetzungen für eine weitere Untersuchung des MbO geschaffen hat beschreibt er nun die praktische Umsetzung des Konzeptes. Als Voraussetzung für die Einführung in einem Unternehmen sieht er das Engagement für und die Identifikation mit dem Konzept von Seiten der Führungskräfte als unabdingbar an, damit diese eine Vorbildfunktion für die anderen Mitarbeiter übernehmen können. Um dies zu erreichen ist es laut Scherwolfe notwendig die Führungskräfte und Mitarbeiter in der konkreten Anwendung des MbO zu schulen.

Im weiteren Verlauf erläutert der Autor den Prozess, der zur Entwicklung des MbO innerhalb des Unternehmens führt, um dann eine Analyse dieses Prozesses anhand von Untersuchungen aus der Unternehmenspraxis vorzulegen. Dabei bezieht sich Scherwolfe auf verschiedene Untersuchungen, die in Unternehmen nach der Einführung von MbO durchgeführt wurden. Er kommt zu dem Ergebnis, dass MbO auf der einen Seite zu einer erhöhten Produktivität in den untersuchten Unternehmen geführt hat. Auf der anderen Seite lässt sich jedoch auch eine Vielzahl von Problemen nachweisen, die bei oder durch die Einführung von MbO entstanden sind. So kam es zu Schwierigkeiten bei der Berücksichtigung der Mitarbeiterziele, da diese von der Führung nicht genügend beachtet wurden. Weiterhin stellte man fest, dass nicht in allen Situationen Zielvereinbarungen das geeignete Führungsmittel waren und klare Anweisungen in bestimmten Fällen eine höhere Erfolgsquote hatten. Zudem war in verschiedenen Unternehmen keine Einigung auf Zielsetzungen möglich, so dass diese durch die Führung vorgegeben werden mussten. Trotz dieser Probleme kommt Scherwolfe jedoch zu dem Ergebnis, dass MbO ein gewinnbringendes Konzept ist, welches zu Produktivitätssteigerung gut geeignet ist.

3.2 Richard Guserl und Michael Hofmann: Das Harzburger Modell – Idee und Wirklichkeit und Alternative zum Harzburger Modell

In Ihrem Buch „Das Harzburger Modell“ wollen die Autoren die Problematik von Führungstechniken anhand des Harzburger Modells darstellen. Die These der Autoren, dass das HM in der Theorie als auch in der Praxis fehlerhaft ist, stützen sie auf die Betrachtung der theoretischen Ebene des Modells und auf eine empirische Untersuchung der praktischen Erfahrungen von 13 deutschen und schweizerischen Unternehmen mit dem Harzburger Modell.

Zunächst gehen die Autoren auf die eigentliche Definition des Begriffs Führungsmodell ein und geben einen Überblick der gängigen Führungstechniken. Da dies für die Fragestellung dieser Arbeit nicht weiter relevant ist wird darauf im weiteren Verlauf nicht weiter eingegangen. Im Anschluss beschäftigen sich die Autoren mit den Zielen des HM und den dazu nötigen Mitteln. Hier identifizieren Guserl und Hofmann die Änderung des Führungsverhaltens als maßgebliches Ziel des HM. Dazu soll der autoritäre Führungsstil abgelöst und durch die Delegationsmechanismen des HM ersetzt werden. Die Mittel zu Zielverwirklichung sollen dabei die in Abschnitt 2.1 erläuterte Stellenbeschreibung und Führungsanweisung sein. Es folgt die Analyse der theoretischen Ebene des Modells. Hier kommen die Autoren zu dem Schluss, dass das HM einen hohen bürokratischen Effekt, schwerbedingte Verhaltensänderungen der Mitarbeiter und einen Zwangscharakter der allgemeinen Führung aufweist.

Die Anwendung des HM in der Praxis steht im vierten Teil des Buches im Vordergrund. Hier werden Erfahrungen der unternehmerischen Praxis analysiert um die Argumentation der Autoren zu stützen, dass das HM in der Praxis versagt hat. Die theoretische und praktische Kritik bildet die Grundlage der Auseinandersetzung mit dem Harzburger Modell in Abschnitt 4.2 und wird dort noch weiter ausgeführt.

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