Klassifizierung von Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Der Begriff „Projekt“
2.2 Erläuterung des Begriffs „Management“
2.3 Definition des Projektmanagements

3 Klassifizierung von Projekten
3.1 Klassifizierung nach der Projektgröße
3.2 Klassifizierung nach dem Projektinhalt

4 Ausgestaltung des Projektmanagements
4.1 Anpassungserfordernisse in Abhängigkeit von der Projektgröße
4.2 Anpassungserfordernisse in Abhängigkeit vom Projektinhalt

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung & Einverständniserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Klassifizierung von Projekten nach dem Projektinhalt

Abbildung 3: Merkmale von FuE-Projekten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Potentielle Probleme bei der Projektklassifikation

Tabelle 2: Anpassungserfordernisse nach der Projektgröße

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Mensch stellt sich immer wieder großen Herausforderungen, die in Form von Projekten abgewickelt werden (vgl. Pfetzing / Rohde 2006, S. 19). Hierzu zählen beispielsweise die Erschließung von Energiequellen und die Entwicklung neuer Maschinen. Der Innovations- und Änderungsdruck für Unternehmen ist in den vergangenen Jahren enorm gestiegen (vgl. Pfetzing / Rohde 2006, S. 19). Mit der Bewältigung der bestehenden Aufgaben in Form von Projekten versuchen die Unternehmen diesen Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Pfetzing / Rohde 2006, S. 19).

Die durchzuführenden Projekte bedürfen einer Steuerung in Form eines Projektmanagements, um zielgerichtet das gewünschte Projektergebnis zu erreichen. Dabei hat man bis in die 1980er Jahre geglaubt, dass das Projektmanagement für alle Projekte gleich ist (vgl. Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 40). Mittlerweile hat sich herausgestellt, dass das Projektmanagement von der Art des Projekts abhängig ist.

Dies bildet den Ausgangspunkt für diese Arbeit. Das Ziel besteht darin, verschiedene Projekte anhand von Differenzierungskriterien einzuteilen und zu klassifizieren. Dazu werden die Besonderheiten von einzelnen Projektarten vorgestellt, um anschließend die Auswirkungen auf das Projektmanagement darzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Zur Einführung in das Thema werden zunächst, wie durch Abbildung 1 auf Seite 1 illustriert wird, die grundlegenden Begriffe definiert und dann die Klassifizierung anhand der verschiedenen Kriterien vorgenommen. Im Anschluss daran werden die Auswirkungen auf die Ausgestaltung des Projektmanagements in Abhängigkeit von der Projektart erläutert. Zum Abschluss werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst.

2 Begriffliche Grundlagen des Projektmanagements

Im Mittelpunkt der Arbeit steht der Begriff des Projektmanagements. Dieser setzt sich aus den beiden Bestandteilen „Projekt“ und „Management“ zusammen, die im Folgenden zunächst einzeln erläutert werden sollen, bevor eine Synthese dieser auf die weiteren Ausführungen überleitet.

2.1 Der Begriff „Projekt“

Mit dem Begriff „Projekt“ wird ein Plan, ein Vorhaben oder eine Absicht beschrieben (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Meier 2007, S. 153). Der Begriff leitet sich von dem lateinischen Wort „proiectum“ ab, das so viel wie „nach vorne geworfen“ bedeutet (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2).

In der Literatur hat sich keine einheitliche Definition für den Begriff „Projekt“ durchgesetzt (vgl. Litke 2007, S. 18; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 30; Brockhoff 2006, S. 26). Insbesondere die unklare Nutzung des Begriffes in der Praxis erschwert die klare Begriffsabgrenzung, so werden beispielsweise in Telekommunikations­unter­nehmen Bestellvorgänge als Projekte bezeichnet (vgl. Hesseler 2007, S. 7).

Das Project Management Institute (PMI) definiert ein Projekt als ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes oder einer Dienstleistung (vgl. Pfetzing / Rohde 2006, S. 20; Webster / Knutson 2006, S. 2). Allerdings fällt eine Abgrenzung der Projekte von anderen Unternehmungen mit dieser Definition schwer (vgl. Webster / Knutson 2006, S. 2).

Eine detailliertere Projektdefinition stammt aus der DIN 69901. Danach wird ein Projekt als ein Vorhaben, welches durch die Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit gekennzeichnet ist (z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisationen), definiert (vgl. DIN 69 901, u.a. zitiert in: Beiderwieden / Pürling 2001, S. 5; Litke 2007, S. 19; Hesseler 2007, S. 8; Pfetzing / Rohde 2006, S. 20; Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31; Brockhoff 2006, S. 26).

Gemeinsam ist den beiden Ansätzen, dass die Erreichung eines bestimmten Zieles mit definierten Mitteln in einem festgelegten Zeitraum als ein Projekt verstanden wird (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Kerzner 2008, S. 22). Während die Befristung zunächst durch einen definierten Anfang und ein festes Ende zum Ausdruck kommt, wird daneben auch die Einmaligkeit eines Projekts betont (vgl. Frese 2005, S. 512; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31 f.).

2.2 Erläuterung des Begriffs „Management“

Der lateinischen Ausdruck „manu agere“ (deutsch: „mit der Hand arbeiten“) bildet den Ursprung des Begriffs „Management“ (vgl. Hesseler 2007, S. 9). Heute dominieren zwei Sichtweisen, die sachbezogene und die institutionelle / per­sonen­bezogene Sicht (vgl. Hesseler 2007, S. 9; Litke 2007, S. 20). Mit der sachbezogenen Sicht wird ein Prozess beschrieben, der mit den Funktionen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle ein Ziel verfolgt (vgl. Litke 2007, S. 20). Es steht also die zielgerichtete Erfüllung von vorgegebenen Aufgaben im Vordergrund. In der institutionellen Hinsicht umfasst es die Personen auf den verschiedenen Managementebenen tätig sind und deren Aufgabe vor allem auch in der Führung von Menschen besteht (vgl. Hesseler 2007, S. 10; Litke 2007, S. 20).

Unter Projektmanagement werden also sowohl die Durchsetzung von Vorgängen, eine Leitungsfunktion, als auch die handelnden Führungskräfte verstanden (vgl. Meier 2007, S. 154; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 5; Braun / Ginschel / Hagen u.a. 1995, S. 832). Durch ein vorausschauendes Denken sollen eventuell auftretende Probleme und Störungen verhindert werden, in dem zunächst die Mittel zur Zielerreichung und notwendige Handlungsmöglichkeiten ausgewählt und später die Umsetzung kontrolliert wird (vgl. Meier 2007, S. 154).

2.3 Definition des Projektmanagements

Bei der Definition des Projektmanagements unterscheidet man ebenfalls die sachbezogene und die institutionelle Sicht voneinander (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 2; Litke 2007, S. 20 f.). Projektmanagement im sachbezogenen Sinne umfasst alle Aktivitäten, die für die Definition, Planung, Kontrolle und den Abschluss eines Projektes erforderlich sind (vgl. Burghardt 2007, S. 10). Es dient damit der zielgerichteten Abwicklung der notwendigen Projektarbeiten (vgl. Burghardt 2007, S. 10). Die Ziel­richtung liegt dabei in der Sach-, Termin- und Kostengerechtigkeit (vgl. Burghardt 2007, S. 11; Meier 2007, S. 155). Das Projektmanagement im institutionellen Sinne bezeichnet die Organisations­einheit, die die zur Projektumsetzung erforderlichen Führungsaufgaben wahrnimmt (vgl. Zimmermann / Stark / Rieck 2006, S. 3).

3 Klassifizierung von Projekten

Mit der Klassifizierung von Projekten ist regelmäßig die eindeutige Zuordnung eines konkreten Projektes in eine Klasse gemeint (vgl. Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 39). Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass die zugeordneten Projekte in gewisser Weise gleichartig oder ähnlich sind, d.h. dass sie hinsichtlich bestimmter Merkmale oder Kriterien übereinstimmen (vgl. Motzel 2006, S. 148). Als Synonyme werden auch die Begriffe Projektkategorie, Projekttyp und Projektart verwandt (vgl. Motzel 2006, S. 148). Da bei der Anwendung verschiedener Dimensionen grundsätzlich auch eine Mehrfachzuordnung möglich ist, kann auch von einer Kategorisierung gesprochen werden (vgl. Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 39).

Der Zweck der Einordnung von Projekten in bestimmte Klassen kann darin gesehen werden, dass hierdurch eine Vorbereitung von Auswahlentscheidungen oder die Grundlage für Ressourcenzuordnungen geschaffen wird (vgl. Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 38). Auf diese Weise wird der Grundstein für erfolgreiche Projektdurchführung gelegt (vgl. Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 38). Der Grund hierfür liegt in den unterschiedlichen Anforderungen, die in organisatorischer und entwicklungstechnischer Hinsicht an die Abwicklung verschiedener Projekte gestellt werden (vgl. Jenny 2001, S. 58).

Um Projekte klassifizieren zu können, sind zunächst die Dimensionen zu identifizieren, anhand derer die Einteilung vorgenommen werden kann. Hierzu finden sich sehr verschiedene Ansätze zur Systematisierung (vgl. Frese 2005, S. 514). Häufig erfolgt die Charakterisierung des Projektes dabei anhand der Merkmale Komplexität und relative Neuartigkeit (vgl. Frese 2005, S. 512; Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 1; Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 31). Aber auch eine Klassifizierung in Abhängigkeit von der Struktur des Projektes selbst oder nach den Rahmenbedingungen, in denen das Projekt durchgeführt wird, ist denkbar.

Allerdings ist die konkrete Zuordnung eines Projektes nicht immer einfach (vgl. dazu Tabelle 1, Seite 6). Bereits die Schätzung vermeintlich einfacher Parameter, wie z.B. der Projektdauer oder des finanziellen Rahmens, sind häufig fehlerhaft (vgl. Litke 2007, S. 46; Frese 2005, S. 512). Die häufige Verfehlung der diesbezüglichen Projektziele belegt dies. Umso schwieriger fällt die Abschätzung der voraussichtlichen Komplexität oder des wahrscheinlich erreichten Innovationsgrades. Einschränkend bleibt festzuhalten, dass keine vollständig trennscharfe Abgrenzung zwischen Projekttypen möglich ist (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 35). Daher wird für die meisten Projekte nur eine tendenzielle Einordnung in eine bestimmte Projektklasse möglich sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Potentielle Probleme bei der Projektklassifikation

Quelle: in Anlehnung an Crawford / Hobbs / Turner 2006, S. 45

Aufgrund dieser Problematik und dem Umstand, dass die Berücksichtigung aller Klassifizierungsmöglichkeiten den Rahmen der Arbeit übersteigen würde, werden im Folgenden zwei Klassifizierungsansätze weiterbetrachtet. Es handelt sich hierbei um die Größe und den Inhalt eines Projektes.

3.1 Klassifizierung nach der Projektgröße

Man kann eine Dreiteilung der Projekte in Klein- Mittel- und Großprojekte (Programme) vornehmen (vgl. Motzel 2006, S. 148). Grundsätzlich gibt es jedoch keine eindeutig quantifizierbare Grenze zwischen Groß-, Mittel- und Kleinprojekten (vgl. Beiderwieden / Pürling 2001, S. 9). Die Einteilung liegt im Ermessen des Unternehmens und unterscheidet sich auch in den verschiedenen Branchen, in denen Projekte durchgeführt werden (vgl. Beiderwieden / Pürling 2001, S. 9). Als Indikatoren für die Projektgröße werden verschiedene Kriterien herangezogen. Hierzu zählen z.B. das Budget, die beteiligten Stellen, die Anzahl der Mitarbeiter und die Projektdauer. Beispielsweise bezeichnet Kerzner Projekte mit einem Projektvolumen von weniger als 1,5 Mio. € als Kleinprojekte (vgl. Kerzner 2008, S. 321). Eine Projektdauer unter einem Jahr ist nach seiner Auffassung ebenfalls ein Kriterium für ein kleines Projekt (vgl. Kerzner 2008, S. 321).

Auch die Differenzierung in nationale, internationale und interkulturelle Projekte kann als Klassifizierung nach der Projektgröße interpretiert werden (vgl. Motzel 2006, S. 148). Von einem internationalen Projekt spricht man, wenn eine grenzüberschreitende Arbeitsteilung vorliegt, also Organisationen verschiedener Länder in das Projekt eingebunden sind (vgl. Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 84). Dabei kann der Auftraggeber international sein, die Projektleitung international zusammengesetzt oder Teile der Projektleistung im Ausland erbracht werden (vgl. Corsten / Corsten / Gössinger 2008, S. 84).

Ebenfalls mit der Projektgröße korreliert die Ausrichtung des Projektes. Hier können strategische von operativen Projekten unterschieden werden (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34). Dabei zielen strategische Projekte auf übergeordnete Ziele ab, z.B. der Sicherung des langfristigen Erfolges und der Existenz des Unternehmens, indem sie die langfristige Entwicklung des Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen versuchen (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34 f.). Dazu beziehen sie auch die Umwelt des Unternehmens in ihre Überlegungen mit ein (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 35). Man kann diese Zielrichtung als die Sicherstellung der Effektivität des Unternehmens bezeichnen (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34). Strategische Projekte umfassen in der Regel einen langen Betrachtungszeitraum und sind aufgrund der grundsätzlicheren Ausrichtung weniger gut zu operationalisieren als operative Projekte (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34). Daher können sie in der Regel auch als größere Projekte angesehen werden. Im Gegensatz dazu richten sich operative Projekte an die Effizienz des Unternehmens und befassen sich somit mit der konkreten Umsetzung im Unternehmensalltag und abgegrenzten Problemfeldern (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34 f.). Aufgrund der Behandlung abgegrenzter Probleme sind sie meist besser strukturiert und einfacher verständlich und haben detaillierte Projektziele und Projektaufgaben (vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann 2008, S. 34 f.). Sie sind daher eher kleinere Projekte.

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