Diagnostische Instrumente der Personalauswahl beim Sozialamt der Landeshauptstadt Stuttgart

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Bedeutung der Personalauswahl

3 Sozialethische Prinzipien der Personalauswahl

4 Methoden der Personalauswahl
4.1 Personaldiagnostische Herangehensweisen
4.2 Das Anforderungsprofil als Basis der Personalauswahl
4.3 Personaldiagnostische Methoden
4.3.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen
4.3.2 Das Einstellungsinterview
4.3.3 Das Assessment Center

5 Schlussbetrachtung

6 Literatur- und Quellenverzeichnis

7 Anhang

1 Problemstellung

Eine der aktuell am häufigsten gestellten Fragen hat zum Inhalt, wie der Wirtschaftsstandort Deutschland den Herausforderung des internationalen Wettbewerbs effektiv und effizient begegnen und einen Spitzenplatz in internationalen Vergleichen einnehmen kann. Nach Gourmelon/Kirbach/Etzel (2005) konkurrieren Volkswirtschaften kaum noch über die klassischen Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit. Entscheidend für die Zukunftsfähigkeit sind primär die Güte der Infrastruktur sowie die Größe, die Qualität und die Entwicklung des Humankapitals. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 11) Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommt mit ihrem Know-how für den Erfolg eines Wirtschaftsstandorts und dessen Unternehmen eine Schlüsselfunktion zu, die in keiner Weise hinter der Bedeutung unternehmerischer Entscheidungen oder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zurücksteht. Auch der öffentliche Sektor ist dadurch mit in den internationalen Wettbewerb eingebunden und benötigt Strukturen, Prozesse und Organisationsformen, die in der internationalen Spitzenklasse mithalten. Vor allem aber sind Personen notwendig, die die Herausforderungen der Zukunft annehmen und professionell bewältigen. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 11)

Personalbeschaffung auf dem unternehmensexternen Arbeitsmarkt ist eine der bedeutendsten personalwirtschaftlichen Aufgaben. Ziel der externen Rekrutierung ist zum einen die Bereitstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Ressource, die unternehmensintern nicht vorhanden ist beziehungsweise innerhalb eines akzeptablen Zeitraumes nicht entwickelt werden kann, und zum anderen die Nutzung der gewonnenen Fähigkeitspotenziale zur Erreichung der Unternehmensziele. Der Erfolg der Personalbeschaffung wird im Wesentlichen von der Auswahl der Bewerberinnen und Bewerber bestimmt, die den Anforderungen vakanter Stellen am besten gerecht werden.

Vor dem Hintergrund des Stellenwertes der Personalauswahl und der ethischen Prinzipien werden in dieser Studienarbeit die Instrumente der Personalauswahl beschrieben, die beim Sozialamt der Landeshauptstadt Stuttgart Anwendung finden. Auf Basis einschlägiger Fachliteratur sollen gleichzeitig Möglichkeiten aufgezeigt werden, inwiefern diese Methoden besser eingesetzt werden können.

Die Struktur der vorliegenden Studienarbeit orientiert sich an der aufgezeigten Zielsetzung. Nachdem in diesem ersten Kapitel die Ausgangssituation und die Leitgedanken skizziert wurden, die dieser Studienarbeit zugrunde liegen, wird im zweiten Kapitel zunächst die Bedeutung der Personalauswahl bezogen auf den öffentlichen Sektor herausgearbeitet. Inhalt des dritten Kapitels sind die sozialethischen Prinzipien, welche bei der Anwendung der Instrumente der Personalauswahl stets Berücksichtung finden sollten. Im vierten Kapitel werden mit dem Fokus auf das klassische Einstellungsgespräch die beim Sozialamt der Landeshauptstadt Stuttgart zum Einsatz kommenden Instrumente der Personalauswahl dargestellt, um im fünften Kapitel die gewonnenen Erkenntnisse abschließend zusammen zu fassen.

2 Bedeutung der Personalauswahl

Das Personalmanagement steht vor einem großen Umbruch, der sich insbesondere durch den demografischen Wandel der deutschen Bevölkerung abzeichnet. Dieser führt zu einem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, welcher einen Fach- und Führungskräftemangel zur Folge hat und eine adäquate Personalbeschaffung zusehends erschwert. (vgl. Fuchs/Söhnlein 2007) Gleichzeitig ist unsere Gesellschaft von einem Wertewandel geprägt, der nach Meifert (2005) auch in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit eine Zunahme der allgemeinen Fluktuationsneigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beinhaltet und entsprechend stetige Ersatzeinstellungen erfordert. (vgl. Meifert 2005, S. 86) Allerdings darf gemäß Achouri (2007) keinesfalls vermutet werden, die Personalauswahl verliere damit an Bedeutung, da sich die Unternehmen eine kritische Personalrekrutierung nicht mehr erlauben können. Gerade weil die Fluktuationsrate von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erheblich davon abhängt, wie zufrieden diese im Unternehmen sind, muss bereits im Personalauswahlprozess vorweggenommen werden, ob die Bewerberinnen und Bewerber zum Unternehmen passen und ein für beide Seiten erfolgreiches langfristiges Arbeitsverhältnis möglich ist. (vgl. Achouri 2007, S. 2)

Im öffentlichen Sektor ist Personalmanagement oftmals durch die Bewältigung administrativer Aufgaben gekennzeichnet (zum Beispiel Personalaktenführung, Arbeitsvertragsabwicklung, Entgeltabrechnung und Zeiterfassung). Personalsuche und -auswahl externer Kandidatinnen und Kandidaten ist dagegen ein Aufgabenfeld, welches erst seit kurzem einen nennenswerten Stellenwert einnimmt. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 7) Dementsprechend ist davon auszugehen, dass die Methoden und Instrumentarien noch gering ausgeprägt und differenziert sind.

Allerdings hat sich der öffentliche Sektor in den letzten Jahren bereits tief greifender verändert, als dies in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird (Stichwort: Verwaltungsstrukturreform). Dieser Wandlungsprozess wird voranschreiten und die strategische Bedeutung der Personalauswahl weiterhin erhöhen, wobei vor allem die Auswahlkriterien fortlaufend hinterfragt werden sollten sowie an vorherrschende Rahmenbedingungen und definierte Zielsetzungen anzupassen sind. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 9) Sie müssen sowohl auf der Fach- als auch auf der Führungskräfteebene eine gründliche Potenzialanalyse der Bewerberinnen und Bewerber erlauben und eine systematische und zielgerichtete Personalrekrutierung im Sinne einer Investition in langfristige Arbeitsverhältnisse zum gegenseitigen Nutzen ermöglichen. Bevor jedoch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgewählt werden können, müssen sich diese jedoch zunächst einmal bewerben. Um Bewerbungen zu initiieren, sind die Entwicklung eines positiven Arbeitgeberimages und ein professionelles Personalmarketings erforderlich. In erster Linie sollte hierbei nicht die Sicherheit im Mittelpunkt stehen, sondern das Anstreben einer Hochleistungsorganisation. Darüber hinaus ist auch die Ansprache von Quereinsteigern aus der Privatwirtschaft empfehlenswert, um deren Gedankengut für neue Impulse zu nutzen und eine angestrebte Kulturveränderung herbeizuführen. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 13 f.)

Die Gesellschaft und damit auch der öffentliche Sektor stehen vor tief greifenden Veränderungen. Ein Paradigmenwechsel ist nach Gourmelon/Kirbach/Etzel (2005) in dem Sinne dringend erforderlich, dass Personalauswahlentscheidungen den Charakter einer „Bestenauswahl“ als Basis für die Organisationsentwicklung annehmen müssen. Angesichts dieser Herausforderungen ist zum einen eine Neubestimmung erforderlicher Kompetenzen sowie deren konsequente Umsetzung durch die Verantwortlichen notwendig. Auf der anderen Seite wird dies nur gelingen, wenn auch die zugrunde liegenden Rechtsgrundlagen, Strukturen und Traditionen neu überdacht und entsprechend geändert werden. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 14 )

Zudem ist zu beachten, dass Personaleinstellungen den Einsatz finanzieller, zeitlicher und personeller Ressourcen erfordern. Insbesondere Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl sind ausgesprochen teuer, da sie im Unternehmen ökonomischen Schaden verursachen können, der unter anderem aus zusätzlichen Personalbeschaffungs-, Personalauswahl- und Einarbeitungskosten und im Extremfall aus Freistellungskosten resultieren kann. Angesichts der angespannten Haushaltslage der Landeshauptstadt Stuttgart ist dies ein nicht unerheblicher Faktor, der die Bedeutung der Personalauswahl zunehmend verstärkt. Daneben wirken sich Fehlentscheidungen gegebenenfalls negativ auf das Arbeitsklima in der betroffenen Abteilung aus. Schlussfolgernd besteht die Aufgabe der Personalauswahl keinesfalls nur in der Feststellung des Eignungspotentials der Bewerberinnen und Bewerber mit dem Ziel, diejenigen auszuwählen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmöglich erfüllen. Neben den vorhandenen Qualifikationen ist zudem von großer Bedeutung, ob die Bewerberinnen und Bewerber bezüglich ihrer Mentalität in das Unternehmen passen und eine leistungsfördernde Arbeitsatmosphäre zu Vorgesetzten beziehungsweise Kolleginnen und Kollegen gewährleistet werden kann.

3 Sozialethische Prinzipien der Personalauswahl

Unabhängig davon, welche Methoden der Personalauswahl Anwendung finden werden, muss zunächst geklärt werden, welche sozialethischen Prinzipien sie zu vertreten haben. Hierzu zählen:

- Leistungs- und Chancengleichheit,
- Objektivität sowie
- Beurteilung der Gesamtperson.

Leistungs- und Chancengleichheit

Unsere Gesellschaft versteht sich als Leistungsgesellschaft, so dass die Wertorientierung „Leistungs- und Chancengerechtigkeit“ die Erwartungen bei der Personalauswahl bestimmt. Diese Wertorientierung wurde vom Gesetzgeber im Rahmen der Verfassung zum Prinzip erhoben (Art. 33 GG). Für die Personalbeschaffung im Öffentlichen Dienst bedeutet dies, für alle Auswahlüberlegungen entsprechende Kriterien anzulegen, diese kontinuierlich zu hinterfragen und bei Bedarf weiterzuentwickeln. In der Vergangenheit oftmals bevorzugte Beschaffungs- und Auswahlkriterien, zum Beispiel Herkunft, Familie, Partei-, Kirchen-, Gewerkschafts- oder Korporationszugehörigkeit, dürfen keine Anwendung mehr finden, da sie im Gegensatz zum „zweckrational^[1] “ begründbaren Leistungs- und Chancengerechtigkeitsprinzip stünden. Folglich bedarf es eindeutiger Verfahren der Personalauslese, um diesem Grundsatz zu entsprechen. (vgl. Schimmelpfennig 1987, S. 3 f.)

Zudem muss das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG) Berücksichtigung finden, welches am 18. August 2006 in Kraft trat. Mit diesem setzt Deutschland eine EU-Richtlinie um, die bestimmte Bevölkerungsgruppen vor einer systematischen Benachteiligung im Berufsleben schützen soll. Vor dem Hintergrund allgemeiner Werte wird im AGG festgehalten, dass kein Mensch im Berufsleben aufgrund der folgenden Merkmale benachteiligt werden darf:

- Rasse,
- ethnische Herkunft,
- Geschlecht,
- Religion,
- Weltanschauung,
- Behinderung,
- Alter oder
- sexuelle Identität. (vgl. o. V. 2006)

Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Personalauswahl. So darf beispielsweise der Arbeitgeber nicht willkürlich Personen ablehnen, weil sie älter als 50 Jahre sind oder einen bestimmten politischen Standpunkt vertreten. Beim Sozialamt der Landeshauptstadt Stuttgart bildet einzig die Institution des Frauenhauses eine Ausnahme. Hierbei ist es jedoch nachvollziehbar, dass keine männlichen Bewerber berücksichtigt werden können. Gemäß dem AGG haben Bewerberinnen und Bewerber die Möglichkeit, gegen potenzielle Arbeitgeber Klage einzureichen, wenn sie sich als Angehörige einer bestimmten Bevölkerungsgruppe systematisch benachteiligt fühlen. Daher empfiehlt sich für das Sozialamt eine größere Sorgfalt bei der Formulierung von Stellenausschreibungen, Absageschreiben und Ähnlichem.

Objektivität der Auswahlkriterien

Der Personalbeschaffungsprozess darf sich für jede Bewerbergruppe nur an einheitlichen anforderungsbezogenen Kriterien orientieren, die ihrerseits aus den Zielen des Unternehmens beziehungsweise der Verwaltung abgeleitet sind. Nicht zu berücksichtigen sind nicht anforderungsbezogene Eigenschaften oder Beziehungen der Bewerberinnen und Bewerber. Alle an der Personalbeschaffung mitwirkenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich somit von persönlichen und teilkollektiven Interessen frei zu halten. (vgl. Schimmelpfennig 1987, S. 6) Jedoch machen Wahrnehmungstäuschungen, selektive Wahrnehmung, selbst erfüllende Prophezeiungen oder Erinnerungsfehler eine objektive Entscheidung oftmals schwierig, da diese kaum vollständig ausgeschlossen werden können.

Im öffentlichen Sektor erweist es sich nach Gourmelon/Kirbach/Etzel (2005) als ganz besonders wichtig, dass parteipolitische Aspekte bei der Besetzung möglichst ausgeschalten und die angesprochenen Kompetenzfelder nachhaltig analysiert werden. Vielfach ist eine Durchführung von Assessment Centern notwendig, um einen möglichst objektiven Vergleich der Kandidatinnen und Kandidaten herzustellen. (vgl. Gourmelon/Kirbach/Etzel 2005, S. 14 )

Die Objektivität kann durch Standardisierung der Durchführungsdingungen, Auswertungsmodalitäten sowie eindeutige Interpretationsregeln erhöht werden. (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 252) Nach Cattell (1986) ist ein diagnostisches Verfahren dann objektiv, wenn die untersuchten Personen nicht erkennen können, was mit dem Verfahren gemessen werden soll. Dies liegt zum Beispiel vor, wenn den zu begutachtenden Personen ein konventioneller Fragebogen am Bildschirm im „Ja/nein“-Format dargeboten wird, die Auswertung des Tests jedoch nicht das Antwortverhalten beinhaltet, sondern die Entscheidungszeit pro Item, ohne dass die Untersuchten dies wissen. (vgl. Cattell 1986 zitiert nach Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 252)

Beurteilung der Gesamtperson

Bei der Durchführung der Methoden zur Personalauswahl darf die Bewerberin oder der Bewerber nicht ausschließlich als spezifisches Funktionsbündel oder als „Rollenspieler“ betrachtet werden. Insbesondere Bewerberinnen und Bewerber für den Öffentlichen Dienst müssen als Gesamtperson mit all ihren Merkmalen wahrgenommen werden. Nach Schimmelpfennig (1987) ist es „[...] der ganze Mensch, der in die Dienststelle eintritt, das Betriebsklima beeinflusst, ein bestimmtes Ansehen in der Öffentlichkeit genießt und als [Kollegin oder] Kollege eine Persönlichkeitswertung erfährt“ (Schimmelpfennig 1987, S. 6, Anmerkungen durch die Verfasserin). Allerdings ist einzugestehen, dass Gesamtpersönlichkeitsqualitäten nur schwer in den herkömmlichen Anforderungsmerkmalen fassbar sind. Sie werden jedoch zunehmend als beachtliche Integrationsvoraussetzung erkannt und anerkannt. (vgl. Schimmelpfennig 1987, S. 6)

4 Methoden der Personalauswahl

Bei der Personalauswahl müssen durch Anwendung geeigneter Methoden innerhalb kurzer Zeit möglichst zuverlässige Informationen über das Eignungsprofil der Bewerberinnen und Bewerber gewonnen werden, um Fehlbesetzungen und damit Frustration bei potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Kosten für den Arbeitgeber zu vermeiden. (vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 298) Art und Anzahl der Auswahlmethoden werden nach Hentze/Kammel (2001) „[...] von den Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes, von dem Angebot am Arbeitsmarkt und von den Wertmaßstäben [...]“ (Hentze/Kammel 2001, S. 298) bestimmt.

[...]

^[1] Zweckrational ist (nach Max Weber) ein Handeln, welches unter Anwendung einsichtiger Logik der verfügbaren Wissenschaft und Technik sowie der Beachtung voraussehbarer Wirkungen erfolgt. (Anmerkung der Verfasserin)