Corporate Governance in Europa vs. Sarbanes-Oxley-Act in USA

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Corporate Governance “Code of best pratice”
2.1 Geschichte – Corporate Governance
2.1.1 Komponenten – Corporate Governance
2.1.2 Funktionen – Corporate Governance
2.2 Auswirkungen – Corporate Governance auf die Unternehmensorgane (Vorstand, Aufsichtsrat, Aktionäre)
2.3 Einfluss der Abschlussprüfer / Wirtschaftsprüfer
2.4 Vor- und Nachteile – Corporate Governance
2.5 Praktische Umsetzung – Corporate Governance am Beispiel SAP AG

3 Sarbanes-Oxley Act in den USA
3.1 Geschichte – Sarbanes-Oxley Act
3.2 Regel – Sarbanes-Oxley Act (Section 302 und 404)
3.3 Praktische Umsetzung – Sarbanes-Oxley Act am Beispiel SAP AG
3.4 Kritik – Sarbanes-Oxley Act

4 Corporate Governance versus Sarbanes-Oxley Act
4.1 Unterschiede zwischen Corporate Governance und Sarbanes-Oxley Act (Vor- und Nachteile von CG unter Berücksichtigung indifferenter Systemansätze)
4.2 Probleme bei den Überwachungssystemen
4.3 Dominanz – Sarbanes-Oxley Act
4.4 Grenzen beider Systeme

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Bilanzskandale von Enron, Worldcom, Vivendi Universal und sonstiger Unternehmen gehen der Entwicklung von Corporate Governance in Europa und dem Sarbanes-Oxley Act in den USA voraus¹. Dabei ist immer wieder festzustellen, dass eine Berücksichtigung bzw. Anwendung der Corporate Governance nicht nur Anleger (Shareholder), sondern auch ganze Unternehmen vor bedrohlichen Schieflagen oder gar Insolvenz schützt. Zugleich können wir feststellen, dass Unternehmen, welche die Corporate Governance Richtlinien voll beachten in der Regel auch erfolgreicher am Markt agieren.

1.1 Problemstellung

Zu wissen, ob ein Unternehmen die Corporate Governance Richtlinien in seiner Unternehmensphilosophie berücksichtigt oder nicht, ist ein wichtiger Indikator für dessen Wirkung auf seine Umwelt. Die folgende Arbeit beschäftigt sich genau mit diesem Zusammenhang und stellt dabei auch Unterschiede einer kontinental-europäischen Corporate Governance zum Sarbanes-Oxley Act des angelsächsischen Gebietes im speziellen dar. Seine Unverzichtbarkeit findet hier ebenso Berücksichtigung wie deren ständige Weiterentwicklung.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit gibt einen Überblick über verschiedene Corporate Governance Verfahren und deren theoretischen Fundamente. Dabei werden zwei Ansätze des Corporate Governance untersucht. Zwei praktische Beispiele, die jeweils auf die Corporate Governance in Europa und den Sarbanes-Oxley Act ausgerichtet sind, verdeutlichen die Bedeutung beider Systeme. Abschließend wird erkennbar, dass beide Systeme zwar unterschiedliche Ausrichtung haben und zugleich auf differierende Zielgruppen fokussiert sind, aber trotzdem im Wirtschaftsleben globaler Märkte unverzichtbar zu sein scheinen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Einführung in die Gegenüberstellung von Corporate Governance in Europa und des Sarbanes-Oxley Act in den USA sollen sowohl die Funktionen, die Komponenten als auch deren Zielfokus dargestellt werden.

In Kapitel zwei steht die Corporate Governance in Europa im Vordergrund. Dazu wird einerseits auf deren Entstehung bzw. deren Historie eingegangen. Andererseits stehen seine Funktionen, Auswirkungen auf die Unternehmensorgane und die daraus resultierenden Vor- und Nachteile im Mittelpunkt.Schließlichfinden die Ergebnisse der Untersuchung auf ein praktisches Beispiel Anwendung.

Im dritten Kapitel der Arbeit wird auf den Sarbanes-Oxley Act eingegangen. Die historische Entwicklung, derSchließlichauch die Notwendigkeit des SOA folgt, wird ebenso berücksichtigt wie seine Wirkungsweise. Seine praktische Umsetzung auf börsennotierten Unternehmen und die damit verbundene Kritik an dem System des Sarbanes-Oxley Act im Allgemeinen runden diesen Bereich ab.

Das vierte Kapitel sollSchließlichder Gegenüberstellung beider Systeme gewidmet sein. Hierbei werden sowohl deren Unterschiede als auch die Probleme innerhalb des Corporate Governance und des Sarbanes-Oxley Act herausgestellt. In diesem Zusammenhang stehen ebenfalls deren Grenzen. Die Dominanz des Sarbanes-Oxley Act wird trotz aller Kritikpunkte dennoch deutlich. Hierbei dürfen jedoch die Hintergründe, die unter Umständen zum Scheitern der beiden Systeme führen könnten, nicht unbeachtet bleiben.

2 Corporate Governance “Code of best pratice”

Corporate Governance gilt als Teil der Corporate Finance². Es stellt die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze dar. Angestrebt wird die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz, auf der obersten Unternehmensebene, Transparenz³. Ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle erscheint dabei erstrebenswert. Eine gute Corporate Governance umfasst die Beachtung aller Regeln und Verhaltensmaßstäbe. Durch die Veränderungen im regulatorischen Umfeld werden die Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene vor neue Herausforderungen gestellt⁴. Die Eröffnung des European Corporate Governance Institute (ECGI) soll mittelfristig für länderübergreifende Standards bei den Corporate Governance Richtlinien sorgen. Auf dem Weg zur europäischen Corporate Governance beschäftigt sich das ECGI mit der Forschung für effiziente und verbindliche Standards am Finanzplatz Europa⁵. Dabei sei auf die zahlreichen Reports verwiesen, die einer solchen Entwicklung Rechnung tragen sollen.

Eine kleine Auswahl wichtiger Reports:

- Cadbury-Report

Benannt nach dem Vorsitzenden der staatlichen Kommission Sir Adrian Cadbury stellt dieser Report aus dem Jahre 1992 einen Meilenstein der CG-Debatte in Großbritannien dar. Seine Empfehlungen gehören zu den Listing Rules der Londoner Börse.

- Principles of Corporate Governance der OECD

Die 1999 formulierten Verfassungsprinzipien der supranationalen OECD markieren einen

bemerkenswerten globalen Konsens in Bezug auf Fragen der CG.

- German Code of Corporate Governance (GCCG)

Dieser von Experten aus Wissenschaft und Praxis vorgelegte Kodex ist ein breit

angelegter Diskussionsvorschlag innerhalb der deutschen CG-Debatte⁶.

Folgende Kräfte tragen zu einer praxiswirksamen Corporate Governance bei:

- Kapitalmärkte,
- Produkt-, Faktor- und Arbeitsmärkte,
- Firmeninterne Kontrollsysteme sowie die Funktion des Board of Directors

(Verwaltungsrat bzw. Aufsichtsrat),

- Rechtssystem, Politik und regulatorische Bestimmungen⁷.

2.1 Geschichte – Corporate Governance

Grundlage für die Entwicklung des Corporate Governance in Europa waren vor allem die Bilanzskandale von VIVENDI UNIVERSAL, Parmalat und Ahold⁸. Der Kodex wurde dann schließlich trotz langer Blockade durch private Interessengruppen im Jahre 2000 eingeführt⁹. Dabei sind auch die unterschiedlichen gesellschaftsrechtlichen Vorschriften der Mitgliedsstaaten der EU zu beachten und zu koordinieren. Schließlich einigten sich die Mitglieder darauf, einen Mindeststandard einzuführen. Dessen Einhaltung wird seither durch eine Regierungskommission des Europäischen Parlaments überwacht.

2.1.1 Komponenten – Corporate Governance

Corporate Governance erzielt vor allem durch seine zahlreichen, unterschiedlichen Komponenten den gewünschten Erfolg. Dabei spielen sowohl das Stategic Governance, das internal and external Controlling als auch das Monitoring eine wichtige Rolle. Corporate Social Responsibility, Corporate Sustainability, Sustainable Investments und Community Involvement sind weitere Einflussgrößen. Schließlich runden die Komponenten Business Ethics, Leadership, Longterm Shareholder Value und das General Management Modell das Konzept ab¹⁰.

2.1.2 Funktionen – Corporate Governance

Die Stellung der Aktionäre und die Wahrnehmung der Eigentümerrechte sollen nachhaltig gestärkt werden.¹¹ Damit gekoppelt ist die gezielte, offene Reglementierung hinsichtlich einer umfassenden Information gegenüber den Aktionären zu sehen.¹² Die Kompetenzen und Verantwortung für grundlegende Entscheidungen obliegen dem Gesamtvorstand. Der Vorstand als Leitungsorgan der Gesellschaft ist für die Umsetzung und den Erfolg verantwortlich. Dieser wird durch eine interne Revision ständig überwacht. Interessenkonflikte und Eigengeschäfte die ein Kurswert-Volumen von 10000 € übersteigen, sind der Gesellschaft zu melden. Der Vorstand ist verpflichtet Interessenkonflikte offen zu legen. Ferner ist grundsätzlich ein Wettbewerbsverbot zu beachten.

Externe Organfunktionen wie etwa die Wahrnehmung von Aufsichtsratsmandaten in Fremdgesellschaften bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrates¹³. Die Vergütung der Unternehmensorgane richtet sich maßgeblich nach den Aufgabenbereichen, Verantwortung und Erreichung von Unternehmenszielen. Die fixen und variablen Gehaltskomponenten sind ebenso im Geschäftsbericht dar zu stellen, wie Details über Stock Options. Kompetenzen und Verantwortung umfasst die Kontrolle und Entscheidungsunterstützung, die Geschäftsordnung mit Informations- und Berichtswesen, dem Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte. Zusätzlich ist geregelt, dass jährlich mindestens 4 Sitzungen des Aufsichtsrates einberufen werden müssen. Der Aufsichtsratsvorsitzende ist für deren Leitung zuständig und hält darüber hinaus immer Kontakt zum Vorstandsvorsitzenden der Gesellschaft. Die Bestellung des Vorstandes erfolgt durch den Aufsichtsrat.

Die Transparenz stellt eine wichtige Verpflichtung zur Einhaltung des Corporate Governance Kodex dar und ist im Geschäftsbericht aufzunehmen. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung der CG - Inhalte. Rechnungslegung und Publizität meinen die Offenlegung der Aktionärsstruktur im Detail. Der Konzernabschluss erfolgt dabei nach IFRS / US-GAAP, Jahres- und Quartalsberichte mit entsprechenden Statements zu Änderungen / Abweichungen / Ausblicke dienen dabei als Ergänzung. Die Etablierung externer Kommunikation, wobei neue Tatsachen zeitgleich allen Aktionären mitgeteilt werden, runden die Regelungen ab. Der Jahresabschluss ist spätestens 4 Monate nach Ende des Geschäftsjahres vorzulegen. Für Quartalsberichte gilt eine Frist von 2 Monaten. Der Anhang hierzu muss detaillierte Aussagen über Risiken und deren Management enthalten. Im Rahmen der Investor Relations sind diese unverzüglich über neue Tatsachen zu unterrichten, die zur Beeinflussung der Aktienkurse führen. Es ist ferner vorgesehen einen Finanzkalender für das kommende Jahr aufzustellen, regelmäßige Conference Calls / Investoren Veranstaltungen ab zu halten. Informationen sind außerdem zeitgleich via Internet zu publizieren¹⁴.

Bei der Abschlussprüfung der Gesellschaft ist die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer besonders hervorzuheben. Bei Verdacht der Befangenheit bedarf es der Unterrichtung des Aufsichtsratsvorsitzenden. Auch die Klärung von Interessenkonflikten, Management Letter mit Informationen zu Schwachstellen, einer Beurteilung der Funktionsfähigkeit des Risikomanagements finden Beachtung. Die Überwachung erfolgt dabei im Rahmen der Abschlussprüfung sowie der Evaluierung durch Sachverständige Dritte¹⁵.

[...]

¹ vgl. BfuP Betriebswirtschaftliche Forschung u. Praxis (1/2006): Seite 62

² vgl. Volkert, R. (2006): Seite 986

³ vgl. Jäger, C. (2006): Seite 7

⁴ vgl. http://www.pwc.com/extweb/indissue.nsf/docid/BBCD1781390AD2D080256/C1600543C09

⁵ vgl. http://www.pwc.com/extweb/indissue.nsf/docid/66E1CCA845F6B44680256C150055160C

⁶ vgl. http://www.4managers.de/index.php?id=589

⁷ vgl. Volkert, R. (2006): Seite 985

⁸ vgl. Jäger, C. (2006): Seite 36

⁹ vgl. Jäger, C. (2006): Seite 35

¹⁰ vgl. Jäger, C. (2006): Seite 6

¹¹ vgl. Volkart, R. (2006) : Seite 986

¹² vgl. Jäger, C. (2006): Seite 7

¹³ vgl. Volkert, R. (2006): Seite 990 (Bsp.204)

¹⁴ vgl. Geschäftsbericht 2005 SAP AG

¹⁵ vgl. ebenda