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Economic Value Added und Cash Value Added zur Steuerung von Beteiligungen

Diplomarbeit 2007 106 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Beteiligungen
2.1.1 Der Begriff der Beteiligung
2.1.2 Der Beteiligungslebenszyklus
2.2 Unternehmenssteuerung
2.2.1 Der Begriff der Steuerung
2.2.2 Wertorientierte Unternehmenssteuerung
2.2.2.1 Hintergrund der Wertorientierung
2.2.2.2 Der Marktwert als Zielgröße einer wertorientierten Unternehmensführung
2.3 Kennzahlen(-systeme) zur Unternehmenssteuerung
2.3.1 „Traditionelle“ Kennzahlen
2.3.2 Wertorientierte Kennzahlen

3. Das Rechnungswesen als Datenbasis der Unternehmensteuerung
3.1 Divergenzen der Rechenwerke
3.2 Konvergenzen der Rechenwerke
3.2.1 Gründe der Harmonisierung
3.2.2 Dimensionen der Harmonisierung

4. Konzeption des Economic Value Added (EVA)
4.1 Grundlagen des EVA
4.1.1 Ursprung und Zielsetzung
4.1.2 Grundmodell der EVA-Berechnung
4.1.3 Conversions: Transformation vom Accounting Model zum Economic Model
4.2 Basiselemente des EVA
4.2.1 Bestimmung des Capital Employed und des NOPAT
4.2.1.1 Operating Conversions
4.2.1.2 Funding Conversions
4.2.1.3 Shareholder Conversions
4.2.1.4 Tax Conversions
4.2.2 Bestimmung des Kapitalkostensatzes

5. Konzeption des Cash Value Added (CVA)
5.1 Grundlagen des CVA
5.2 Basiselemente des CVA
5.2.1 Bestimmung des Cash Flow Return on Investment
5.2.1.1 Brutto Cashflow
5.2.1.2 Bruttoinvestitionsbasis
5.2.2 Bestimmung des Kapitalkostensatzes

6. Gegenüberstellung der wertorientierten Konzepte EVA und CVA
6.1 Anforderungen an wertorientierte Steuerungskennzahlen
6.2 Gegenüberstellung von EVA und CVA
6.2.1 Zielkongruenz
6.2.2 Vergleichbarkeit
6.2.3 Kommunikationsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit
6.3 Kritische Würdigung

7. Anpassungen des EVA und CVA im Kontext der Steuerung von Beteiligungen
7.1 Aufwendungen mit Investitionscharakter
7.2 Derivativer Goodwill
7.3 Cash-Pooling
7.4 Konzernsteuerquote
7.5 Kapitalkostensatz

8. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Beteiligungslebenszyklus

Abbildung 2: Reichweiten des Steuerungsbegriffs

Abbildung 3: Konvergenzbereich des internen und externen Rechnungswesens

Abbildung 4: Ermittlung des Market Value Added

Abbildung 5: Spektrum möglicher Ausprägungen des EVA

Abbildung 6: Ermittlung des NOPAT im EVA-Ansatz

Abbildung 7: Ermittlung des Capital Employed im EVA-Konzept

Abbildung 8: Berechnung des Brutto-Cashflow im CVA-Konzept

Abbildung 9: Berechnung der Bruttoinvestitionsbasis im CVA-Konzept

Abbildung 10: Bestimmung des Unternehmenswertes auf Basis des EVA-Ansatzes

Abbildung 11: Werttreiber von Residualgewinnkonzepten

Abbildung 12: Übersicht der Beurteilung von EVA und CVA

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relevante Beteiligungsquoten und korrespondierende Rechtspositionen

Tabelle 2: Systematisierung traditioneller Kennzahlen

Tabelle 3: Systematisierung wertorientierter Kennzahlen

Tabelle 4: Übersicht zu den Anforderungen an Steuerungskennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Unternehmen aller Branchen und Größen erweitern seit Jahren ihre Beteiligungs- portfolios.1 Schätzungen zufolge sind in Deutschland heute bereits etwa drei Vier- tel aller Aktiengesellschaften und mehr als die Hälfte der Gesellschaften mit be- schränkter Haftung (GmbH) in Konzernen organisiert.2 Als Folge dieser Entwick- lung sind zunehmend komplexere Unternehmensstrukturen zu beobachten, wes- halb die effiziente Steuerung der Beteiligungsunternehmen an Relevanz gewinnt und zum kritischen Erfolgsfaktor für die Konzernleitung wird.3

In den letzten Jahren hat sich die Steigerung des Unternehmenswertes in der Wirt- schaftspraxis als Ziel etabliert.4 Eine Vielzahl von Unternehmen hat die Wertori- entierung bereits in ihre internen Steuerungssysteme implementiert und wertorien- tierte Kennzahlen eingeführt. So bekennen sich 26 Unternehmen der DAX 30- Unternehmen in ihren Geschäftsberichten zur Wertorientierung als Zielrichtung der Unternehmensführung.5 Davon weisen 22 Unternehmen explizit aus, dass sie wertorientierte Kennzahlensysteme für die interne Steuerung heranziehen. Unter den genannten Konzepten sind auch der Economic Value Added (EVA™)6 und der Cash Value Added (CVA) zu finden, welche Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind.

Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen erweist sich die Steuerung von Beteiligungen als besondere Herausforderung für die in- ternen Steuerungssysteme. Vor diesem Hintergrund ist kritisch zu hinterfragen, inwieweit die bisher genutzten wertorientierten Steuerungsgrößen den Anforde- rungen komplexer Beteiligungsportfolios gerecht werden.

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es daher, die Eignung des EVA und des CVA als Steuerungsgrößen für Beteiligungen zu untersuchen. Darauf aufbauend werden Anpassungsmaßnahmen diskutiert, die im Kontext der Steuerung von Be- teiligungen Verzerrungen bei der Leistungsbeurteilung eliminieren und so zur Verbesserung der Kennzahlen beitragen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel. Im Anschluss an die Einlei- tung (Kapitel 1) werden im 2. Kapitel die inhaltlichen Grundlagen und Begriffe für die Steuerung von Beteiligungen erläutert. Hierzu zählt neben einer Einfüh- rung in die Thematik der Beteiligungen (Abschnitt 2.1) die Thematisierung der Unternehmenssteuerung (Abschnitt 2.2). Anschließend wird in Abschnitt 2.3 auf Kennzahlen(-systeme) zur Unternehmenssteuerung eingegangen.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Rechnungswesen als Datenbasis der Unternehmenssteuerung. Dazu werden zunächst die Divergenzen des externen und internen Rechnungswesens erläutert (Abschnitt 3.1) und anschließend in Ab- schnitt 3.2 die Hintergründe und Strategien ihrer Harmonisierung dargestellt.

Die Kapitel vier und fünf bilden den thematischen Mittelpunkt der Arbeit. Hier werden die konzeptionellen Grundlagen des Economic Value Added (Kapitel 4) und des Cash Value Added (Kapitel 5) dargestellt. Dazu werden einführend die Grundlagen der Modelle erläutert (Abschnitt 4.1 und Abschnitt 5.1) und anschlie- ßend ihre Basiselemente detaillierter betrachtet (Abschnitt 4.2 und Abschnitt 5.2).

Das 6. Kapitel dient der Gegenüberstellung der Steuerungsgrößen EVA und CVA. Hierzu werden zunächst in Abschnitt 6.1 Anforderungen an wertorientierte Kenn- zahlen formuliert. In Abschnitt 6.2 werden sie dann auf Basis dieser Anforderun- gen einander gegenübergestellt und diskutiert. Anschließend folgt eine kritische Würdigung der Konzepte (Abschnitt 6.3).

Im 7. Kapitel schließlich werden Anpassungsmaßnahmen des EVA und CVA zur Steuerung von Beteiligungen vorgestellt. Die verschiedenen Anpassungen werden in den Abschnitten 7.1 bis 7.5 erläutert. Das 8. Kapitel bildet mit einer Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse und einem Ausblick den Abschluss der Arbeit.

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzungen

Diese Arbeit befasst sich mit der Steuerung von Beteiligungen mittels wertorien- tierter Kennzahlen. Daher werden in diesem Kapitel die Grundlagen und Begriffe im Hinblick auf Beteiligungen und die Unternehmenssteuerung erörtert. Der Ein- satz von Kennzahlen bei der Steuerung von Unternehmen sowie die Vorzüge und Vielfalt wertorientierter Steuerungsgrößen ist Gegenstand des abschließenden Abschnittes.

2.1 Beteiligungen

2.1.1 Der Begriff der Beteiligung

Unter Beteiligungen werden im deutschen Handelsrecht „Anteile an anderen Un- ternehmen“ verstanden, „die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauerhaften Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen“7.

Zwar ist gemäß § 271 II 2 HGB die Form der Beteiligung unerheblich,8 dennoch gilt die widerlegbare Vermutung für das Bestehen einer Beteiligung, wenn der Anteil am Nennkapital der Gesellschaft 20 % überschreitet.9 Neben der Dauerhaf- tigkeit des Engagements muss eine tatsächliche Beteiligungsabsicht bestehen.10 Eine bloße Kapitalanlage ist damit ausgeschlossen.

Umfassender gestaltet sich demgegenüber der betriebswirtschaftliche Beteili- gungsbegriff. Die Betonung der Dauerhaftigkeit eines Engagements als Kriterium des Handelsrechtes erweist sich vor dem Hintergrund steigender Flexibilitätsan- forderungen zunehmend als unzweckmäßig.11 Gegenüber der juristischen Ausle- gung betont die Betriebswirtschaft daher Aspekte der Steuerung und der damit einhergehenden Ausgestaltung des Controllings.12 Als Zweck einer Beteiligung rückt dadurch die Vorteilhaftigkeit der Unternehmensverbindung in den Mittel- punkt.13 Auch wenn es aus betriebswirtschaftlicher Sicht keine einheitliche Defi- nition gibt,14 so hat sich doch die Unterscheidung zwischen einer unternehmeri- schen und einer wirtschaftlichen Beteiligung etabliert.15

Von einer unternehmerischen Beteiligung spricht man, wenn die Möglichkeit be- steht, Einfluss auf die Strategie des anderen Unternehmens zu nehmen sowie die Beteiligung in die eigene Strategiegestaltung einzubeziehen.16 Diese Auffassung führt zu einer Ausweitung des Beteiligungsbegriffs auf Formen der unternehmeri- schen Kooperation, wie bspw. der unternehmensübergreifenden Steuerung auf der Basis von Verträgen oder persönlichen Beziehungen.17 Eine tatsächliche Einfluss- nahme wird bei der unternehmerischen Beteiligung nicht verlangt. Auch die Frage nach der Motivation für die Einflussnahme bleibt unbeantwortet.

Umfassender gestaltet sich der wirtschaftliche Beteiligungsbegriff. Dieser unter- stellt nicht nur die Gelegenheit zur Beeinflussung einer Beteiligung, sondern zu- dem auch ein Interesse diesen Einfluss auszuüben.18 Anreize für die Nutzung des Einflusses sind

- das Recht auf Anteile am Bilanzgewinn,
- die Pflicht zur anteiligen Haftung bei Bilanzverlusten, aber auch
- das Recht auf Anteile am Liquidationserlös.19

In welchem Umfang eine Unternehmensverbindung zu tatsächlichen Handlungs- möglichkeiten führt, ist von der Beteiligungsquote abhängig. Je höher die Quote, desto weit reichender sind auch die Möglichkeiten, auf die Geschäftspolitik der Beteiligung einzuwirken (vgl. Tabelle 1). Dabei ist neben der absoluten Quote auch die relative Beteiligungsquote für das tatsächliche Einflusspotential zu be- achten. So kann bei einem gestreuten Aktienbesitz schon bei Quoten unter 50 % ein faktischer Konzern vorliegen.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Relevante Beteiligungsquoten und korrespondierende Rechtspositionen.

Quelle: In Anlehnung an Binder (1994), S. 27; Eisenhofer (1970), S. 12; Fischer (1995), S. 31.

Der Besitz von Unternehmensanteilen wird vom wirtschaftlichen Beteiligungs- begriff nicht vorausgesetzt.21 Damit können auch andere Unternehmensverbin- dungen, wie bspw. Strategische Allianzen, virtuelle Unternehmen und Netzwerk- organisationen, als Beteiligungen bezeichnet werden.

Für die in dieser Arbeit zu betrachtenden Organisationsformen sind vor allem Holding-Strukturen interessant. Eine Holding ist ein Unternehmen, das rechtlich selbständig ist und eine oder mehrere Beteiligungen hält.22 Je nach Umfang der Einflussnahme kann man zwischen einer Investmentgesellschaft, Finanzholding, Strategischen Holding und einem Stammhauskonzern unterscheiden.23 Besonders die Management-Holding, wie die Strategische Holding auch genannt wird,24 hat sich dabei als Unternehmensstruktur etabliert.25 Als Obergesellschaft fungiert hier eine Holding, die für die strategische Führung des Unternehmensverbundes zu- ständig ist, während die Beteiligungsunternehmen weitestgehend eigenständig sind und die operativen Aufgaben übernehmen.26 Zu den Aufgaben der Holding- leitung gehört es die Beteiligungen zu steuern und auf ihre Zielerreichung hin zu kontrollieren.27

2.1.2 Der Beteiligungslebenszyklus

Betrachtet man Beteiligungsverhältnisse im Zeitablauf, so stellt man fest, dass diese keineswegs statisch sind. Vielmehr befinden sie sich in einem stetigen Wandlungsprozess, aus dem sich immer neue Aufgabenstellungen und Steue- rungsanforderungen an das übergeordnete Unternehmen ergeben. Das beherr- schende Unternehmen sollte daher Kenntnis darüber haben, in welcher Phase sich eine Beteiligung befindet, um bei Bedarf entsprechende Maßnahmen einleiten zu können.

Die Funktion des auf Dieckhaus zurückgehenden Beteiligungszyklus ist die dy- namische Darstellung der Entwicklungsphasen einer Beteiligung.28 Das auf dem Produktlebenszyklus29 basierende Modell unterteilt die Entwicklung einer Beteili- gung in drei oder vier primäre Phasen sowie etwa 20 sekundäre Abschnitte, aus denen die jeweilige Beziehung von dezentraler Einheit und Zentrale abzuleiten ist.30 Zu den übergeordneten Phasen zählen die Akquisitions-, die Integrations-, die Beteiligungs- und die Desinvestitionsphase (vgl. Abbildung 1),31 aus denen sich die Anforderungen an die Steuerung der Beteiligung ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Beteiligungslebenszyklus.

Quelle: Burger / Ulbrich (2005), S. 9; vgl. auch Dieckhaus (1993), S. 148.

Die Akquisitionsphase umfasst den gesamten Kaufprozess einer Beteiligung. Zu- nächst wird die Akquisitionsstrategie festgelegt und dann nach geeigneten Kauf- objekten gesucht, um diese anschließend im Hinblick auf die Zielvorgaben zu beurteilen.32 Mit dem Kauf des Unternehmens endet die Akquisitionsphase.

Bereits in der Akquisitionsphase ist die Abschätzung von Integrationserfordernis- sen und -möglichkeiten notwendig, sie beeinflussen sogar den Auswahlprozess.33 Damit ist die Integration jedoch nicht abgeschlossen. Ihre Fortsetzung findet sie in der Beteiligungsphase und der dort zu vollziehenden Eingliederung der Beteili- gung. Aus Sicht des Controllings ist es daher sinnvoll, eine phasenübergreifende Integrationsphase in den Lebenszyklus einzubinden.

Die Beteiligungsphase schließt direkt an den Abschluss des Kaufvertrages an. In dieser Phase soll der Erfolgsbeitrag der Beteiligung durch die Nutzung der Syner- gie- und Restrukturierungspotentiale maximiert werden.34 Um dies zu realisieren, bedarf es von Seiten der Obergesellschaft vielfältiger Steuerungs- und Kontrollan- strengungen.35 Zur Anwendung kommen hier die Instrumente des Planungs- und Berichtswesens, aus denen entsprechende Kennzahlen zur Steuerung abgeleitet werden können.

Mit der Desinvestitionsphase bzw. dem Verkauf der Beteiligung endet deren Le- benszyklus.36 Die Gründe für den Ausstieg können zwar vielfältig sein.37 grund- sätzlich sind sie jedoch in einer Umkehr der Erfolgschancen in Risiken zu sehen. Der Prozess der Ausgliederung entwickelt sich spiegelbildlich zur Akquisitions- phase.38

Die Beteiligungsphase ist für die Steuerung der Beteiligung die wesentliche Pha- se. Daher beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Betrachtung dieses Le- bensabschnitts einer Beteiligung.

2.2 Unternehmenssteuerung

2.2.1 Der Begriff der Steuerung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff der Steuerung auf unter- schiedliche Weise verwendet und folglich auch verschiedenartig definiert bzw. abgegrenzt.39 Die verwendeten Begriffe unterscheiden sich dabei besonders be- züglich ihres Umfanges.

In der umfassendsten Auslegung des Steuerungsbegriffes beziehen sich die Auto- ren bei ihrer Definition auf die Kybernetik.40 Die Regelungstheorie als Teilgebiet der Kybernetik unterscheidet die Prinzipien der Regelung und der Steuerung, wo- bei der hier unterstellte Steuerungsbegriff beide Prinzipien umfasst.41 Die Steue- rung ist darauf ausgerichtet, Störungen im Unternehmen (Abweichungen von ei- ner vorgegebenen Plan- bzw. Sollgröße) im Voraus abzuwehren bzw. ihnen ent- gegenzuwirken. Aufgrund dieses Prinzips der Vorkopplung wird die Steuerung auch vereinzelt als Vorsteuerung verstanden.42 Die Regelung hingegen ist rück- wärtig gekoppelt und wird daher als Nachsteuerung verstanden.43 Sie greift damit erst nach dem Auftreten einer Störung, d.h. nach einer Abweichung, die über ei- nen Kontrollvorgang festgestellt wird, in den Prozess ein und korrigiert die Ent- wicklung. Der zu Grunde gelegte Steuerungsbegriff auf Basis der kybernetischen Regelung und Steuerung muss somit sowohl Planungs- als auch Kontrollaufgaben umfassen.

Nach der Definition Schweitzers hingegen ist die Steuerung als „ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zielführender Eingriffe (Anpassungsmaßnah- men) in die Planrealisation“44 und somit als ein der Planung prozessual und zeit- lich nachgelagerter Vorgang zu verstehen. Im Rahmen der Steuerung der Planrea- lisierung geht es um die Durchsetzung von Planvorgaben, den Abgleich der reali- sierten mit den vorgegebenen Werten sowie die Analyse von Abweichungen (Kontrolle) und die Einleitung von Gegenmaßnahmen bei deren Auftreten.45 Der Begriff der Steuerung ist nach dieser Auffassung mit der kybernetischen Regelung vergleichbar.46

Hahn geht bei der Abgrenzung des Steuerungsbegriffs noch einen Schritt weiter und definiert Steuerung als „die detaillierte Festlegung und die Veranlassung der Durchführung des Entscheidungsergebnisses“47. Der Vergleich von Plan- und Ist- Größen und die Einleitung von Gegenmaßnahmen werden hier an die im Prozess nachfolgende Kontrolle abgetreten.48

Dieser Arbeit liegt der umfassende Steuerungsbegriff nach Coenenberg und An- thony et al. zu Grunde, d.h. die Steuerung umfasst Planungs-, Umsetzungs- und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reichweiten des Steuerungsbegriffs.

Quelle: In Anlehnung an Anthony et al. (2007), S. 5; Hahn (1996), S. 46.

2.2.2 Wertorientierte Unternehmenssteuerung

2.2.2.1 Hintergrund der Wertorientierung

Seit Beginn der 1980er Jahre ist ein weltweiter Anstieg von Mergers & Acquisiti- ons-Transaktionen zu beobachten.49 Oft begünstigten dabei Wertlücken zwischen dem Wert eines Unternehmens am Kapitalmarkt und seinem tatsächlichen Wert die Übernahmeentscheidungen. Darüber hinaus hat aus Unternehmenssicht die Globalisierung der Finanzmärkte in den letzten Jahren zu einem verstärkten Wett- bewerb um die finanziellen Ressourcen von potentiellen Investoren geführt.50 Diese verfügen inzwischen über eine breite Basis an alternativen Anlagemöglich- keiten und formulieren gegenüber den Unternehmen entsprechend höhere Rendi- teforderungen.51 Infolge dieser Einflüsse entwickelten sich Konzepte zur wertori- entierten Unternehmenssteuerung.

Leitgedanke der wertorientierten Unternehmenssteuerung ist die Ausrichtung sämtlicher unternehmerischer Entscheidungen an den Gewinn- bzw. Einkom- mensinteressen der Anteilseigner des Unternehmens.52 Diese grundlegende Aus- richtung wird auch als Shareholder Value-Orientierung bezeichnet.53 Ihre heutige Popularität verdankt sie unter anderem der Arbeit von Rappaport54, dessen theore- tische Grundlagen später von Copeland et al.55 vertieft und konkretisiert wurden. In Deutschland trat dieses Managementkonzept erstmals in den 90er Jahren in Erscheinung.56

Im Kern zielt die wertorientierte Unternehmensführung auf die Maximierung des Eigenkapitalwertes ab.57 Diese grundlegende Orientierung gilt als weitgehend akzeptiert.58 Zentrale Ziel- und Steuerungsgröße der wertorientierten Unterneh- mensführung ist somit der Marktwert eines Unternehmens.

2.2.2.2 Der Marktwert als Zielgröße einer wertorientierten Unternehmens- führung

Der Wert eines Unternehmens bestimmt sich aus der Summe der Werte seines Fremd- und Eigenkapitals. Der Anteil des Eigenkapitals am Wert des gesamten Unternehmens wird als „Shareholder Value“ bezeichnet und ergibt sich aus der Differenz von Gesamtunternehmenswert und Fremdkapital.59

Die Erwartung der Investoren, dass ein Unternehmen zukünftig Zahlungsüber- schüsse generieren wird, welche an die Kapitalgeber ausgeschüttet werden, spie- geln sich im Marktwert des Unternehmens wider.60 Formel (1) zeigt die Berech- nung des Marktwertes einer Unternehmung, bestimmt nach der klassischen Dis- counted Cashflow-Methode (DCF-Methode). Diese basiert auf der modernen In- vestitionstheorie und wurde neben der Unternehmensbewertung ursprünglich zur Bewertung von Projekten eingesetzt.61 Der Marktwert des Unternehmens be- stimmt sich danach als Summe aller zukünftigen Free Cashflows (FCF), diskon- tiert mit den gewichteten Kapitalkosten (rWACC). Als FCF werden hier die erwarte- ten Nettoeinzahlungen verstanden, die an die Eigen- und Fremdkapitalgeber flie- ßen.62

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auskunft über die Veränderung des Marktwertes gibt der Marktwertzuwachs (MWZ).63 Dieser ergibt sich, wie in Formel (2) gezeigt wird, aus der Differenz von Marktwert (MW) und investiertem Kapital (IK). Ein positiver Wert dieser Größe deutet auf eine Erhöhung des Unternehmenswertes hin, ein negativer auf eine entsprechende Verringerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben der DCF-Methode werden alternativ Übergewinn- bzw. Residualgewinn- methoden zur Unternehmensbewertung verwendet.64 Diese gelangen, bei Einhal- tung des Lücke-Theorems, zum identischen Bewertungsergebnis wie die DCF- Methodik und können somit ebenfalls zur Unternehmensbewertung herangezogen werden.65 Dies ist möglich, da gemäß dem Lücke-Theorem eine Identität der dis- kontierten Zahlungsgrößen und diskontierten Periodengewinne abzüglich der Zin- sen auf das jeweils gebundene Kapital besteht.66 Voraussetzung dafür ist jedoch die Einhaltung des Kongruenzprinzips, welches besagt, dass über die gesamte Lebensdauer des Unternehmens die erzielten Zahlungsüberschüsse den kumulier- ten Periodenerfolgen entsprechen.67

Als Instrument zur wertorientierten Unternehmenssteuerung ist der DCF-Ansatz als durchaus problematisch aufzufassen. So bezieht sich die Wertermittlung auf die gesamte Lebensdauer des Unternehmens. Eine periodenbezogene, laufende Kontrolle potentieller Wertsteigerungen wird dadurch erschwert.68 Daneben er- folgt die Bestimmung der zukünftigen FCF auf der Grundlage von Erwartungen, d.h. von subjektiven Schätzungen. Dies bietet Möglichkeiten zur Manipulation durch das Management.69

Soll die Wertorientierung in die betrieblichen Prozesse integriert werden, so benö- tigt man periodisierte und aggregierte Zielgrößen.70 Daher werden in der Regel (wertorientierte) Kennzahlen zur Messung und Kontrolle des Zieles einer Unter- nehmenswertsteigerung bestimmt.71

2.3 Kennzahlen(-systeme) zur Unternehmenssteuerung

Mit zunehmender Unternehmensgröße und steigender Komplexität der Organisa- tionsstruktur erschwert sich die Steuerung eines Unternehmens. Insbesondere in Unternehmen, die viele Beteiligungen halten, ist eine zielgerichtete Steuerung dann kaum noch möglich. In diesen Fällen erleichtern leistungsstarke Informati- onssysteme die Unternehmensführung. Hierzu zählen unter anderem Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die zur Steuerung in Konzernen sowie zur Erfolgsbeur- teilung von Beteiligungen eingesetzt werden.72

Unter Kennzahlen versteht man Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.73 Sie treten in Form von Verhältniszahlen oder ab- soluten Zahlen in Erscheinung und dienen der Informationsvermittlung.74 Setzt man mehrere einzelne Kennzahlen in einem sachlich sinnvollen Zusammenhang zueinander in Beziehung und richtet sie auf einen gemeinsamen übergeordneten Sachverhalt aus, so erhält man ein Kennzahlensystem.75 Ziel von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist die konzentrierte, verständliche und vollständige Abbil- dung der wesentlichen Informationen.76

2.3.1 „Traditionelle“ Kennzahlen

Unter „traditionellen“ Kennzahlen sollen jene finanziellen Steuerungsgrößen verstanden werden, die direkt aus den Daten des externen Rechnungswesens ableitbar sind und nicht den wertorientierten Kennzahlen zugeordnet werden.77 Eine Systematisierung dieser Kennzahlen zeigt Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Systematisierung traditioneller Kennzahlen.

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei den „traditionellen“ Kennzahlen kann grundsätzlich zwischen absoluten und relativen Größen unterschieden werden.78 Den absoluten Kennzahlen sind der Gewinn bzw. Jahresüberschuss und so genannte Pro-forma-Kennzahlen zuzuord- nen, zu denen neben den „Earnings Before Interest and Taxes“ (EBIT) weitere

„Earnings Before“-Kennzahlen zählen.79 Letztere stellen korrigierte Ergebnisgrößen dar, die in der modernen Finanzanalyse eingesetzt werden.

Die relativen Kennzahlen unterteilen sich in umsatzorientierte und ergebnisorien- tierte Rentabilitätskennzahlen.80 Die Umsatzrendite – im Englischen Return on Sales (RoS) – berechnet sich aus dem Verhältnis des Erfolges (nach Steuern) zum Umsatz des Unternehmens.81 Wird der Erfolg (nach Steuern und Zinsaufwand) durch das Eigenkapital dividiert, so erhält man die Eigenkapitalrentabilität (Re- turn on Equity = RoE). Der Quotient aus Erfolg (nach Zinsaufwand und Steuern) und dem Gesamtkapital ergibt den Return on Investment (RoI). Die Gesamtkapi- talrendite – Return on Capital (RoC) – berechnet sich gleichermaßen, jedoch im Zähler um den Zinsaufwand bereinigt.

Als Steuerungsgrößen der Unternehmensführung sind die „traditionellen“ Kenn- zahlen – besonders aufgrund konzeptioneller Schwächen – in die Kritik geraten..82 Zu den wesentlichen Kritikpunkten zählen die Manipulierbarkeit durch Ansatz- und Bewertungswahlrechte des externen Rechnungswesens, die mangelnde Be- rücksichtigung von Risiken, ihr Vergangenheitsbezug, die Vernachlässigung von Aspekten der Finanzierungsstruktur sowie die Vernachlässigung von Zeitpräfe- renzen der Investoren. Außerdem wird ihnen eine unzureichende Korrelation mit der Entwicklung des Unternehmenswertes am Kapitalmarkt unterstellt. Diese Kri- tikpunkte haben letztlich zur Entwicklung wertorientierter Steuerungsgrößen für die Messung und Kontrolle der Zielsetzung einer Unternehmenswertsteigerung geführt.83

2.3.2 Wertorientierte Kennzahlen

Wie in Abschnitt 2.2.2.1 erläutert, ist die Zielsetzung der wertorientierten Unter- nehmensführung die Steigerung des Unternehmenswertes. Somit muss es das Ziel einer wertorientierten Kennzahl sein, die Wertschaffung in einer Periode mög- lichst genau abzubilden.84 Vor diesem Hintergrund hat sich in Theorie und Praxis eine Vielzahl von unterschiedlichen Kennzahlen entwickelt.85

Zu den bekanntesten wertorientierten Managementkonzepten zählen der Share- holder Value Added (SVA)86, der Economic Profit (EP)87, der Cashflow Return on Investment (CFRoI) bzw. der Cash Value Added (CVA)88 sowie der Economic Value Added (EVA)89. Eine systematische Darstellung der gängigsten wertorien- tierten Kennzahlen zeigt die folgende Tabelle 3.

Grundsätzlich ist zwischen Kennzahlen nach dem Rentabilitätskonzept und dem Residualgewinnkonzept zu unterscheiden.90 Bei Ersteren handelt es sich um rela- tive Kennzahlen, die das Verhältnis von einem Periodenerfolg zu dem für seine Erwirtschaftung eingesetzten Kapital erfassen.91 Residualgewinne hingegen sind absolute Kennzahlen, die den periodenbezogenen Wertbeitrag in Geldeinheiten abbilden. Die Systematisierung nach Ewert / Wagenhofer unterscheidet zudem nach der zu Grunde liegenden Datenbasis der wertorientierten Steuerungsgrößen. Zu differenzieren ist zwischen Zahlungsgrößen auf Basis von Cashflows und aus dem Rechnungswesen stammenden Ergebnisgrößen. Eine klare Abgrenzung ist hier in der Praxis kaum anzutreffen, da regelmäßig der Versuch unternommen wird, die Vorzüge von Gewinn- und Cashflow-Rechnungen in einem Konzept zu vereinen und ihre Nachteile zu eliminieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Systematisierung wertorientierter Kennzahlen.

Quelle: In Anlehnung an Ewert / Wagenhofer (2000), S. 7.

[...]


1 Vgl. Morgner / Schmidt (2001), S. 41; Schmidt (1989), S. 270; Unzeitig (2000), S. 29 f.

2 Vgl. Emmerich / Habersack (2005), S. 3 sowie die dort angegebene Literatur.

3 Vgl. Eckey / Schäffer (2006), S. 251; Morgner / Schmidt (2001), S. 41.

4 Vgl. Gebhardt / Mansch (2005), S. 1.

5 Vgl. dazu und im Folgenden Fischer / Rödl (2003), S. 428 f.

6 Der EVA ist durch Stern Stewart & Co. markenrechtlich geschützt und muss demnach als „EVA™“ gekennzeichnet sein. Auf diese Kennzeichnung wird im Folgenden jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet.

7 Vgl. § 271 I 1 Handelsgesetzbuch (HGB).

8 Lediglich die Mitgliedschaft in einer eingetragenen Genossenschaft ist ausgeschlossen (§ 271 II 5 HGB).

9 Vgl. Borchers (2002), S. 21.

10 Vgl. Kleinschnittger (1993), S. 15.

11 Vgl. Borchers (2002), S. 21.

12 Vgl. Weber (1980), S. 9 f.

13 Vgl. Horváth (1997), S. 81; Schubert / Küting (1981), S. 244 f.

14 Vgl. Wurl (2003), S. 6.

15 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 7.

16 Vgl. Horváth (1997), S. 82.

17 Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich (2005), S. 7.

18 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 7.

19 Vgl. Kleinschnittger (1993), S. 16; Weber (1980), S. 9.

20 Vgl. Borchers (2002), S. 23.

21 Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich (2005), S. 7 f.

22 Vgl. Scheffler (2005), S. 60.

23 Vgl. Ringlstetter / Obring (1992), S. 1305-1307.

24 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 68.

25 Vgl. Bühner (1992), S. 11 f.; Wurl / Mayer (1999), S. 13 f.

26 Vgl. Bühner (1992), S. 13 f.

27 Vgl. Scheffler (2005), S. 84.

28 Vgl. Dieckhaus (1993).

29 Vgl. unter anderem Meffert (2005), S. 338-346.

30 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 8.

31 Für eine umfassende Betrachtung der einzelnen Phasen vgl. Dieckhaus (1993), S. 141-240. Die Integration(sphase) wird hier als Bestandteil der Beteiligungsphase ausgewiesen.

32 Vgl. Coenenberg / Sauter (1988), S. 694-702.

33 Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich (2005), S. 10.

34 Vgl. Coenenberg / Sauter (1988), S. 702.

35 Vgl. Maier (2001), S. 46.

36 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 9.

37 Vgl. Dieckhaus (1993), S. 220 f.

38 Vgl. Burger / Ulbrich (2005), S. 9.

39 Vgl. Coenenberg (1995), S. 2078; Schweitzer (2005), S. 20; Hahn (1996), S. 47.

40 Vgl. Becker (1990), S. 302-308; Coenenberg (1995), S. 2078; Ossadnik (1999), S. 139 f.; vgl. hierzu auch Anthony et al. (2007) und die Erläuterung des angloamerikanischen Mana- gement Accounting mit den Phasen Planning, Implementation und Control. Vgl. Anthony et al. (2007), S. 4 f. sowie ausführlich S. 456-470.

41 Vgl. Coenenberg (1995), S. 2078. Zum Begriff der Kybernetik und den Prinzipien der Regelung und Steuerung vgl. dazu und im Folgenden Baetge (1974), S. 23-36.

42 Vgl. Amshoff (1994), S. 191.

43 Vgl. dazu und im Folgenden Amshoff (1994), S. 60 f. sowie S. 191.

44 Vgl. Schweitzer (2005), S. 20.

45 Vgl. Schweitzer / Küpper (2003), S. 3.

46 Vgl. Siefke (1999), S. 9, Fn. 35.

47 Vgl. Hahn (1993), Sp. 3186; Hahn (1996), S. 47.

48 Vgl. Hahn (1996), S. 47 f.

49 Vgl. dazu und im Folgenden Knorren (1998), S. 7 f.; Günther (1997), S. 5.

50 Vgl. Fischer (1999), S. 1; Pape (2004), S. 37.

51 Vgl. Knorren (1998), S. 6; Pape (2004), S. 37-39.

52 Vgl. Knorren (1998), S. 1; Schultze / Hirsch (2005), S. 1.

53 Vgl. Beck (2003), S. 1; Pape (2000), S. 711.

54 Rappaport (1986).

55 Copeland et al. (1990).

56 Vgl. Coenenberg / Salfeld (2003), S. 3; Pfaff / Bärtl (1999), S. 86.

57 Vgl. Beck (2003), S. 1; Burger / Buchhart (2001), S. 551; Lorson (1999), S. 1329.

58 Vgl. Gebhardt / Mansch (2005), S. 1.

59 Vgl. Rappaport (1999), S. 40.

60 Vgl. Fischer (1999), S. 1.

61 Vgl. Kucher (2000), S. 44; Schultze (2003), S. 89 f. Als Referenzwerke zur DCF-Methode vgl. Copeland et al. (1990); Rappaport (1986).

62 Vgl. Copeland et al. (2002), S. 174; Pfaff / Bärtl (1999), S. 90.

63 Vgl. dazu und im Folgenden Fischer (1999), S. 1; Pfaff / Bärtl (1999), S. 91.

64 Vgl. Coenenberg / Salfeld (2003), S. 264; Küting / Eidel (1999), S. 832.

65 Für den EVA vgl. Pfaff / Bärtl (1999), S. 93; Götze / Glaser (2001), S. 32.

66 Vgl. zum Lücke-Theorem statt vieler Lücke (1955). Zuvor wurde dieser Zusammenhang bereits durch Peinreich allgemein bewiesen. Vgl. Peinreich (1937), S. 220.

67 Vgl. Ewert / Wagenhofer (2000), S. 10.

68 Vgl. Fischer (1999), S. 1; Fischer / Wenzel (2000), S. 7.

69 Vgl. Gebhardt / Mansch (2005), S. 23.

70 Vgl. Copeland et al. (1994), S. 98.

71 Vgl. Gebhardt / Mansch (2005), S. 21.

72 Vgl. Littkemann (2006), S. 21; Reichmann / Lachnit (1976), S. 706.

73 Vgl. Reichmann / Lachnit (1976), S. 706.

74 Vgl. Küting (1983), S. 237.

75 Vgl. Reichmann / Lachnit (1976), S. 707.

76 Vgl. Küting (1983), S. 240.

77 Vgl. Schremper / Pälchen (2001), S. 542 f.; Weber / Schäffer (2006), S. 170.

78 Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 170 f.

79 Vgl. dazu und im Folgenden Küting / Heiden (2003), S. 1544 f.

80 Vgl. Littkemann (2006), S. 22.

81 Vgl. dazu und im Folgenden Weber / Schäffer (2006), S. 170 f.

82 Vgl. dazu und im Folgenden Günther (1997), S. 50-59; Lewis / Lehmann (1992), S. 1; Rap- paport (1999), S. 15-38.

83 Vgl. Günther (1997), S. 59; Weißenberger / Blome (2005), S. 2.

84 Vgl. Ewert / Wagenhofer (2000), S. 4; Gebhardt / Mansch (2005), S. 22.

85 Vgl. Beck (2003), S. 68 f.; Ewert / Wagenhofer (2000), S. 4 f.

86 Vgl. Rappaport (1999).

87 Vgl. Copeland et al. (2002).

88 Vgl. Lewis (1995) sowie Lehmann (1995).

89 Vgl. Stewart III (1999) sowie Hostettler (2002).

90 Vgl. Deimel (2002), S. 506.

91 Vgl. dazu und im Folgenden Ewert / Wagenhofer (2000), S. 7.

Details

Seiten
106
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640472819
Dateigröße
952 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v139435
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Note
1,3
Schlagworte
Economic Value Added Cash Value Added

Autor

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Titel: Economic Value Added und Cash Value Added zur Steuerung von Beteiligungen