Ziele im Key Account Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ziele Key Account Management

3 Quantitative Ziele
3.1 Zielsetzung im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit Key Accounts
3.2 Kombinierte Push- und Pull-Strategie

4 Qualitative Ziele

5 Instrumente des Key Account Management

6 Fazit

Vorausschau – Neuerscheinungen zum Thema Key Account Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Key Account Managements auf auf quantitativer Ebene

Abbildung 2: Zielsetzung von Geschäftsbeziehungen im Key Account Management

Abbildung 3: Kombinierte Push- und Pull-Strategie des Key Account Managements

1 Einleitung

Ziele sind die wichtigste Voraussetzung zur Planung von relevanten Eckdaten im Sinne eines effizienten Key Account Managements. Sie beeinflussen zugleich die Wahl der Instrumente, welche die Akteure dazu befähigen sollen, die gesetzten Ziele auch tatsächlich zu erreichen. Nachfolgend werden die Kernziele des Key Account Managements nach quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten betrachtet und ein Ausblick auf mögliche (Marketing)Instrumente gegeben.

2 Ziele Key Account Management

Die Ziele des Key Account Management können in drei Dimensionen gruppiert werden. Diese Gruppierung stellt damit eine Entwicklung vom Cross- zum Strategic Selling dar. Verbunden damit wird eine Strategieformulierung generiert, die folgenden Bezug darstellen soll:

- Bestimmung des Status-Quo (Aussage – Wo stehen wir?)
- Analyse und Bewertung bestehender Chancen und Risiken
- Zielplanung (Aussage – Wohin wollen wir?)
- Ableitung eines Maßnahmenplans mit Details zu Terminen, Verantwortlichkeiten und Kosten
- Integration eines adäquaten Controlling–Rahmens mit dem Zielfokus der Fortschrittskontrolle, Plankosten und –aufwendungsvorgabe¹

Dimensionierung meint die Orientierung vom Single- zum produktbezogenen Cross-Selling, bei der zusätzlich zum einen Produkt noch weitere aus dem Produktportfolio verkauft werden. Der Status vom Single–Selling hin zum übergreifenden Cross–Selling stellt dar, dass Produkte oder Produktgruppen innerhalb der Kundenfirma an andere Standorte, Regionen oder auch in andere Länder verkauft werden. Die dritte Dimension orientiert sich an der Entwicklung vom Cross–Selling zum Up–Selling. Hier werden Produktgruppen gebündelt und um Services erweitert, wodurch ein Up–Selling, also der Verkauf einer ganzheitlichen Lösung bis hin zum Conjoint Developement, einer gemeinsamen Produktentwicklung mit dem Kunden generiert werden kann.

Bezogen auf die Ausrichtung und Messbarkeit dieser Ziele, wird zwischen quantitativen und qualitativen Ansätzen unterschieden. Den Zielerreichungsgrad stellt das Key Account Controlling durch Kennzahlenermittlung dar und bietet bei Abweichungen die Option, hier operativ gegen zu steuern. Als weiteres Instrument könnte eine Balanced–Scorecard zum Einsatz kommen, weil damit die Möglichkeit erschlossen wird, Ziele des Key Account Managers in Marketing-, Finanz-, Prozess- und Mitarbeiterzielen zu integrieren um letztlich einen Implementierungsplan zu entwickeln.² Es sei aber angemerkt, dass sämtliche Maßnahmen ausschließlich innerhalb des von der Unternehmensstrategie vorgegebenen Rahmens entwickelt werden müssen, auch dann wenn dieser Rahmen behindernd wirkt.³

3 Quantitative Ziele

Die quantitativen, im Sinne von operationalen Zielen des KAM lassen sich durch die Verbesserung der Wettbewerbsposition, die Verbesserung der Geschäftsbeziehungen, die Stärkung der vertikalen Marktposition im Sinne des Marktanteils sowie die Minimierung des Koordinationsaufwandes differenzieren.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des Key-Account-Managements auf quantitativer Ebene

Quelle: Baguhl, O. (2004): Key-Account-Controlling im Marketing für

Industriegüter, S. 46

Die Zielsetzung im Sinne einer Verbesserung der Wettbewerbssituation wird durch den Einsatz von Experten begünstigt. Dabei sind zwar nicht die Wettbewerbsfaktoren beeinflussbar, aber das KAM verfügt durch seine Marktnähe und die besonderen Beziehungen zu den Entscheidungsinstanzen über einenoptimalen Informationsstatus, hinsichtlich der vom eigenen Unternehmen bzw. vom Wettbewerber angebotenen Produkte.⁵ Diese Besonderheit kann zu Veränderungen in Bereichen wie Firmenimage, Distribution, Vertrieb und Service führen und als positiver Impulsgeber fungieren.⁶ Dem KAM fällt damit auch die Überprüfung der Unternehmenskonzeptionen und –strategien, dadurch bedingt ebenso das Vorgehen am Markt, zu. Sofern sich Maßnahmen im Rahmen eines KAM erfolgreich mit den Key Accounts umsetzen lassen, steigt die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs, auch im Hinblick auf die übrigen Kunden des Unternehmens.⁷ Das KAM kann durch die Versorgung der Key Accounts mit einer ausgewählten Unterstützung eine Barriere zwischen dem eigenen Unternehmen und seinen Wettbewerbern errichten, sodass sich für das Unternehmen ein wichtiger Wettbewerbsvorteil generieren lässt.⁸

[...]

¹ vgl. Ackerschott, H. (2001): Strategische Vertriebssteuerung, S. 99f.

² vgl. Hofmaier, R.: Key-Account-Management, SalesBusiness, Heft 07/2008, S. 45.

³ vgl. Ackerschott, H. (2001): Strategische Vertriebssteuerung, S. 99f..

⁴ vgl. Gaitanides, M./Diller, H.: Großkundenmanagement, a.a.O., S. 186.

⁵ vgl. Münzberg, H.(1990): Das Konzept des Key-Account-Managers im Kontext ausgewählter Theorieansätze, Bad Homburg, S. 19.

⁶ vgl. Gaitanides, M./Diller, H.: Großkundenmanagement, a.a.O., S. 16.

⁷ vgl. Sidow, H.D. (1993): Key-Account-Management, S. 12.

⁸ vgl. Herrmann, A./Huber, F./Fischer, M.: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Unternehmenserfolg, krp, 14. Jg. (2000), Sonderheft 3, S. 15-21.