Kulturmarketing

Inhalt

1. Einleitung

2. Kulturmarketing
2.1. Begriffserklärung Kulturmarketing
2.2. Warum Kulturmarketing?
2.3. Ziele des Kulturmarketings

3. Methoden und Techniken des Kulturmarketings
3.1. Mission-Statement / erste Zielsetzung
3.2. Marketingforschung
3.2.1. Konkurrenz-Analyse
3.2.2. Umwelt-Analyse
3.2.3. Finanz- und Beschaffungs-Analyse
3.2.4. Nachfrage-Analyse
3.2.5. Potenzial-Analyse
3.3. Zieldefinition und Strategieplanung
3.4. Operatives Marketing
3.4.1. Programmpolitik
3.4.2. Preis- und Konditionspolitik
3.4.3. Distributionspolitik
3.4.4. Kommunikationspolitik
3.4.5. Servicepolitik
3.5. Marketing-Kontrolle und Marketing-Controlling

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die hier erstellte Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Kulturmarketings im öffentlich getragenen und geförderten Kulturbetrieb. Da Kultur jedoch meist ein regionales Gut ist, tritt ein sehr grundlegendes Problem auf: ein Kulturbetrieb lässt sich nur in einem kleinen Rahmen vermarkten und sehr selten landes- oder gar weltweit. Nichtsdestotrotz wurde der Begriff des Marketings im Kulturbereich in den letzten Jahren zunehmend bedeutsamer. Die Erkenntnis, dass Marketing mehr als nur Werbung ist, setzte sich dabei auch im Bereich des Kulturmarketing durch. Getragen werden die Kulturbetriebe hierbei von den Kommunen und Länder. Zur Demonstration, wie Kulturmarketing umgesetzt werden kann, wird der von Klein entwickelte Kulturmarketing-Management-Prozess vorgestellt. Wichtig dabei ist, dass Kulturmarketing in Verbindung mit einem speziellen Kulturbetrieb nicht in gleicher Weise auf einen anderen angewendet werden darf. Kulturmarketing verlangt immer nach individuellen, auf den jeweiligen Kulturbetrieb spezifizierten Maßnahmen. Der hier vorgestellte Kulturmarketing-Management-Prozess kann zu diesen führen. Der Schwerpunkt der hier erstellten Arbeit liegt auf dem externen Kulturmarketing.

2. Kulturmarketing

Das Kulturmarketing soll die Besonderheiten des Kulturbereichs berücksichtigen, um effizient zu sein. Vieles, was heute unter dem Term Kulturmarketing fällt, gibt es schon seit Jahren: Konkurrenz- und Potenzialanalysen, der Förderverein und Sponsoring (historisch Mäzenatentum), um hier nur einen Ausschnitt zu nennen.¹ Somit ist es einigen Betrieben noch gar nicht bewusst, dass sie damit schon ein gewisses Kulturmarketing praktizieren.

Einige Personen sehen jedoch das Kulturmarketing reduziert auf “Werbung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bzw. auf das richtige Verkaufen”.² Dies sind sicherlich sehr wichtige Teile des Kulturmarketings, beschreiben jedoch noch längst nicht das gesamte Spektrum, das von diesem abgedeckt wird. Welche Spektren genau vom Kulturmarketing umfasst und welche Zielsetzungen und Möglichkeiten aber auch Einschränkungen dahinterstehen, soll in folgenden Abschnitten erklärt werden.

2.1. Begriffserklärung Kulturmarketing

Marketing im Allgemeinen ist ein “Austausch von Dingen oder Leistungen von Wert und die Beeinflussung dieses Prozesses”.³ Diese Definition wird jedoch von Klein noch einmal spezifiziert und schreibt ihr eine Erklärungsfunktion zu, “wie Austauschprozesse zustande kommen“. Ebenfalls kann man daraus nach Klein “Hinweise zur Ausgestaltung dieser Austauschbeziehungen ableiten und diese anschließend in entsprechende Maßnahmen umsetzen”. Besonders wichtig ist nach Klein beim Kulturmarketing jedoch ebenfalls “analysierendes Vorgehen wie gestaltendes Handeln”. Da Kleins Definition aber recht allgemein formuliert ist, kann diese sowohl für profitorientierte als auch für non-profitäre Unternehmen angewendet werden.

Das aus der Privatwirtschaft stammende Marketing soll und kann nicht eins zu eins auf den Kulturbereich übertragen werden. Dies soll auch gar nicht geschehen, da die Produkteigenschaften und Zielsetzungen des Kulturbetriebes sehr spezifisch sind. Jedes Marketingkonzept, auch in der Privatwirtschaft, erfordert Kenntnisse der Eigenheiten der jeweiligen Märkte (z.B. Agrar-Marketing, Versicherungs-Marketing etc.).⁴ Innerhalb des Kulturmarketings müssen Güter, etwa Gemälde in einem Museum oder Dienstleistungen (wie etwa Unterricht an einer staatlichen Musikschule, der Volkshochschulkurs oder Theateraufführungen) unangetastet bleiben. So hat auch die Vermarktung des Kulturbetriebes seine Grenzen.⁵ Diese Grenzen werden von Klein so gesehen, dass es einen “systematischen Gesamtprozess” gibt.⁶ Dies muss so verstanden werden, dass das Marketing nicht nur ein Teil des Kulturbetriebes einnimmt sondern die Marketingphilosophie im gesamten Unternehmen ausgelebt wird.⁷ Dieser Gesamtprozess wird Kulturmarketing-Management-Prozess genannt. Dieser Kulturmarketing-Management-Prozess sorgt dafür, dass bereits vorhandene positive Ansätze oder entwickelte Ideen des Kulturbetriebs zu einem vernünftigen und überprüf- und kontrollierbaren Gesamtkonzept zusammenfügt werden.⁸ Dieser Prozess wird als marktorientiertes Management verstanden.

Durch das Kulturmarketing müssen grundlegende Prozesse verändert werden. Ein Kulturbetrieb steht immer vor dem Problem, nur eine bestimmte Zielgruppe zu erreichen, die mit dem Betrieb altert. Daher muss verstärkt auf die Kundenorientierung eingegangen werden.⁹ Um der Kundenorientierung gerecht werden zu können, sollte “die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten” auf den Kunden als Hauptaufgabe betrachtet werden. Ebenfalls sollte versucht werden, alle Mitarbeiter einer Kultureinrichtung am Kulturmarketing teilhaben zu lassen, auch die, die nicht im unmittelbaren Besucher- und Nutzerkontakt stehen.¹⁰ Zur Umsetzung dieses Plans muss ein Kulturbetrieb zu allererst ein Profil entwickelt haben, bei dem die neue Zielgruppe klar definiert ist und in dem die Ziele der Markterschließung klar definiert sind.¹¹

Hierbei soll erreicht werden, dass kulturell interessierte Menschen durch Marketingmaßnahmen zum Besuch einer Kulturinstitution angeregt werden, wie es Klein in seiner Definition zum Kulturmarketing erläuterte.¹² Die Gewinnmaximierung darf hierbei jedoch nicht im Vordergrund stehen. Ebenfalls muss nicht versucht werden, das Produkt für jedermann zu attraktivieren sondern den Künstler seine Authenzität wahren zu lassen. Das Kulturmarketing kann das Zusammentreffen des eigenständigen Programms eines Kulturbetriebes mit den dafür interessierten und offenen Menschen systematisch steuern.¹³

2.2. Warum Kulturmarketing?

In Zeiten der Wirtschaftskrise und den daraus schwindenden Besucherzahlen müssen Kulturinstitutionen mehr und mehr versuchen eine Attraktivitätssteigerung zu erzielen. Das ist der einzige Weg, den Weiterbestand zu sichern. Ebenfalls muss versucht werden, neue Besuchergruppen zu erreichen. Auch den ständig wachsenden Ansprüchen durch die immer größer werdende Erlebnisorientierung muss etwas entgegengesetzt werden. Im Folgenden wird auf die erwähnten Gründe eingegangen.

Kulturbetriebe sind gezwungen, nachfrage- und wettbewerbsorientiert zu handeln. Hierbei sind besonders die Institutionen gemeint die sich ausschließlich von staatlicher Hand finanzieren lassen, jedoch kaum Auslastung haben, da die Attraktivität noch sehr gering ist. Die Existenzberechtigung eines Kulturbetriebes darf und kann nicht als selbstverständlich betrachtet werden. Es besteht hoher Legimitationsbedarf, noch pointierter ausgedrückt: Legitimationsdruck.¹⁴ In Zeiten finanzieller Nöte müssen die Kulturbetriebe versuchen, sich teilweise selber zu tragen, da die Finanzmittel für kulturelle Zwecke ebenfalls geringer werden. Weitere Finanzquellen müssen aufgetan werden. Besonders die Akquise von privaten Sponsoren oder Stiftungsgeldern muss unbedingt vorangetrieben werden. All dies verlangt in der heutigen Zeit eine Professionalisierung des Kulturmarketings.¹⁵

Das Problem in heutiger Zeit ist das Überangebot auf dem Freizeitmarkt. Private und öffentliche Unternehmen teilen sich den Markt. Somit kann sich das Publikum für das attraktivere Angebot entscheiden, was oft auf Kosten der öffentlichen Einrichtung geschieht, da diese nicht gewohnt sind, auf Profit aus zu sein. Sie waren auf die Kunden nicht angewiesen, da sie immer auf die staatliche Förderung zählen konnten.

Nicht nur der Kulturbetrieb wandelt sich, sondern auch das Publikum - durch technische Innovationen, Bildung und viele andere Faktoren. Zum Beispiel ist der Kunde von heute gewohnt, sich flexibel entscheiden zu können. Theater-Abos sind heutzutage nicht mehr so beliebt wie noch vor 20 Jahren. Dafür können sich aber flexibel einzusetzende Kundenkarten wachsender Beliebtheit erfreuen.¹⁶

2.3. Ziele des Kulturmarketings

Kulturmarketing hat vielerlei Ziele. Diese können jedoch auf Grund ihrer Menge nicht alle aufgezählt werden. Hier nur ein paar Beispiele:

- Schaffung des größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzens
- Bessere Ausnutzung des Kundeninteresses
- Mobilisierung von neuen Zielgruppen
- Individualität schaffen, Abgrenzung von ähnlichen Unternehmen
- Konkurrenzfähigkeit
- Schaffung von finanzieller Sicherheit

3. Methoden und Techniken des Kulturmarketings

Um die Marketinginstrumente richtig einzusetzen, muss versucht werden, einen geschlossenen Gesamteindruck, eine so genannte Corporate Identity zu schaffen. Das Unternehmen soll sich auf dem Markt so positionieren und eine Identität schaffen, dass es für den Betrieb als auch für das Produkt gut wirtschaften kann - aber seine Autenzität nicht verliert.¹⁷ Die hier dargestellte Form bezieht sich hauptsächlich auf das Kulturmarketing-Management-Modell nach Klein¹⁸ und beschreibt das Kulturmarketing als Prozess mit klaren Abfolgen wie auch Rückkoppelungen (vgl. Abb. 1). Im Folgenden wird immer wieder auf dieses Modell Bezug genommen.

[...]

¹ vgl. Klein 2001, S. 10

² Klein 2001, S. 7-8

³ Klein 2001, S. 14

⁴ vgl. Heinrichs und Klein 2001, S. 197

⁵ vgl. Reimann und Rockweiler 2005, S. 30

⁶ Klein 2001, S. 8

⁷ vgl. Holch 1995, S. 51 f

⁸ vgl. Klein 2001, S. 8 f

⁹ vgl. Reimann und Rockweiler 2005, S. 34

¹⁰ Holch 1995, S. 48 sowie Klein 2001, S. 80-81

¹¹ vgl. Kulturmarketing-Management-Modell von Reimann und Rockweiler 2005, S. 36

¹² vgl. Klein 2003, S. 22

¹³ vgl. Reimann und Rockweiler 2005, S. 35

¹⁴ vgl. Reimann und Rockweiler 2005, S. 29 f

¹⁵ vgl. ebd. S. 25

¹⁶ vgl. Klein 2001, S. 393 f

¹⁷ vgl. Geyer und Vermeulen 1995, S. 87 f

¹⁸ vgl. Klein 2001, S. 95