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Just-In-Time in der Automobilindustrie

Hausarbeit (Hauptseminar) 2002 37 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. VORWORT

2. DIE THEORIE DES JUST-IN-TIME-ANSATZES
2.1. DEFINITIONEN UND EINORDNUNG
2.1.1. Der japanische Kanban-Ansatz als Vorgänger des Just-in-Time-Konzepts
2.1.2. Definition des Just-in-Time-Prinzips
2.1.3. Just-in-Time als Teil der “schlanken Produktion“
2.2. VORAUSSETZUNGEN ZUR BETRIEBLICHEN EINFÜHRUNG DES JUST-IN-TIME KONZEPTS
2.2.1. Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Produktion
2.2.2. Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Beschaffung

3. UMWELTAUSWIRKUNGEN DES JUST-IN-TIME-ANSATZES
3.1 DEFINITION DER RELEVANTEN BEGRIFFLICHKEITEN
3.2 POSITIVE EFFEKTE DES JUST-IN-TIME-ANSATZES AUF DIE UMWELT
3.2.1 Räumliche Konzentration der Wertschöpfungspartner
3.2.2 Vermeidung unnötigen Handlings
3.3 NEGATIVE EFFEKTE DES JUST-IN-TIME-ANSATZES AUF DIE UMWELT
3.3.1 Luftverunreinigungen
3.3.2 Energieverbrauch
3.3.3 Treibhauseffekt
3.3.4 Waldschäden
3.3.5 Wasserverunreinigungen
3.3.6 Lärm
3.3.7 Landschaftsverbrauch
3.3.8 Verkehrsunfälle
3.3.9 Verkehrsabfälle und Schrott

4. DAS VOLKSWAGEN WERK IN WOLFSBURG
4.1. PRODUKTIONSABLAUF
4.2. JIT-BESCHAFFUNG BEI VOLKSWAGEN IN WOLFBURG

5. DER JIT-PROZESS BEI VOLKSWAGEN
5.1. DIE LIEFERANTEN
5.1.1. Ansiedlung
5.1.2. Anforderungen und Leistungsverpflichtungen
5.1.2.1. Logistik
5.1.2.2. Qualität
5.1.2.3. Vormaterial
5.1.2.4. Datenaustausch
5.1.2.5. Operative Abwicklung
5.2. LIEFERANTENSTEUERUNG
5.2.1. Langfristiger Planungshorizont
5.2.2. Operative Steuerung
5.2.2.1. Vorschau
5.2.2.2. Ist-Meldungen
5.3. ANLIEFERUNG
5.4. INFORMATIONSFLUSS
5.4.1. Standardorganisation
5.4.2. Notorganisation
5.5. LIEFERANTENBEWERTUNG

6. AUSBLICK
6.1 ERWARTETE ENTWICKLUNGEN IM AUTOMOBILBAU
6.1.1 Veränderungen der Kundenanforderungen
6.1.2 Effekte auf Produktion und Beschaffung
6.2 DAS VOLKSWAGEN-KONZEPT „WARENKORB“

7. FAZIT

8. LITERATURVERZEICHNIS

1. Vorwort

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung des Just- in-Time-Ansatzes im Volkswagenwerk Wolfsburg. Im Zuge unserer Recherche und Vorbereitung dieser Arbeit hatten wir auch die Möglichkeit, ein mehrstündiges Informationsgespräch über das Thema „Just-in-Time“ mit zwei Mitarbeitern der Volkswagenwerke zu führen, die für die Just-in-Time- Koordination, die Werkslogistik, Prozessoptimierung und für das Just-in-Time- Team dort im Betrieb zuständig sind.

Auch wenn das Praxisbeispiel der Volkswagenwerke im Vordergrund der Seminararbeit stehen soll, sollte zum Verständnis dieses praktischen Beispiels auch der theoretische Just-in-Time-Ansatz erläutert werden. Obwohl es in dem Gespräch in Wolfsburg mehr um die JIT-Beschaffung als um die –Produktion ging, gehen wir im Theorieteil auf beides ein.

Ferner beschäftigen wir uns im Folgenden sowohl mit der Umweltproblematik des JIT-Konzepts als auch mit einem Ausblick, wie sich der JIT-Ansatz in der Zukunft weiterentwickeln wird.

2. Die Theorie des Just-in-Time-Ansatzes

In diesem Teil folgt die Theorie, so dass wir uns dann später der praktischen Anwendung von JIT am Beispiel der Umsetzung bei der Volkswagen AG, Wolfsburg zuwenden können.

2.1. Definitionen und Einordnung

Zunächst einmal müssen einige Definitionen erfolgen und eine Einordnung des JIT-Ansatzes stattfinden.

2.1.1. Der japanische Kanban-Ansatz als Vorgänger des Just-in-Time-Konzepts

Nach dem Kanban-Ansatz wurde zum ersten Mal Anfang der fünfziger Jahre des 20. Jahrhunderts beim japanischen Automobilhersteller Toyota produziert. Aufgrund von Raumknappheit und Kapitalmangel überlegte man sich ein neues Produktionskonzept, dass zum Abbau der Lagerbestände führen sollte. (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531)

Die Entstehung der JIT-Planungsphilosophie wird auf die späten 1970er Jahre datiert (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 320), so dass man den Kanban- Gedanken auch als Vorgänger von JIT bezeichnen kann, obwohl das Kanban- System gleichzeitig das „wichtigste Steuerungsinstrument innerhalb der Just- in-Time-Produktion“ (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 368) darstellt.

Die Fertigungsstelle der nächsthöheren Produktionsstufe holt Materialien oder Vorprodukte bei der Stelle der nächstniedrigeren Produktionsstufe ab, sobald sie diese benötigt. Dieser Vorgang erfolgt nach dem Supermarktprinzip (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531): Erst nachdem das Pufferlager zwischen den Produktionsstufen leer oder fast leer ist, beginnt die in der Wertschöpfungskette vorangehende Stelle mit der Produktion, um das Lager wieder aufzufüllen. Ziel ist also ein möglichst geringer Bestand in den Lagern zwischen den Produktionsstufen.

Gesteuert wird diese Art der Vorgänge über die Kanbans, „Karten, die an leere Materialbehälter mit Komponenten oder Fertigwaren geheftet werden und die einem Produktionsauftrag gleichkommen“ (Vgl. Graumann, M. (1993), S. 451). Benötigt eine Produktionsstelle Nachschub an Vorprodukten, befördert ein Mitarbeiter leere Transportbehälter zur vorhergehenden Stelle. Die leeren Behälter lässt er dort stehen und nimmt volle Behälter, versehen mit Transportkanbans, die er vorher gegen Produktionskanbans ausgetauscht hat, wieder mit. Die Produktionskanbans wirft er in eine Sammelbox, die regelmäßig entleert wird. Die Produktionskanbans dienen der vorhergehenden Stelle nun als Produktionsaufträge. (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 532 f.) Man erkennt, dass nicht gemäss dem traditionellen „Push“- System, nach dem in der vorhergehenden Produktionsstufe die optimale Losgröße hergestellt wird und diese dann durch sämtliche nachfolgenden Stufen gedrückt wird, produziert wird, sondern mit Hilfe der Kanbans anhand eines „Pull“-Systems: Kleine Losgrößen werden je nach Nachfrage der nachgelagerten Stufen durch die Produktion gezogen. (Vgl. Fleischmann, B. (1988), S. 351) Lieferanten können über Lieferanten-Kanbans in dieses System einbezogen werden.

2.1.2. Definition des Just-in-Time-Prinzips

Eine knappe und prägnante Definition findet man bei Lee: Die JIT-Philosophie verlangt, dass „nur die kleinstnotwendigen Einheiten in kleinstmöglichen Mengen zu einem möglichst späten Zeitpunkt hergestellt werden“. (Lee, D.L. (ohne Jahresangabe), S. 74)

Es gilt, das Umlaufvermögen des Unternehmens zu reduzieren (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150), indem sämtliche Lagerbestände und damit die Kapitalbindung im Betrieb verringert werden. Durch dann nicht mehr so hohe Lagerbestände können Schwachstellen aufgedeckt werden, die vorher vielleicht nicht aufgefallen wären und nun durch Behebung zur Produktivitätssteigerung beitragen können (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150). Außerdem werden natürlich auch Lagerkosten gespart.

Gleichzeitig soll eine Reduzierung der Durchlaufzeiten durch die verschiedenen Produktionsstufen stattfinden, um Produkte schneller herstellen zu können. Kunden können dann schneller beliefert werden, so dass das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil erlangt. (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150)

Mit diesem Ziel hängt das Ziel der erhöhten Arbeitsproduktivität ebenso wie das der flexibleren kurzfristigen Lieferbereitschaft (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531) eng zusammen. Je produktiver gearbeitet wird, desto schneller und natürlich auch kostengünstiger kann hergestellt werden. Und je kundenorientierter und damit zufriedenstellender ein Unternehmen auf die Wünsche seiner Abnehmer eingehen kann, desto größer wird sein Kundenstamm, damit sein Absatz und damit im Normalfall auch sein Gewinn werden.

Ein weiterer JIT-Erklärungsansatz stellt der des Konzepts, dass „eine möglichst auftragsgenaue bzw. im Idealfall eine kundenauftragsgetriebene Produktion und Beschaffung zu erreichen versucht“ (Zäpfel, G. (1996), S. 863), dar. Als Ziel verbirgt sich hinter diesem Ansatz die Schaffung einer optimalen Wertschöpfungskette und damit das Erlangen eines hohen Qualitätsniveaus. Dazu sind allerdings umfangreiche betriebliche Reorganisationen notwendig. (Vgl. Zäpfel, G. (1996), S. 864)

So könnte das JIT-Konzept auf den ganzen Unternehmensprozess übertragen werden, angefangen bei der Produktentwicklung bis zur Markteinführung. Hinter dieser Überlegung steht wieder der Zeitvorsprung gegenüber den Mitbewerbern, der auch hier Wettbewerbsvorteile bei erheblich schnellerer Einführung neuer Produkte bringen kann. (Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 1251) Ungefähr so wie der Kanban-Ansatz lässt das JIT- Konzept seine Planung vom Endprodukt und vom Endabnehmer ausgehen. Vergleichbar mit dem oben genannten „Pull“-Prinzip, wird eine JIT-Produktion im „Reverse Engineering“- Prozess (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 151) quasi nachfrageorientiert von „hinten nach vorn“ aufgebaut.

Von der JIT-Produktion, die davon ausgeht, dass die Vorprodukte im eigenen Betrieb hergestellt werden, unterscheidet sich die JIT-Beschaffung (Vgl. Fandel, G. und Reese, J. (1989), S. 55 oder Hansmann, K.- W. (1999), S. 320 ff. und S. 368 ff.). Vorprodukte stammen nicht aus eigener Herstellung, sondern werden von einem Lieferanten bezogen.

Dieser Lieferant muss jedoch im Hinblick auf seine Lieferpünktlichkeit sowie auf die gleichbleibend gute Qualität seiner Produkte überprüft werden. Gelangen seine Vorprodukte verspätet in das Werk des Produzenten oder können sie wegen mangelnder Qualität nicht verarbeitet werden, verzögert sich die Produktion oder es kommt gar zum Fertigungsstopp. Das widerspräche dem Ziel der o.g. möglichst geringen Herstellungsdurchlaufzeit. Zu Lieferverzögerungen wegen Lieferschwierigkeiten des Lieferanten, aber auch aufgrund von nicht beeinflussbaren Transportschwierigkeiten (Staus auf den Straßen, schlechtes Wetter oder auch Verzögerungen durch Streiks) darf es nicht kommen. (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 321)

Eine JIT- Anlieferung ist für beide Partner wirtschaftlich nur dann sinnvoll, wenn es nicht zu einer einseitigen Kosten- und Risikoverlagerung des Produzenten auf den Lieferanten kommt (Vgl. Fandel, G. und Reese, J. (1989), S. 56), sondern wenn beide einen wirtschaftlichen Vorteil haben: Der Lieferant macht weiterhin einen Gewinn, in dem er seine Preise eventuell erhöht. Der Produzent trägt die unter Umständen erhöhten Preise, kompensiert diese höheren Kosten aber durch über diese Kosten noch hinausgehende Einsparungen im Lager- und Rüstkostenbereich und durch Wettbewerbsvorteile durch eine schnellere Produktion.

2.1.3. Just-in-Time als Teil der “schlanken Produktion“

„Schlanke Produktion“, bzw. im Englischen „lean production“ bezeichnet:

„(..1..) die systemische Betrachtungsweise des gesamten Wertschöpfungsprozesses und die ´Optimierung´ dieses durch kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten (...),

(..2..) das Setzen auf die Lösungskompetenz von Mitarbeitern vor Ort, wobei selbstorganisierende Organisationseinheiten (´Teams´) eine entscheidende Rolle spielen,

(..3..) den Aufbau von kooperativen Beziehungen zu den Wertschöpfungspartnern mit dem Ziel, gemeinsam die Material- und Warenflusskette optimal zu gestalten.“ (Zäpfel, G. (1996), S. 865)

Verbunden mit diesen Merkmalen sind die Ziele der Flexibilität bezüglich Kundenwünschen, der Ressourcenoptimierung und der Leistungserstellung möglichst nach Auftrag. (Vgl. Zäpfel, G. (1996), S. 865)

Zusammenhänge mit dem JIT- Konzept sind offensichtlich:

In Beziehung zu (..1..) soll auch mit Hilfe der JIT-Produktion eine optimale Wertschöpfungskette geschaffen werden.

Das JIT-Beschaffungskonzept geht, genau wie (..3..), von einer Zusammenarbeit zwischen Produzenten und Lieferanten aus.

Außerdem entspricht das Flexibilitätsziel bezüglich Kundenwünschen aus der

„schlanken Produktion“ dem der Kundenorientierung des JIT-Ansatzes, das der Ressourcenoptimierung im Ergebnis sowohl dem der Reduzierung des Umlaufvermögens als auch dem der schnelleren Durchlaufzeit und das Ziel der Leistungserstellung nach Auftrag dem des „Reverse Engineering“-Prozesses.

Keuper schreibt in diesem Zusammenhang sogar von einer Umsetzung der Zeitorientierung durch Reduzierung der Kapitalbindungskosten und Einhaltung der Liefertermine. (Vgl. Keuper, F. (2001), S. 73)

Somit sind die Zusammenhänge zwischen „lean production“ und JIT-Konzept dargelegt.

2.2. Voraussetzungen zur betrieblichen Einführung des Just-in-Time- Konzepts

Um in einem Industrieunternehmen eine Produktion nach dem JIT-Konzept zu implementieren, sind umfangreiche betriebliche Reorganisationen notwendig (s.o. unter 2.1.2.). Dasselbe gilt für die Einführung einer JIT-Anlieferung.

2.2.1. Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Produktion

Zur Erreichung kürzerer Durchlaufzeiten dient die Reduzierung nicht produktiver Rüstzeiten, indem man z.B. flexible Fertigungssysteme einsetzt, die einen notwendigen Werkzeugwechsel selbständig durchführen. Nach der Rüstzeitenreduzierung ergeben sich (entsprechend der benutzten Berechnungsformeln) auch automatisch kleinere optimale Losgrößen. (Vgl. Hansmann, K.- W., S. 368 f.)

Aufgrund dieser kleineren Losgrößen müssen weniger Zwischenprodukte gelagert werden. Darüber hinaus können die Ziele der schnelleren Durchlaufzeiten und der flexibleren kurzfristigen Lieferbereitschaft erfüllt werden.

Zur Erfüllung dieser drei Ziele macht es Sinn, eine Fertigung nach dem Kanban- Ansatz auszurichten und die Produktion nach dem Prinzip der Fertigungssegmentierung (Vgl. Wildemann, H. (1988), S. 95 ff.) zu organisieren: Große und komplexe Betriebseinheiten werden in kleine Einheiten zerlegt, die verschiedene Teile und Baugruppen vollständig bearbeiten. Damit werden sowohl einfache Organisationsstrukturen geschaffen als auch die Voraussetzung für eine bestmögliche Fertigung im Fluss. Mit Hilfe der kleinen Produktionseinheiten kann nach dem „Pull“-Prinzip gearbeitet werden.

Die bestmögliche Flussfertigung, aber auch die Herstellung nach dem „Pull“- Prinzip, wird durch möglichst viele „ständig wiederkehrende Produktionsabläufe“ (Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 535) gefördert. Eine besonders große Anzahl solcher vereinheitlichter, und somit die Produktion beschleunigender, Abläufe ergibt sich, wenn aus vielen Standardteilen wenige Produktvarianten hergestellt werden.

Um ständig wiederkehrende Produktionsabläufe zu ermöglichen und damit alltägliche Produktionsvorgänge ohne kostenintensive Überstunden, muss garantiert werden, dass weder eine Vielzahl von Produktvarianten noch eine ständig schwankende Menge an Erzeugnissen hergestellt wird. Sollte z.B. aufgrund eines außergewöhnlich hohen Auftrages die letzte Fertigungsstelle eine ungewöhnlich große Menge an Vorprodukten benötigen, so würde diese Stelle den Impuls an ihre Vorlieferanten weitergeben, und der ganze Produktionsablauf wäre gestört.

Um die Fertigungsteile zu ermitteln, für die es ratsam wäre, sie im Unternehmen überhaupt nach dem JIT-Konzept herzustellen, kann die ABC-Analyse (Vgl. Vry, W. (2000), S. 33) angewandt werden. Für A-Teile, also Teile mit einem hohen Verbrauchswert, und für B-Teile (mit mittlerem Mengen- und Wertanteil) ist eine Just-in-Time-Erstellung zu empfehlen. C-Teile (mit niedrigem Verbrauchswert) sollten nicht berücksichtigt werden, weil sie für eine hohe Kapitalbindung im Lager nicht so ausschlaggebend sind wie die anderen Teilearten. Über die ABC-Analyse hinaus führt die XYZ-Analyse zu dem Ergebnis, dass X-Teile mit gleichbleibendem Verbrauch und Y-Teile mit schwankendem Verbrauch sinnvoll just-in-time herzustellen sind, dass sich eine derartige Produktion für Z-Teile mit unregelmäßigem Verbrauch nicht lohnt.

Entscheidend für den JIT-Prozess ist eine hohe Qualität der von den Fertigungsstellen produzierten Vorprodukte. Denn sollten Vorprodukte aufgrund mangelnder Qualität von der nächsthöheren Stelle nicht weiterverarbeitet werden können und auch keine qualitativ einwandfreien Stücke mehr im Pufferlager vorhanden sein, kommt die gesamte Produktion der nachfolgenden Produktionsstufen zum Erliegen oder verzögert sich zumindest. Dass eine solche mindere Qualität vermutlich aber von den Mitarbeitern der kleinen Einheit, die ihre Baugruppe komplett selbst erstellen, unmittelbar erkannt wird und aus dem Herstellungsprozess sofort und nicht erst am Ende der gesamten Produktion entnommen wird, ist ein Vorteil der Fertigungssegmentierung. Außerdem können die Mitarbeiter vor Ort den Fehler gleich selbst und damit kostengünstiger beheben, als wenn der Fehler vielleicht erst am Ende der Produktion erkannt wird, es für eine Regulierung dann aber zu spät ist. (Vgl. Wildemann, H. (1988), S. 104)

Der Kontrolle der optimalen Qualität kommt in der JIT-Produktion also eine große Bedeutung zu. Neben der Selbstkontrolle der Mitarbeiter können zusätzlich automatisierte Kontrollen mit Hilfe von EDV-Einsatz erfolgen (Vgl. Graumann, M. (1993), S. 449), die selbst geringe Qualitätsschwankungen aufzeigen, die der Mensch nicht zu erfassen vermag, und die gleichzeitig beim ersten Fehler entweder diesen Fehler mit Hilfe eines Signals anzeigen oder sogar gleich von selbst die entsprechende Maschine stoppen und so die fehlerhafte Produktion anhalten.

Neben der Qualitätskontrolle ist das Industrieunternehmen aber natürlich auch auf die aktive Beteiligung der die Maschinen bedienenden Mitarbeiter an der Durchsetzung der JIT-Ziele wie verbesserter Kundenorientierung und kostengünstiger Produktion angewiesen. Denn die JIT-Produktion fordert von den Mitarbeitern mehr Selbständigkeit bei Entscheidungen, die Übernahme von mehr Verantwortung und ein Gruppendenken, da die Mitarbeiter für ihre Fertigungsstelle selbst zuständig sind. Und damit sind sie auch verantwortlich für die gesamte Produktion in Koordination mit den anderen Stellen.

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Details

Seiten
37
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638193894
Dateigröße
476 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v13850
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,3
Schlagworte
Just-In-Time Beispiel Automobilindustrie

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Titel: Just-In-Time in der Automobilindustrie